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周會周報，看似眾所周知，但當PMO把這一話題列入討論候選列表時，居然獲得了大部分項目經(jīng)理的積極投票，看起來這里頭似乎有不簡單的疑問和困惑。

“關(guān)于周會”

先來說說周會，通過調(diào)查目前項目經(jīng)理們所處的項目中，毫無例外地擁有各自的周會，但開法略有不同，主要分為三類：

（1）“全體類”周會

全體類，就是項目全體人員共同參與，這根據(jù)項目大小不同又有差異。技術(shù)研發(fā)類項目，本身以研發(fā)人員為主體，周會以所有人員的狀態(tài)和項目信息同步為主；也會有部分產(chǎn)品類項目，雖然角色和人數(shù)眾多，但依然會有全體參與的周會，時間控制在半小時內(nèi)，以產(chǎn)品和團隊的動向同步為主。

（2）“組長類”周會

組長類，這也是目前占比最高的周會形式，更多存在于產(chǎn)品類項目中。各組同步狀態(tài)，同時了解產(chǎn)品最新情況以及討論重要產(chǎn)品事宜。

（3）“三方類”周會

三方類，主要是產(chǎn)品運營市場三方周會，也存在于產(chǎn)品類項目中。因為這三方是產(chǎn)品動向的主要來源，且日常溝通合作中需要協(xié)調(diào)配合的事項更多，所以也需要定期的討論決策。當然，這里沒有包括各個職能團隊自己的周會，那些主要屬于團隊管理性質(zhì)。

那如何來開好這看似簡單的周會？

首先，要想清楚為什么開周會。要同步狀態(tài)匯總各團隊信息？如果僅僅如此，每個團隊羅列自己的事項，互發(fā)郵件是不是就行了？顯然不夠。

我們一定需要通過周會來面對面地感受到項目當前的整體狀態(tài)、重要問題、接下去的目標以及調(diào)整，更需要借此來對項目當前重要問題有一致的認識，有小幅度的討論，并形成下一步工作事項。

這里，有一些 開好周會的要點：

（1）規(guī)模和時間控制人數(shù)不超過10-15人，時長不超過1.5小時。更大的規(guī)模和更長的時長，一方面是資源的極大浪費，另外一方面會造成討論無法有效展開。一個包括了20人的超過2小時的周會，是不可想象的效率低下。

（2）要不要輪流匯報？事無巨細的羅列，既乏味又無效。大部分項目整體情況可以通過項目經(jīng)理事先的收集來直接做整體概述，對于部分方向性或者商務(wù)性小組，可以簡單匯報主要工作和主要問題。一旦會議陷入了輪流發(fā)言的局面，你會發(fā)現(xiàn)非發(fā)言的與會者很快就會掏出手機開刷。

（3）周會上應(yīng)該討論什么？

先說哪些不該來周會討論：

• 急事不適合周會討論，要第一時間當下拍板！
• 非跨團隊的問題不適合周會討論！
• 純執(zhí)行細節(jié)問題不適合周會討論！
• 大方向決策問題不適合周會討論！
• ……

這樣我們就更容易得出結(jié)論：跨團隊的，涉及到整體計劃性或者協(xié)同配合型的問題，或者中期改進型問題，適合放在周會上討論。項目經(jīng)理一方面可以在實現(xiàn)收集整體狀態(tài)的過程中識別到此類問題，另一方面也需在周會過程中隨機應(yīng)變發(fā)起對“火花”型問題點的快速討論。這樣的討論，不需要在周會時明確所有的細節(jié)，但大家有個共識并有個行動落實方向和對應(yīng)負責(zé)人即可。

（4）狀態(tài)同步的維度大部分情況下，不需要完全按照職能團隊來同步，目的不是匯報貢獻，而應(yīng)該按照產(chǎn)品內(nèi)子項目線的維度來跟進進展，挖掘問題。當然，整體研發(fā)情況是一個必有的維度。

（5）說話比例如果一個周會從頭到尾是項目經(jīng)理或者主管在唱獨角戲，那就應(yīng)該反省一下周會的形式和內(nèi)容了。合適的比例是1:1:1。

第一個1指的是會議主持人，往往是項目經(jīng)理或主管，向大家更新整體狀態(tài)，并且貫穿整個討論；第二個1指的是部分需要匯報的與會者發(fā)言；第三個1更為重要，是所有與會者參與討論發(fā)言。達到了這樣的比例，容易讓參會者從信息獲取度、決策參與度和專注度上都保持較高的水平。

