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榮耀標識項目管理的三個關鍵：風險、客戶、目標
項目管理是一門抽象的學問，實踐證明，能把項目帶向成功的并非固定招式，也不是放之四海而皆準的標準。在項目管理這條道路上，走過的彎路、踩過的坑都有可能成為非常寶貴的經驗和教訓。本文總結了三個項目管理的關鍵，分享給所有項目管理者或者想成為項目管理者的伙伴。
01 管理風險，基于事實而不是感覺
風險，一直是令項目管理者頭疼的問題，客戶關系處理不好是風險，交付范圍擴大是風險，需求變更是風險，團隊合作是風險，有的時候諸多風險會一起到來，令項目管理如履薄冰，稍有不慎就會導致項目失敗。
在真實風險之外，也有許多項目折戟于“想象中的風險”。換言之，很多風險并非無法解決，而是我們認為自己無法解決。
我的上一個項目，客戶負責算法，交付團隊負責應用程序，就在離交付只有不到三周的時候，團隊提出客戶的算法有bug，會導致一些我們解決能力范圍之外的問題，于是報出了高風險預警，并產生了悲觀情緒，認為項目必然會失敗。
后來，我們做了問題整理和原因分析，結果卻大大出乎我們的預料，竟然發現大部分的問題是來自應用程序，應用程序解析外界輸入太脆弱，而且沒有良好的容錯機制，應用程序讀取算法時設置了錯誤的參數。
也就是說，團隊掉進了自己為自己挖的坑。
我們還把所有基于感覺的問題做了梳理跟蹤和記錄，項目結束之后大家一起做了回顧，對所有人來講，那是一次深刻的教育。
項目交付過程中，團隊可能會面臨各種各樣的復雜度，有時候需要突擊學習，有時候需要加班趕工期，這些挑戰都有可能變成團隊的壓力，重壓之下團隊很有可能變得悲觀，當一個人的悲觀變成一群人的悲觀，團隊就失去了對風險的客觀判斷，這時候最需要的就是事實。
所以，項目管理的第一個關鍵：面對風險，我們需要多做一些分析，管理風險，一定是基于事實。
02 管理客戶，多一些溝通少一些猜測
很多項目管理者認為客戶管理是項目管理中最有挑戰的部分，而客戶管理中最復雜的莫過于決策者的管理。
決策者通常來自客戶的高層，有時候還是出資的那個人，他們有想法，有話語權，但其特殊的身份決定了他們一般都很忙，不是我們在項目中直接對接的那個人。
如果管理不好決策者，就經常有如下情景發生：
- 項目開發到一半了，決策者出現，推翻了大部分做好的功能；
- Showcase的時候決策者提出反饋，條條都是需求變更；
- 關鍵業務功能找他拍板的時候，約不到時間，找不到人。
- ……
這樣的事情發生的多了，開發團隊通常會這樣猜測，重要的人物都很忙，我們的項目不是他的優先級，我們盡管非常需要他，但無能為力。
但當你問開發團隊，決策者是否知道他很重要，是否知道他可能會是項目交付的風險和最大瓶頸，大多數時候，開發團隊一臉茫然，因為很少會有人和決策者確認過這個猜測。
這是項目管理的第二個關鍵，有時候，我們對客戶的認識基于我們的猜測，而不是事實。
我經歷過一個決策者隱身的項目，也預料到他的缺席會是項目交付最大的風險，于是借助一次關鍵的showcase，我們暴露了所有的缺陷，也因此引起了決策者的關注，我們趁機和他做了溝通，原來他之所以和項目保持著若即若離的距離，是因為他一直以為項目一切順利。
意識到參與的重要性之后，他和團隊安排了一周兩次的catch up，自那之后我們才真正將決策者引入開發的過程。
所以，在客戶管理上，對客戶產生正確的認識，讓客戶成為團隊的一部分，多一些溝通，大部分的時候都會有收獲。
03 管理目標，不斷驗證并強化目標的一致性
所有的項目都是有目標的。
這個目標的設定首先來自于客戶，客戶想通過一個系統或者數字化手段解決什么問題，帶來什么價值，對這些價值都有什么描述，成功和失敗的定義是什么，除了數字化手段還有什么其它輔助方案？
絕大多數項目經理，都會有意識去收集并澄清這些信息。
團隊的目標是根據客戶的目標制定的，團隊如何幫助客戶達到目標，實現期望的價值，團隊內部如何合作，團隊和客戶如何溝通，如何界定開發范圍，根據什么進行優先級決定，這些也通常會被項目管理者納入工作的范圍。
理想情況下一旦客戶的目標明確，團隊的目標也會變得非常清楚。
但現實往往是，每過一段時間就會有人質疑團隊是否有目標，或者拋出一個對目標的錯誤認知，甚至認為團隊不可能達到目標。
項目經理可能會疑惑，目標不是很明確嗎？團隊不是一起討論過目標嗎？而且所有人都達成了共識？項目經理甚至記得這種事情發生了什么地點什么時間，他自己或者有上下文的同事說過什么話，在白板上寫過什么內容？
但是，這些都無濟于事。人的認知是個很奇怪的事情，信息被植入人的大腦，但隨著時間的推移，它會被迭代很多次，于是不同的人就有了不同的認識。
此時，如果項目經理還是基于以前的假設，認為所有人都已經充分了解上下文并擁有一致的認識，那就大錯特錯了。如果不反復強化目標，并確認所有人擁有一致的認識，就會出現這樣的一些情況：
- 團隊花時間開發了無用的功能，造成浪費，但是要開發重要功能的時候卻沒有時間了；
- 系統出現了問題，有人認為應該修復，有人認為不需要，對優先級的認識不一致導致了很多無效的討論；
- 客戶也會對開發團隊產生懷疑，認為團隊自始至終是沒有理解業務。
最終，在客戶的資源耗盡之時，團隊沒有辦法交付一個可以實現價值的可用的版本。
這也是項目管理的一個關鍵問題。要解決這個問題，項目管理者需要不斷驗證假設，弄清楚團隊是否都理解目標并且是否對目標達成一致，尤其去找中間加入項目的成員確認他們對目標的認識。
即使團隊暫時性的對目標明確且達成了一致，項目管理者也需要不斷的強化目標，這樣才能盡可能的幫助團隊統一方向，提高效率。
導致項目失敗的原因有很多，遇到如上原因的話，有可能會使一個看起來成功概率很大的項目走向失敗。
在《有效管理的5大兵法》中有這樣一句話：解決問題，就是把可能讓我們失敗的因素清除了，讓我們達成預期目標。
作為項目管理者，把項目帶向成功，就是不斷識別可能會導致項目失敗的關鍵因素并解決問題的過程。
作者：ThoughtWorks陳慶敏，微信公眾號：ThoughtWorks洞見
本文由 @ThoughtWorks陳慶敏 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自 Pexels，基于 CC0 協議
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