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榮耀標識那些能夠快速收獲洞見的人，都是如何提問的？
造成“當局者困境”的原因，可以分為這幾個：沉沒成本、信息過載、相關方牽制、思維定勢。
“老王，知道剛剛那局為啥輸了嗎？‘炮’不應該放那兒，你下錯了這一步，基本上就輸了?！?/p>
“大意了，那步棋是本來是打算把他的‘車’引出來，然后我再跳‘馬’，直接‘將軍’的，唉，沒注意到……”
炎炎夏日的一片樹蔭下，站在一群老大爺旁邊，觀看一場代表小區中老年人最高智力水平的象棋對決……
如果你也曾有這樣的經歷，那么對于上述對話場景，你一定不會陌生。
旁觀者似乎總是更清醒，看到當局者看不到的事情，并通曉對局雙方的路數。更讓人意外的是，他們甚至能在棋局結束后立馬給出一針見血的評論，輸贏之道，說的句句在理。
以至于過去的很長一段時間里，我都認為旁觀的才是高手中的高手。
可事實卻是，等到旁觀者披掛上陣，TA同樣會面臨“當局者困境”。當初那些站著不腰疼時說過的話，總結的教訓，竟也在自己身上反復上演。
這是為什么？
你肯定想到了，這種現象就是“當局者迷，旁觀者清”。
01
可是，也許少有人思考：為什么旁觀者總是有深刻的洞見，而真正參與的當局者總是在緊要關頭犯迷糊？
“當局者迷，旁觀者清”的根源是什么？
我認為，至少有以下四種原因導致了“當局者困境”，與此同時也凸顯了旁觀者的潛力。
（1）沉沒成本
在已經為一件事投入大量人力、物力、財力的情況下，即便發現方向選錯，受沉沒成本影響，當局者一般不會就此收手，反而會繼續投入，驗證決定的正確性；而旁觀者站在一旁，沒有沉沒成本的限制，自然認為即使止損才是最好的選擇。
比如英法兩國曾經共同研發一款飛機，預估比現行飛機的速度快一倍。但是研發過程緩慢，飛機始終沒能走上生產線，結果就是一直賠錢。諷刺的是，因為沉沒成本的束縛，兩國不斷投入，直到40年后才收手，叫停了研發。
（2）信息過載
面對任何選擇時，當局者都會面臨大量的信息，如何排列優先級、如何剔除不相關的冗余信息，都是繁重的工作。稍有不慎，就會被海量信息所埋沒；而旁觀者雖然不知細節，但掌握的往往是關鍵信息，能洞穿問題的本質。
這也是為什么“第一性原理”越來越受商業界追捧；為什么企業的創始人本來是最了解所處行業，最了解對手，最了解自身的人，卻總要請商業顧問的原因——大量無關信息的干擾下，讓其無法看清問題的本質，而商業顧問往往能看到關鍵信息，一針見血的找出企業存在的問題，并給出解決方案。
（3）相關方牽制
如果當局者是利益相關者，那么，與其有合作關系的任何一方（如員工、股東、客戶、合作伙伴等）也同樣是利益相關者。這時，做出任何決策，當局者不僅需要考慮到自身的利益，還要考慮到合作者的利益，其中的壓力可想而知，這使得他們很難做出違背大多數合作者的利益的舉動。即便這項舉措是于己有益的。
而旁觀者不牽扯任何外部利益，也就談不上對合作者的傷害，往往會做出能真正做自身有益的舉動。
比如，上世紀的90年代初，在IBM瀕臨倒下之際，作為IBM僅存的最后一絲希望，郭士納被聘為新一任CEO。當然，扮演者拯救者的郭士納有著旁觀者般的“利己主義”，絲毫沒有被合作方利益所牽絆，上任后即大幅縮減成本，這其中就包括不近人情的幾萬人大裁員、大量減少股東分紅等。郭士納一系列的舉措，讓IBM在短短8個月后即轉虧為盈，重新煥發了生命力。
（4）思維定勢
