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對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，進(jìn)入一個(gè)新的公司，如果不能夠適應(yīng)新的環(huán)境——工作氛圍、同事相處等方面，那么，就算你能力再?gòu)?qiáng)也沒(méi)辦法在這個(gè)公司發(fā)光發(fā)熱。對(duì)于一家公司來(lái)說(shuō)，假如盲目進(jìn)入一個(gè)毫不了解，完全不符合自己定位的領(lǐng)域，那么就算這家公司以前的業(yè)務(wù)能力再怎么強(qiáng)，也肯定會(huì)在這個(gè)領(lǐng)域里面栽跟頭。所以，借勢(shì)于環(huán)境，無(wú)論是對(duì)于個(gè)人還是公司來(lái)說(shuō)，都是很重要的。

一說(shuō)起工作，我們下意識(shí)想到的就是全力提高自己的工作水平和經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)固然沒(méi)錯(cuò)。

可是，你想沒(méi)想過(guò)，周邊環(huán)境對(duì)你的工作產(chǎn)出會(huì)有多大影響？

比如：商業(yè)奇才陸奇的能力不可以說(shuō)不強(qiáng)，但是在百度的一段履歷也是以失敗而告終

很多傳統(tǒng)企業(yè)在空降了高管做互聯(lián)網(wǎng)新業(yè)務(wù)之后，發(fā)展的反倒不如以前好。這是為什么？

投資學(xué)上有一個(gè)經(jīng)典理論：叫投資組合理論。

按照這個(gè)理論，在風(fēng)險(xiǎn)不變的情況下，進(jìn)行多類資產(chǎn)的組合，可以最大化提升組合的收益率。因此，傳統(tǒng)公司選擇互聯(lián)網(wǎng)新業(yè)務(wù)進(jìn)行補(bǔ)充應(yīng)該是恰到好處啊。可是要注意的是，這個(gè)理論有個(gè)重要的前提就是：風(fēng)險(xiǎn)不變。

如何保持風(fēng)險(xiǎn)不變（或者每單位風(fēng)險(xiǎn)收益率最高，即夏普比率），一家本來(lái)已經(jīng)進(jìn)入快速增長(zhǎng)期的傳統(tǒng)公司，加持互聯(lián)網(wǎng)可以跑的更快。風(fēng)險(xiǎn)僅是投入的本金，并且可預(yù)期，這個(gè)是風(fēng)險(xiǎn)收益率最高；一家本來(lái)要破產(chǎn)的公司，希望可以借助互聯(lián)網(wǎng)做最后一搏，這個(gè)也是每單位風(fēng)險(xiǎn)的收益率最高（最差的結(jié)果還是破產(chǎn)，沒(méi)有增加額外風(fēng)險(xiǎn)）。

但是，如果你的現(xiàn)金流業(yè)務(wù)做的尚可，公司也沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)思維和這方面的沉淀，也沒(méi)有下定決心一定要做互聯(lián)網(wǎng)，只是抱著試一試的心態(tài)來(lái)做，那大概率就是風(fēng)險(xiǎn)大于收益了。

這就好比你進(jìn)入到了一個(gè)全新的領(lǐng)域，這個(gè)領(lǐng)域很熱也很好，但是做的事情是你所不擅長(zhǎng)的，你在這里面不斷投入，卻只能做到中等的水平。這個(gè)領(lǐng)域最后的贏家肯定也會(huì)與你無(wú)緣（馬太效應(yīng)，20%的頭部玩家會(huì)享受80%的成果）。

這一點(diǎn)也可以解釋很多傳統(tǒng)公司之所以會(huì)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)失敗，其實(shí)是因?yàn)閯?chuàng)始人對(duì)這件事情的認(rèn)知不足，以為多招幾個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的人才就足夠了。但是，如果你只招了互聯(lián)網(wǎng)人才，還是按照傳統(tǒng)的工作習(xí)慣來(lái)做事（比如：自上而下的命令式），還是按照原來(lái)的公司文化來(lái)溝通（比如：有距離感的同事、部門關(guān)系，架構(gòu)不扁平），這些人也都會(huì)流失。

在一個(gè)全新的領(lǐng)域重復(fù)自己之前的做法，大概率要以失敗而告終。

事實(shí)上，那些轉(zhuǎn)型成功的公司轉(zhuǎn)型過(guò)程往往是非常痛苦的，這里面最核心的一點(diǎn)還在于：老板也已經(jīng)有足夠的認(rèn)知并且下定了決心——從文化、組織結(jié)構(gòu)、溝通方式等方面徹底改變自己原有的模式，向新業(yè)務(wù)靠攏。

當(dāng)然，我舉這個(gè)例子不是為了說(shuō)明什么樣的公司適合做什么業(yè)務(wù)，只是想闡述一個(gè)道理：除了個(gè)人的工作能力之外，環(huán)境對(duì)人的影響有多重要。

