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上周給大家分享了關于在一次從0到1的項目流程管理收獲，今天來復盤一下在本次項目中遇到的“權責利”不一致問題，我是如何通過變更組織結構，提高團隊執行力、減少團隊內耗、推進流程管理的實施，希望對大家有所幫助。

關于整個項目背景：請大家參考“項目復盤：做好項目中的流程管理”

背景

在我還沒進入公司的時候，我們boss找了一個他的熟人來組建這個項目團隊。在招募成員的過程中，我參與了對技術的考核和面試，所有人事的決定都是他做的。

但他本身在另一家互聯網公司任項目經理，他很少參與項目的直接管理，平均基本一個星期來一次。每次當老板問我他要進度情況時，他就會問我來要進度，無形之中，我承擔了跟進項目的進度的責任。因為第一次，參與從0到1的項目，之前也沒有做過項目管理，有這么一個機會，我自己心里也主動承擔起了這個任務。

但當我們遇到即將要延期的情況，我想去改變目前現狀，去解決延期情況，推進流程管理的實施；或者對技術團隊成員，提出某些具體化建議時；技術團隊成員雖然能夠聽我的，但是執行起來確沒到很好的效果。

就拿一個具體事件來講：每當要發生延期甚至延期時，我就會去催技術團隊人員，加緊進度，但有時我催了幾次好像效果并不是很大，他們還是該干嘛干嘛，該到點下班就下班，項目延期了也沒有緊迫感。

破局過程

因為之前我在學校做過管理學校的社聯主席，在進行管理的時候也沒有遇到這種情況，我就在想里面原因。

我在一件解決問題的時候，遵循了在得到上曲凱老師教的四步法：第一步，明確和理解問題；第二步，拆分和定位問題；第三步，提出解決方案；第四步總結問題。

我是這么去做的：

第一步：先明確問題和理解問題

經分析：找出問題點：開發人員，不太配合工作；團隊流程管理推進阻力很大，團隊執行力低；

第二步：拆分和定義問題

在拆分和定位這個問題時，我把參與這個問題的所以要素都擺了出來，然后畫出來，畫了一個組織結構圖；（對于這次項目中，目前參與的人員就是項目經理、boss、我、以及技術開發團隊，第三方支撐除外。）

結構圖如下：

組織圖畫完以后，發現這里有一個很大的問題，我作為產品經理，我承擔了項目的進度責任，但是我沒有得到項目經理及boss 的明確授權。

從權力角度講，我手上是沒有強制權力，也沒有獎賞權力的，因為“名不正則言不順”，所以對技術團隊的施加作用力就比較的。

這是典型的“權責利不一致”導致的問題。

第三步：解決問題方法：需要調整組織結構，我需要得到明確授權

具體過程：第二天，我把我們項目經理約了過來，私下跟他說了實際的情況，以及該怎么去解決這個問題，他同意了。他過了兩天，代表公司請大家吃飯，跟大家明確了我的授權。經過授權后，調整過后的組織結構圖如下：

結果

經過調整，團隊有以下三方面改變：

（1）執行力明顯提升：當跟進每個人的進度時，每個人對自己的交付成功的重視程度都得到了一定的提高，反饋周期明顯變短；

（2）在推行標準化流程管理時，阻力明顯減少。

p.s：上一次寫完文章后，有一位朋友留言，問我該作為pm該怎樣推進流程管理，我想對你說的是：你平級甚至低一級去推一個有難度，讓大家不舒服的東西，肯定會有點難，但是當你有了授權后，就會不一樣。

（3）團隊內耗少了，大家對我的意見也變少了。

總結一下

1. 在實行項目管理過程中，一定要注意：權責利一致。
2. 當項目出現問題時，我們一定要清醒是否是：組織結構出了問題。

本文由 @賢鋒_Blue 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議