環境穩定時，太平盛世，思維定勢讓人們用已經熟練掌握的方法迅速化解問題，無往而不利；而一旦天色驟變，定勢下的老方法就會失去成立前提，這時當局者的思維慣性往往會妨礙問題的解決；而旁觀者雖然缺少相關領域的知識，卻不受思維定勢的束縛，思路更加開闊，就更可能提出另辟蹊徑的解決辦法。
比如，在國內，聯想雖然是最早一批做智能手機的，但卻在后來的競爭中逐漸掉隊，直至退出手機市場，這與其常年經營PC所形成的思維定勢不無關系。而相比之下，看似已經沒有市場機會的當年，后來者小米卻能獨辟蹊徑，開辟“互聯網直銷”的新領地，把手機做得風生水起。
02
上面我們談到，少有人會思考WHY，當局者迷，旁觀者清”的根源是什么？
而其實更少的人會思考HOW：如果當局容易犯迷糊，旁觀卻總能獲得洞見。那么我們是否能夠將這種能力提煉出來，賦予當局者，幫助其提升洞察力呢？
而這篇文章就是要試圖回答這樣一個問題：
一個當局者，如何才能同時具備旁觀者的洞見？
我們從一個管理學上的經典案例“英特爾的戰略轉型”說起。
1980年代，英特爾有兩個核心業務：存儲器和微處理器。存儲器是英特爾的起家業務，而英特爾之所以能有當時的地位，也基本上都要歸功于這個業務。
但天有不測風云，當時日本一眾存儲器廠商（比如AMD）相繼崛起，相比英特爾，它們不僅不輸性能，成本還占有很大的優勢。
英特爾隨即遭受巨大挑戰，常年的壟斷地位被打破，開始連年虧損。
而當時微處理器的市場體量還很小，無法為公司實現可觀的盈利，英特爾也就沒把它當做主營業務，為其分配的資源也極其有限。
一邊是“曾不可一世，當下已失去競爭力”的存儲器業務，另一邊是“當下體量小，卻前景可期”的微處理器業務？
關乎企業命運的抉擇擺在面前，該怎么選？
也許任何一個外部的明眼人都清楚，“放棄存儲器，轉型微處理器”才是英特爾最明智的做法。
可實際上，受制于“當局者困境”，即便當時英特爾內部經過了無數次的爭辯和討論，卻依然不能達成意見上的統一。
直到那次重要節點的到來：
1985年，安迪·格魯夫向戈登·摩爾問出了一個價值千金的問題：如果我們現在被踢出去，董事任命一個新的CEO，你覺得他第一要做的事情是什么？
摩爾說：他會退出存儲器業務。
格魯夫說：對呀，那為什么我們不自己這么做呢？
好的問題，接近真相——格魯夫用一個巧妙的問題，將自己置身事外，擺脫了當局者困境，轉換到了“旁觀者視角”進行思考，獲得了偉大的洞察。
而此后的英特爾也終于開啟了浩浩蕩蕩的轉型之路。
然而，并不是每一家公司都是如此之幸運。
2001年，柯達公司迎來了公司業績最好的一年，公司上下無不歡欣鼓舞。而諷刺的是，在短短的兩年后，柯達就宣告破產，抱著自己的膠卷業務和世界徹底說了再見。
為什么？
因為在膠卷行業徹底衰落之前，行業內大批公司就已經意識到危機，并開始陸續退出了，讓出來的市場份額，給柯達造成了“再創輝煌”的假象。
假如…假如當年的柯達也能用“旁觀者視角”思考，結局或許也不至于如此悲壯。
03
回到文章要解決的問題：一個當局者，如何才能同時具備旁觀者的洞見？
到這里，答案已經顯而易見。
修煉“旁觀者視角”——置身事外，擺脫“當局者困境”，以更加客觀地思考和決策。
具體怎么做呢？
下面就介紹4種提問法，幫助你瞬間轉換到“旁觀者視角”，批量制造巧妙問題，啟發思路，獲得洞察。
1. 類比法
很多人尊崇“效率第一”，他們認為提問就要直截了當——直接提出我最想問的，最快速的獲得答案。
而事實上，這些直截了當的問題可能只在團隊協作等日常溝通中是必要的，一旦想要以此獲得洞察，這些問題就會失靈。
比如，你苦惱于自己品牌調性的不明確，想通過訪談消費者來獲得答案。