陸奇能力再?gòu)?qiáng)，在不適合自己的環(huán)境中也無(wú)法乘風(fēng)破浪；很多從大廠離職的員工，進(jìn)入小公司，發(fā)現(xiàn)還不如身邊那個(gè)輟學(xué)打工的同事地位高；一個(gè)領(lǐng)域的巨頭進(jìn)入新的領(lǐng)域，如果不適應(yīng)環(huán)境，最終也只能慘淡收?qǐng)?。說(shuō)的就是這個(gè)道理。

那么，既然環(huán)境對(duì)個(gè)人、公司的影響有這么大，我們又該如何運(yùn)用好身邊的環(huán)境，進(jìn)而可以乘數(shù)級(jí)放大自身的效用呢？

我認(rèn)為這里面有三點(diǎn)值得我們一起學(xué)習(xí)：分工協(xié)作的方式，有效溝通的原則，行為心理學(xué)的應(yīng)用。

一、分工協(xié)作的方式：目標(biāo)一致+信息對(duì)等

分工協(xié)作這個(gè)名詞想必大家都不陌生。

一個(gè)人能力再?gòu)?qiáng)，能做的事情也始終是有限的。多個(gè)能力再?gòu)?qiáng)的人集聚在一起，如果沒(méi)有分工協(xié)作，也只是發(fā)揮N個(gè)獨(dú)立的力量而已。只有大家以各自的專業(yè)度分工協(xié)作，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，才能達(dá)到1+1大于2的效果。

這也是：三個(gè)臭皮匠，勝過(guò)一個(gè)諸葛亮的原理所在。道理很容易理解，似乎現(xiàn)在的公司也都是按照分工協(xié)作的方式運(yùn)營(yíng)的。

但是，事實(shí)真的是這樣嗎？

不知道大家遇沒(méi)遇到過(guò)這樣的公司：老板說(shuō)創(chuàng)業(yè)期，公司要去中心化運(yùn)營(yíng)，目標(biāo)是為了更快的獲客，接下來(lái)的事情交給你們了，誰(shuí)有想法你們可以內(nèi)部分工協(xié)作來(lái)推進(jìn)。

那么，你覺(jué)得這家公司能發(fā)展的好嗎？

表面上來(lái)看，這種方式給了員工更大的自主權(quán)，讓員工可以盡情發(fā)揮自己的才能。

但是，完全沒(méi)有規(guī)則和定位就讓員工自組織，員工往往不知道怎么做?；旧线@種組織的公司，會(huì)陷入一種境況: 領(lǐng)導(dǎo)們天天開(kāi)會(huì)，忙的不可開(kāi)交，每天都在談?wù)摳鞣N戰(zhàn)略、規(guī)劃；但是員工相對(duì)比較閑，而且往往需要追隨上面的戰(zhàn)略不斷調(diào)整自己在做的事情，很難從一而終的執(zhí)行某一件事情，效率低下。

這樣的企業(yè)如果從分工上來(lái)看，只是一個(gè)很簡(jiǎn)單的弱分工。重頭而輕尾，企業(yè)的效率只在決策層分工體現(xiàn)，而漫長(zhǎng)的長(zhǎng)尾員工則陷入無(wú)休止的復(fù)制過(guò)程，單點(diǎn)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，無(wú)法體現(xiàn)分工的協(xié)作價(jià)值。（即便他們有主動(dòng)協(xié)作的意識(shí)，也會(huì)遇到類似這樣的問(wèn)題：為什么我要聽(tīng)你的？/你說(shuō)的很好，但是我現(xiàn)在手上還有很多事情要做，可不可以過(guò)兩天…）

效率是一方面，另一方面則是信息。這樣的企業(yè)所有的信息都會(huì)集中于頭部的決策人員，對(duì)于下面的員工往往信息不對(duì)稱，不能很好地掌握老板的意圖。

比如：你可能會(huì)經(jīng)常聽(tīng)到這種對(duì)話：

老板：“我要的是A，你怎么給我的是B？”

員工：“你昨天說(shuō)的不就是這個(gè)形式嗎？”

老板：“是這個(gè)形式，但是…”

員工因?yàn)樾畔⑹芟尥荒芾斫饫习灞砻嫔险f(shuō)的，但是對(duì)于深層次的需要，無(wú)法深刻理解，進(jìn)而在執(zhí)行上出現(xiàn)偏差，于是只能根據(jù)老板的意圖進(jìn)行揣摩，不斷調(diào)整方向——要不出現(xiàn)返工，要不不斷調(diào)整具體方式。

