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敏捷管理經(jīng)常被谷歌、亞馬遜、微軟等很多領(lǐng)先的公司作為管理創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)的一種方式。

當(dāng)前，為了更好地參與市場競爭，很多公司正努力推進一項迅速而徹底的轉(zhuǎn)型，從層級制結(jié)構(gòu)向更敏捷的環(huán)境過渡。一些公司，如澳洲銀行業(yè)巨頭澳新銀行，此前已做出明確承諾，將會采用敏捷原則，而Zappos等其他一些公司則已經(jīng)走在組織轉(zhuǎn)型的最前沿。

為了成功轉(zhuǎn)型為更敏捷的組織，企業(yè)必須對實現(xiàn)敏捷轉(zhuǎn)型的領(lǐng)域和方法做出明智抉擇:他們必須決定在哪些領(lǐng)域遵循敏捷的原則和思維模式；在哪些領(lǐng)域運用敏捷的問題解決方法，從而動態(tài)地應(yīng)對戰(zhàn)略和組織挑戰(zhàn)；在哪些領(lǐng)域更加正規(guī)化地部署全方位敏捷模式，包括自我管理型團隊。

貝恩公司認(rèn)為，企業(yè)不應(yīng)當(dāng)力圖在所有領(lǐng)域均采用敏捷方法。在很多職能領(lǐng)域，包括工廠維護、采購、電話銷售或者會計，更傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和流程或?qū)崿F(xiàn)更低的成本、可復(fù)制性更高的成果以及更具可擴展性的組織。

先全面梳理各個職能部門以及公司運營模式的各個環(huán)節(jié)，再決定應(yīng)用敏捷手冊哪些部分，一些深層的思考是必須的。這也意味著需要找到一種方式，使組織的敏捷和傳統(tǒng)領(lǐng)域有效配合、推進運營。這些都需要時間。

面對企業(yè)從傳統(tǒng)模式到敏捷模式的復(fù)雜轉(zhuǎn)型，領(lǐng)導(dǎo)者可以首先采取這樣一項舉措，即在最高領(lǐng)導(dǎo)層首先實現(xiàn)敏捷。

實現(xiàn)敏捷的高管團隊對某些事情的處理方式會有所不同?；谂c這些團隊的合作經(jīng)驗，我們建議那些想要變得更為敏捷的高管團隊采取如下舉措：

一、對待辦事項進行優(yōu)先級排序

在企業(yè)層面，可以把公司的舉措視為一些待辦事項，就像軟件開發(fā)員把未來產(chǎn)品功能視作待辦事項一樣。由公司領(lǐng)導(dǎo)團隊對待辦事項按重要性進行優(yōu)先級排序，然后按順序一一處理，直至完成。在增加新舉措時，對企業(yè)待辦事項重新進行優(yōu)先級排序。這種做法有助于維持工作重心和速度。

一家由525名員工組成的軟件公司Systematic于2005年開始采用敏捷方法。在向所有軟件開發(fā)團隊推廣敏捷方法時，公司首席執(zhí)行官兼創(chuàng)始人邁克爾·霍爾姆開始擔(dān)心自己的領(lǐng)導(dǎo)團隊會阻礙進程。因此在2010年，霍爾姆決定把這支由9人組成的高管團隊作為一支敏捷團隊來運作。

最初，團隊每周一召開一次1-2小時的會議，但是他們發(fā)現(xiàn)決策速度太慢。因此，他們決定每天上午8:40召開20分鐘的站會，討論成員前一天做了什么、今天需要做些什么以及他們在哪些方面需要幫助。

打算采用這種做法的高管團隊必須只專注于少數(shù)幾件事，并且從基于日歷進行規(guī)劃的流程轉(zhuǎn)向持續(xù)的、基于問題進行規(guī)劃的流程。在史蒂夫·喬布斯運營蘋果公司時，他的一大優(yōu)勢就是堅持只專注于公司最關(guān)鍵的重點工作。正如沃爾特·艾薩克森在《喬布斯傳》中所述：

喬布斯掌控公司之后，每年都會帶著他最優(yōu)秀的100位員工進行一次外出集思會?；顒幼詈笠惶?，喬布斯會站在一塊白板前問大家：“我們下一步應(yīng)該做的十件事情是什么？”大家會互相爭論，讓自己的建議上榜。喬布斯會把這些建議寫下來，再劃掉那些他認(rèn)為較為愚蠢的想法。幾輪辯論下來，整個小組將最終確定這十項事項的大名單。最后，喬布斯會把列表后七項劃掉，然后宣布：“我們只會做這三件事?！?/p>

不僅高管層的關(guān)注重心需要做出改變，傳統(tǒng)的年度戰(zhàn)略規(guī)劃周期也必須輔以實時的基于問題的規(guī)劃，以便更加動態(tài)地分配資源。

有時，戰(zhàn)略、競爭對手的行動和及時的響應(yīng)無法完全協(xié)調(diào)一致。受到?jīng)Q策速度的困擾，Textron和Cardinal Health等公司幾年前開始轉(zhuǎn)向連續(xù)性的規(guī)劃流程。這種規(guī)劃流程能夠確保資源被用于逐步發(fā)展的優(yōu)先事項，遠(yuǎn)離那些日漸次要的舉措。