按照直覺，你可能會直接問：如果讓你用三個詞語來形容我們的品牌，你會怎么選？
這看似效率極高，但往往是無效的——你望著記錄下來的十幾個干巴巴的形容詞，卻還是一籌莫展。
這是為什么？
因為你的問題把對方架在了“當局者視角”，而這個視角下的回答往往是帶有修飾性的，甚至他們自己都無法準確說出真實的想法。
那該怎么做呢？
這時，如果你能將問題類比成對方了解的某一個話題或某一段經歷，就相當于把TA拉進了“旁觀者視角”，你的提問更可能收到意想不到的效果。
比如當年JPPE銷量下滑，就希望通過訪談消費者獲得新洞見。
他們沒有問消費者“你覺得jeep給你的感受是什么”、“你認為jeep的哪些風格是其他車沒有的”，而是詢問“駕駛越野車的感受，和哪些經歷給你的感受是相似的？”這樣的問題。
當很多消費者都提到“探險”、“翻山越水”，“感覺自己就像個奔放的牛仔”時，jeep找到了洞察，他們把車的前臉設計的更加像馬，并取名“牧馬人”，結果上市后獲得廣泛的好評。
再比如，你知道崗位能給到一個員工的成就感是非常重要的，這幾乎直接決定了TA的工作滿意度，甚至跳槽的可能性。
直接問的效果可能并不好。
如果對方喜歡足球，你不妨把問題稍作修改，讓他站在“旁觀者視角”來作答：
如果我們是一個足球隊，你覺得你的位置在哪，你又最想踢哪個位置？是前鋒嗎？負責進攻，把球隊的鋒芒顯露出去，贏得掌聲；還是在中場，負責協助進攻，當好一個助攻者；又或是后衛或門將，雖然不在聚光燈下，卻是球隊取勝居功至偉的角色。
相信通過這樣的類比提問，距離真正的答案也就不遠了。
2. 虛構法
虛構法，即通過設定一個虛構的困境，將對方放置在一個“事不關己，高高掛起”的旁觀者位置上，讓其在困境已經是既定事實的基礎上，暢所欲言，獻計獻策。
而這個方法也極其適用于，幫助那些擅于未雨綢繆的個體或組織，提前探傷，提早預防。
公司管理：
任何管理都無法做到完美無暇，公司的制度、政策在發揮其正面效用的同時，也不可避免地會產生負面效用。
甚至，一些起初看似是為了提高公司效益而制定的政策，最終卻對公司形成了巨大的消耗。
比如，很多公司都有這樣一項福利——為加班的員工免費提供晚餐。
但“不加班員工鉆空子蹭晚餐”的情況屢屢出現。怎么辦？
很多公司是這么做的，這兩類員工必須加以區隔，晚餐只提供給當天加班的員工，于是為此設立制度——出示由部門主管開具的加班證明，才能領取免費晚餐。
而結果往往是：領取晚餐這個流程所造成的資源損耗，比由此而節省的餐食費用還要多。
看起來提高了效率，實際上卻是拖累。這樣的冗余制度其實不在少數，相信也一定在很多大大小小公司“良好”地運轉著。
那么，如果你也是一家公司的CEO，你也想剔除那些低效的制度，該怎么做呢？
直接問員工，問合伙人？
“你認為公司的哪些制度是多余的？”
這可能很難問出什么有價值的信息。因為在這個問題之下，所有人都是受利益、信息、定勢牽絆的當局者。
而你要做的，就是通過改變提問的方式，把所有人變成旁觀者，讓他們能夠置身事外，肆意指點江山。
“想象一下現在我們把公司關了，明天再開一家全新的公司，有哪些公司原來的制度和政策我們會保留？又有哪些我們會拋棄？”
等待你的很可能就是大家的暢所欲言和獻計獻策。
員工流失：
你是否有這樣的經歷，花了太多心血，好不容易打造了一支高效能團隊，卻又開始擔心骨干流失的可能性。想未雨綢繆，保持團隊長期的穩定性，卻又不知從哪兒入手？
遇到這類問題，把對方變成旁觀者，是獲取真相的最佳方式。