講到這里，可能部分朋友已經(jīng)感同身受了，我們公司就是xx形式，每天都在無(wú)用的重復(fù)、重復(fù)、重復(fù)，我該怎么辦？

其實(shí)定位了問(wèn)題，解決方案也相對(duì)比較簡(jiǎn)單了。去中心化運(yùn)營(yíng)本身確實(shí)能發(fā)揮每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)，但是這里面有兩個(gè)個(gè)比較重要的前提：目標(biāo)一致；信息對(duì)等

目標(biāo)一致：

如果在去中心化協(xié)作開(kāi)始之前，先和大家明確下目標(biāo)，并且說(shuō)明下目標(biāo)制定背后的一些深層次原因和背景（STAR模型），想必大家對(duì)接下來(lái)的工作會(huì)有更加清晰的了解，偏離目標(biāo)的情況發(fā)生的概率也會(huì)比較小。

每個(gè)人都是獨(dú)立的個(gè)體、都有主動(dòng)的思想，只要清晰的知道了一件事情的來(lái)龍去脈，目標(biāo)明確，即便想跑偏也偏不到哪里去，返工等情況也會(huì)較少發(fā)生。

信息對(duì)等：在去中心化協(xié)作過(guò)程中，如果有人提到了一個(gè)特別好的想法，希望可以立項(xiàng)來(lái)做，作為管理者而言，除了給予情感支持之外也應(yīng)該盡力提供一些策略、資源以及協(xié)調(diào)管理上的支持，盡量避免純員工自組織而造成的效率低下，或者員工踢皮球的情況。

（其實(shí)，作為管理者，只需要很簡(jiǎn)單的說(shuō)一句：大家一起支持下這個(gè)活動(dòng)，優(yōu)先級(jí)比較高往往就足夠了，接下來(lái)大家就會(huì)主動(dòng)配合該員工完成這件事情，去中心化的效用開(kāi)始體現(xiàn)出來(lái)）

當(dāng)然，上述兩點(diǎn)更多還是站在管理人員角度說(shuō)的。

那么，作為一個(gè)項(xiàng)目的參與者或者發(fā)起者（非管理人員），其實(shí)思路也是一樣的。

我們還是拿上述那種公司舉例：

如果你碰巧是這種類型公司里的一員，那么，你要做的就是主動(dòng)整合自己身邊的資源，擔(dān)負(fù)起組織者的工作，組織大家一起討論，進(jìn)行明確的分工以及時(shí)間截點(diǎn)的設(shè)定，并設(shè)置重要的幾個(gè)里程碑節(jié)點(diǎn)進(jìn)行review。

同時(shí)，你要制定好信息共享的流程，運(yùn)用一些trello、tower等工具進(jìn)行線上實(shí)時(shí)有效信息共享，讓每個(gè)人都接收到全部信息，并且可以輕易加入討論，提出自己的意見(jiàn)和想法。這個(gè)時(shí)候即便你不是管理者，也實(shí)際上擔(dān)負(fù)起了管理者的職責(zé)。

當(dāng)然，有了正確的協(xié)作分工及管理工具，其實(shí)也只是完成了第一步，這個(gè)時(shí)候你可能還會(huì)碰到這種問(wèn)題： 在策略溝通中遇到分歧，始終無(wú)法達(dá)成一致；或者同事因?yàn)楦鞣N原因不愿意配合。

這個(gè)時(shí)候我們就要采取第二步策略了：在具體執(zhí)行某一項(xiàng)目時(shí)，如何實(shí)現(xiàn)更加有效的溝通？

二、有效溝通的原則：有效前提+長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮

舉個(gè)真實(shí)的例子：曾經(jīng)和同事溝通一個(gè)直播過(guò)程中，用紅包做獲客轉(zhuǎn)化的需求。同事覺(jué)得紅包本身會(huì)拉低獲客的檔次，拉來(lái)眾多羊毛用戶，而非紅包愿意加群的則是對(duì)直播內(nèi)容感興趣的用戶，也就是精準(zhǔn)用戶。

那么，這兩種方式孰對(duì)孰錯(cuò)呢？

其實(shí)，從理性角度來(lái)說(shuō)，這兩種方式各有利弊——一個(gè)可以快速的獲客，但是精準(zhǔn)度會(huì)有所下降；一個(gè)可以較為準(zhǔn)確地獲得精準(zhǔn)用戶，但是獲客的速度可能會(huì)比較慢。

如果我們不設(shè)定前提就開(kāi)始討論，大概率的結(jié)果也是大家各執(zhí)一詞，公說(shuō)公有理，婆說(shuō)婆有理，既浪費(fèi)時(shí)間也不會(huì)得出有效的結(jié)論。

但是，如果我們從這一單一事件中跳出來(lái)，從更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)思考，可能就會(huì)得出相應(yīng)的結(jié)論了。