（6）固定時間地點周會的時間地點需要盡可能的固定，這樣會讓大家有預(yù)期性和節(jié)奏感，也能夠提高到會率和準時率。為此，會議主持者需要付出不少努力，包括預(yù)定會議室、應(yīng)對突發(fā)事件、完善會議規(guī)則和通知等。

（7）如果我們已經(jīng)有每日站會了呢？這個問題更多來自于技術(shù)研發(fā)型項目，研發(fā)日常已經(jīng)每日同步了，那自然不需要再依靠周會來同步狀態(tài)。這種情況下，視項目變動情況、團隊管理需求，可以將周會提升為主要針對項目概況和團隊管理的會議，時間上也可以作進一步壓縮。如無此需求，也可以省略周會，但建議保留月會或者雙周會，主要用于項目整體情況和調(diào)整的事宜。

“關(guān)于周報”很驚訝我居然寫了那么多關(guān)于周會的事兒，原來真的不那么簡單……通過統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)并不是每個項目經(jīng)理都在寫周報，有兩類原因：

• 一是項目本身復(fù)雜到項目經(jīng)理沒有能力描繪清楚整個項目各處的完整情況；
• 二是周報約定于周會紀要了，因此省略。

衡量周報有效性的很好判斷標準就是，有多少人真的會打開周報來看？又有多少人會認真看周報里的信息？

當然，要警惕周報萬能論，不可能依靠周報來溝通具體的待辦事項，誰干什么，還是要面對面溝通到位，周報上呈現(xiàn)的更多是讓團隊“透明”地了解信息，而不是帶來任何surprise。

那么寫好周報又有些什么細節(jié)呢？

（1）周報應(yīng)該包括什么？包括整體進展、整體風(fēng)險、各子線狀態(tài)、各子線風(fēng)險。周報應(yīng)該讓大家清楚重要的進展，目標達成情況，風(fēng)險狀態(tài)以及應(yīng)對，總之看完周報，大家應(yīng)該對項目現(xiàn)狀有個清晰的整體認知。

（2）篇幅不宜過長寫到進展和問題，都只寫要點，不要事無巨細都寫，周報不是為了表現(xiàn)工作量，更不是為了刷存在感，只說重點就夠了。

（3）是否包含產(chǎn)品數(shù)據(jù)？產(chǎn)品數(shù)據(jù)一定是敏感數(shù)據(jù)，并不適合實時向所有人公開，因此，并不需要在周報里列清數(shù)據(jù)。但既然現(xiàn)在團隊都有KPI指標，那如果要形成最大的團隊合力來達成目標，就必須要對KPI有分解有跟蹤。所以，周報中可以有一定的數(shù)據(jù)信息，主要目的是由數(shù)據(jù)信息指出當前的產(chǎn)品問題和所需的調(diào)整事項。與此同時，要把控好周報的分發(fā)范圍。

（4）適當圖形化沒有人愿意花十分鐘以上來讀一份周報，因此我們應(yīng)該提高信息表達效率，適當將信息圖形化，提高周報的閱讀效率。

（5）控制寫周報的時間和復(fù)雜度一份周報的準備時間應(yīng)該控制在1-2小時以內(nèi)，如果你的周會紀要本身和周報有了不小的重合，那也確實可以考慮兩者合二為一。

每每寫完了一些細節(jié)，我們都需要抬起頭來思考一下這些細節(jié)背后的意義。我們并不是為了“匯報”而來討論周會和周報，恰恰是因為這兩個環(huán)節(jié)是非常重要的“溝通平臺”架設(shè)的部分，既可以給團隊提供基本的“信息透明”，又可以有效推動重要問題的思考和討論，讓大家避免一頭扎在細節(jié)工作中，而忘了抽身審視自己進而持續(xù)改進

作者：曹智清，網(wǎng)易杭研項目管理部總監(jiān)。曾經(jīng)感受過IBM的專業(yè)嚴謹，領(lǐng)略過ASK搜索的起起伏伏，體會過創(chuàng)業(yè)中的酸甜苦辣。目前致力于在線教育行業(yè)的探索，同時關(guān)注項目管理在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品全生命周期的應(yīng)用，專注于敏捷精神的滲透和實踐?！毒W(wǎng)易一千零一夜》主要作者之一。

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