具體地說，是團隊成員的溝通只限于“業務溝通”。大家只忙著干活，項目經理和成員之間，成員和成員之間，都只談工作上的事情。除此之外的交流，都好像搞運動，完成任務，推一下就動一下，不推就停止了。

明眼人都知道，這樣的狀態是不對的，長遠來看，工作效率是上不來的。工作，尤其是創造性工作，其中是有大量不確定的模糊地帶的，需要大家具體協商解決，而不能依靠剛性的制度來事先規定。雖然溝通的問題是工作問題，但離不開工作之外的關系、情商等等“軟實力”。否則，日常的協作很容易變成公事公辦，大家的分工也成為“鐵路公安各管一段”。更重要的是，團隊失去了凝聚力，成員失去了歸屬感，引發大幅的人員流動。

為什么會出現這種情況呢？我仔細問他，找到了問題所在：招人的標準過于一致，挑選的大都是技術不錯、扎實肯干，能投入做工作的人。

對具體的招聘崗位來說，技術不錯、扎實肯干、能投入工作，這樣的標準作為基礎當然沒有問題。但是這只是從業務角度來看的標準，而不是從團隊角度來看的標準。雖然團隊是業務的承載者和實現者，但團隊本身是個綜合的有機體，有內在的邏輯和規范，所以團隊搭建的標準不能簡單套用業務的標準。即便是軟件公司，即便招聘的是技術人才，也不能以這樣做。如果全是同樣的人，一方面大家不太容易因為差異產生新奇的感覺，所以難免感到乏味單調。更何況，許多程序員自己是悶瓜型，并不代表他希望呆在一個悶瓜型的團隊中工作。

怎么辦？辦法就是有意識地在團隊里引入差異，引入“鯰魚”，把團隊氣氛搞活起來，把活力調動起來。

我自己經常會觀察軟件開發團隊的現狀，對比理想的軟件開發團隊，繼而決定在招人時需要側重哪些方面，為團隊引入差異性：

對于技術上不思進取的團隊，就要引入技術精純的人來抬高大家的眼界，激發大家對技術的熱愛；

對于溝通沉悶的團隊，就要引入性格開朗、能說會道的人來促進交流，讓大家習慣更密切更頻繁的交流；

對于生活比較單調的團隊，就要引入有健康興趣愛好而且有足夠魅力的人來帶動大家，讓大家的生活豐富起來……

按照這樣的做法，或許短時間內確實“錯過”了一些還不錯的人。但總的來看，能夠始終把團隊保持在一個比較健康的狀態，營造不錯的凝聚力和工作氛圍——不要忘了，帶領團隊是長跑。

在大公司，團隊領導可能不用太多考慮這些方面，因為職責劃分很細，有專門的部門負責企業文化和員工關懷；但是在小公司，通常沒有人來專門照顧這些方面，所以團隊領導必須多幾個心眼，針對團隊的現狀有意識地引入鯰魚，通過差異來調節團隊的組織和氣氛（當然，另一方面要掌握好尺度，不能讓鯰魚攪個天翻地覆）。

這個道理有些人懂，但不敢用，常見的原因是擔心下屬超過自己，有損自己的地位或威信。但是，我覺得大可不必。領導需要考慮的重心不是自己的地位或威信，而是團隊的整體健康狀況和團隊的未來。在這個時代，統一而單調的團隊往往既談不上健康也談不上有未來。再者說，領導力的提升，必然要求能夠駕馭復雜團隊。如果只能駕馭單一型團隊，哪怕做得再好，也是溫室里的領導力，經不得風雨的。