比如：從長(zhǎng)期的拉新、留存、活躍來(lái)看，快速獲客模式，適合于產(chǎn)品初期做裂變使用，快速積累用戶。雖然這部分用戶不夠精準(zhǔn)，但是之后我們還可以采取其他的運(yùn)營(yíng)手段來(lái)做精準(zhǔn)獲客（比如：換量換到一些較為精準(zhǔn)的用戶，這個(gè)也符合很多產(chǎn)品冷啟動(dòng)的策略——開(kāi)始時(shí)候大量運(yùn)用利益獲客）。

但是，對(duì)于非紅包的模式在產(chǎn)品早期快速獲客階段，因?yàn)闊o(wú)法快速獲客，所以產(chǎn)品后期依然面臨著獲取用戶的問(wèn)題。

這個(gè)策略比較適合于產(chǎn)品已經(jīng)日漸成熟的時(shí)候采用，這個(gè)時(shí)候獲客難度和成本已經(jīng)日漸走高。所以，需要對(duì)流量做更加精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)，這個(gè)時(shí)候要遵循的就是精益獲客的原則了。

所以，任何溝通開(kāi)始之前，有效的前提都是必要的。先讓大家對(duì)目標(biāo)、期望結(jié)果達(dá)成共識(shí)，這個(gè)時(shí)候以共識(shí)為出發(fā)點(diǎn)，上升到產(chǎn)品的最終目標(biāo)和期望效果，往往是達(dá)成一致性的有效手段。拿上面場(chǎng)景來(lái)看，就是看該產(chǎn)品處于一個(gè)什么樣的階段。

三、同理心的應(yīng)用：站在對(duì)方角度考慮問(wèn)題

知道了有效溝通的原則，在面對(duì)具體問(wèn)題時(shí)，我們還是會(huì)遇到一些不可回避的尷尬點(diǎn)。

比如：你把一個(gè)需求給到了產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理手上有多個(gè)需求，你如何爭(zhēng)取優(yōu)先級(jí)呢？

這個(gè)時(shí)候，同理心的運(yùn)用就比較重要了。

如果只是單純的依靠邏輯，每個(gè)項(xiàng)目都有排在最優(yōu)的條件，即便是在某一特定階段，就看你怎么說(shuō)了。但是站在對(duì)方的角度，對(duì)方也是有自己要完成的KPI的，如果你的需求恰恰可以幫助他更好的完成自己的KPI，那么被看重的幾率就會(huì)高很多，這個(gè)也是我們爭(zhēng)取自己KPI優(yōu)先級(jí)的核心原則。

除此之外，同理心的應(yīng)用在溝通過(guò)程中真的可以發(fā)揮很大的作用。

比如：說(shuō)服對(duì)方的時(shí)候用對(duì)方喜歡的食物舉例；跨部門溝通的時(shí)候盡量用通俗易懂的語(yǔ)言，并盡可能兼顧對(duì)方的目標(biāo)；在別人有需要幫助時(shí)，盡可能提供協(xié)助……

這些行為都會(huì)在未來(lái)不經(jīng)意的某個(gè)時(shí)刻幫你達(dá)成你想要的目標(biāo)。

最后，如果你綜合運(yùn)用邏輯、人際心理等方式依然無(wú)法達(dá)到你的預(yù)期。那么，我建議你可以考慮換一家公司了。

就像開(kāi)篇筆者提到的，每個(gè)公司都有自己的業(yè)務(wù)模式——有的公司業(yè)務(wù)模式更偏運(yùn)營(yíng)，有的公司業(yè)務(wù)模式更偏產(chǎn)品，有的公司業(yè)務(wù)模式更偏資本，你需要找到自己適合的。

同時(shí)，不同公司的企業(yè)文化也是不一樣的，價(jià)值觀的一致性是核心。

一家從心底里不認(rèn)可區(qū)塊鏈的公司，天然就會(huì)對(duì)區(qū)塊鏈從業(yè)者有偏見(jiàn)。

一家崇尚老板權(quán)威至上的公司，天然就會(huì)把老板說(shuō)的放在第一位，邏輯放在第二位。那么，如果你是一個(gè)邏輯很好但是不擅于處理人際關(guān)系的員工，加入老板權(quán)威至上的公司類型，想必?zé)o論你怎么努力，也沒(méi)法做好。

這個(gè)時(shí)候最佳策略就是換一個(gè)和自己價(jià)值觀、做事原理相符合的公司。

以上，就是我對(duì)于工作中常見(jiàn)的溝通、管理問(wèn)題的總結(jié)。如果你還有其他想法，或者需要補(bǔ)充的內(nèi)容，也可以隨時(shí)和我聯(lián)系，大家一起相互學(xué)習(xí)、促進(jìn)。

本文由 @王宇庭 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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