敏捷舉措的動態(tài)性本質(zhì)還要求企業(yè)高層設(shè)計新的工作方式，維持意見統(tǒng)一和企業(yè)層面能見性：例如，通過大家都能訪問的看板，把整個公司的指標(biāo)聯(lián)系在一起，并通過匯總各個團隊的指標(biāo)，得出公司層面的指標(biāo)。

二、創(chuàng)建小型團隊解決優(yōu)先事項

可以創(chuàng)建一支富有才華、在層級制結(jié)構(gòu)外運作的小型團隊，解決公司的首要優(yōu)先事項。批準(zhǔn)這些團隊運用敏捷的方法和流程，在耗費精力且進展緩慢的傳統(tǒng)流程和決策層級制度之外進行運作。

愛彼迎、Spotify、谷歌、亞馬遜和微軟等很多領(lǐng)先的公司均以敏捷作為管理創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)的一種方式。自主管理型團隊，加上限定的等級制和官僚制，是此類組織模型的顯著特征。

百威英博有一支采用高度敏捷工作方式的高管團隊，雖然成員們在采用這種工作方式之前可能并未研習(xí)過Scrum（敏捷框架）；這種方式是由公司領(lǐng)導(dǎo)層的風(fēng)格和文化所決定的。

首席執(zhí)行官及其領(lǐng)導(dǎo)團隊在同一張桌子上辦公。大家在一個非正式的、官僚主義弱化的環(huán)境下，跨職能合作并快速解決問題。這意味著沒有人需要召集特殊會議，問題也無需經(jīng)過多個各自為政的職能部門分別處理后，再集中上報給公司高層。這種管理方式大大提升了決策速度。

三、為各項工作制定時間表

劃分小塊的集中時間（通常是1-4周）完成工作任務(wù)也能加快決策速度和公司整體的新陳代謝。當(dāng)你從基于日歷的方式轉(zhuǎn)向連續(xù)性規(guī)劃流程時，便會發(fā)現(xiàn)這種做法非常奏效。

將邊測試邊學(xué)習(xí)的技術(shù)運用于客戶和內(nèi)部利益相關(guān)者，有助于企業(yè)留取精華，摒棄糟粕，用最少的可行方案快速解決問題。這種快速、以假設(shè)為中心、實時的測試系統(tǒng)為團隊提供及時的建設(shè)性反饋，加速解決方案開發(fā)。

沒有公司比亞馬遜更重視速度。日常實踐中，亞馬遜大量運用白皮書，幫助管理團隊專注于關(guān)鍵性決策。在會議一開始，每個人先花一段時間默讀白皮書，然后就各項提案的價值展開充分討論，不同的決策有不同的處理方案。

首席執(zhí)行官杰夫·貝佐斯認(rèn)為：

很多決定都是可逆的、具有雙面性的，他們的決策流程就不需要投入過多精力。對那些決策而言，即使你做錯了又何妨呢？

提升決策速度和落實時間框架的一個關(guān)鍵因素是在采取行動之前確定適合的舉證責(zé)任。我們看到過很多表現(xiàn)不佳的公司，它們的經(jīng)理犯下的最大錯誤并非不能解答高管團隊的每一個問題，因為即使有了這些問題的答案也不能改變決策。

貝佐斯說過：

當(dāng)掌握了70% 左右的信息時，你就可以做出決策了。如果等到掌握了90%的信息再做決定，大多數(shù)情況下可能已經(jīng)晚了。此外，不論是哪種情況，你都必須善于快速發(fā)現(xiàn)并改正錯誤的決策。如果你擅長修正路線，決策失誤的代價就沒有那么高昂；相反，行動緩慢肯定代價不菲。

盡管很少有領(lǐng)導(dǎo)團隊的高層愿意全盤接受以上想法，但正有越來越多的公司愿意采用這些做法。要讓這種變化持續(xù)并逐層滲透至整個組織就需要對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進行變革，從命令與控制轉(zhuǎn)變?yōu)橐孕湃螢榛A(chǔ)的模式。對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，這意味著學(xué)會放手，依靠下屬團隊提供正確的答案。

Spotify和谷歌等公司已經(jīng)完全掌握這些概念：Spotify遵循“松散結(jié)合、緊密對齊”的原則，而谷歌則采用寬松的管理幅度。如果不齊心協(xié)力，這些行為變革就不會發(fā)生，但是我們認(rèn)為，所有思維開放、有才干的高管都能掌握這些新的領(lǐng)導(dǎo)技巧。

敏捷及其帶來的決策速度始于公司的最高層。以敏捷方式領(lǐng)導(dǎo)他人和做出快速決策的高層領(lǐng)導(dǎo)團隊會很欣喜地發(fā)現(xiàn)，組織內(nèi)較低層級的人員會模仿這些行為。如果你在管理層培養(yǎng)了一批思維模式正確且管理方法敏捷的領(lǐng)導(dǎo)者，就可以通過公司最稀缺的資源——即全體員工的時間、才能和精力，實現(xiàn)價值最大化。

作者：韓微文，貝恩公司全球合伙人、大中華區(qū)總裁

編輯：曹惺璧，公眾號：中歐商業(yè)評論（ID：ceibs-cbr）

來源：https://mp.weixin.qq.com/s/hNs1ep9g6xkBfIMrK7Y2mQ

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