“想象一下，如果明天咱們團隊的骨干王二狗遞交了辭職報告，你覺得最可能的原因是什么？”
現金安全：
作為CEO，你深知公司在價值鏈上不夠強勢，除了縱向的被上游壓榨，被下游拖貨款，還有橫向的同行競爭，公司四面受敵，讓你對現金流看得很重。
可畢竟一個人的視野有限，如何動員合伙人，獲得有價值的想法呢？
也許你可以這么問：“想象一下，未來某一天公司突然因資金鏈斷裂而亡，你覺得最可能是因為之前的哪類決策失誤而引起的？”
通過這個問題，一些在之前完全沒留意的隱患，也可能會被捕捉到。
3. 跨界法
受思維定勢影響，人們總是有用老舊的邏輯解決新問題的慣性，而這往往會讓問題陷入無解的境地。
或許我們都曾有過這樣的奇葩經歷：一個難題擺在面前，最后被解決掉，竟然不是靠自己的冥思苦想，而是聽從了一個外行人的建議。
的確，這就是視角的重要性。一個外行也許沒有足夠的相關領域知識，但作為旁觀者，他不會受到思維定勢的影響，可以在你被問題困住的時候，提供一種全新的思路，讓問題迎刃而解。
“跨界法”也正是這樣一種思維工具。它提醒你，面臨百思不得其解的困境時，不要死鉆牛角尖，要嘗試站在第三方，盡量借用更多不同的邏輯或視角，獲得多重啟發。
具體該怎么做呢？
很簡單。這里提供一種簡單的提問摸板：
我們面臨xx困境。如果換做是xx（某卓越的個體或公司），TA會怎么做？
·公司轉型期，面臨產品取舍。如果是喬布斯面對這個問題，他會怎么做呢？
·業務遭遇瓶頸，急需開啟下一個增長點。擅于尋找新業務的美團CEO王興，如果面對這個問題，他會怎么做？
·服裝從業者苦惱于產品開發效率緩慢。如果是優衣庫、Zara這樣的公司來做，會是怎樣的？
苦惱于產品購買頻次不足。如果是愛空間（輕家裝品牌）的團隊來做這個行業，他會怎么做？
這也是為什么年輕人需要有自己的勵志偶像——TA當然不是用來崇拜的，而是可以隨時充當思維的“跨界者”，讓我們可以隨時站在TA的視角進行思考，以采取正確的行動。
4. 投射法
很多時候，某個抉擇難以做出，某個困境難以突破，除了使用類比法、設想不尋常、互換角色這三種方法找到洞察外，“投射未來”同樣是個趁手的工具。
“投射法”的邏輯是，如果在當下難以做出抉擇，難以突破困境，你大可以把自己投射到未來的某個時間點，從未來看現在，以未來的“旁觀者視角”，理性的倒推出現在的選擇。
提問模板：xx年后的xx（個人/組織/產品/公司）應該是怎樣的面貌？為了達成這個目標，當下這一步該怎么做？
如果你是個面試官，應該對這樣的情況不陌生：是否給這個差強人意的應聘者發放offer？
如果使用“投射”法，你就可以這樣自問：xx年后我們的團隊、產品、公司將會是怎樣的？在實現這個小目標的過程中，以這個人的能力，他能做的貢獻預計有多少？是否符合公司發展的要求？
同樣，如果你是個應聘者，是否有過這樣的經歷：幾份offer擺在眼前，卻不知道選哪個？
如果能這樣自問，答案也就不遠了：我對xx年后自己在職場上的預期是怎樣的？為了快速的達成這個職場目標，哪份工作對實現這個目標是最有幫助的？
（ps：投射法近似于戰略思考能力，詳細方法可查看上篇文章《那些預見未來的戰略思考能力，都是如何煉成的？》）
總結
當局者受沉沒成本、復雜信息、合作方、思維定勢等所干擾、牽制，常常無法做出明智的決策。而一個看似只會“品頭論足”的旁觀者，卻往往能夠擺脫所有這些限制，看到問題的本質。
當局者迷，旁觀者清。一個當局者，若能時刻自由跳出當前身份，以“旁觀者視角”來思考，是一項極其寶貴的能力。
而進入“旁觀者視角”的關鍵，是提出一個好問題。
就像安迪·格魯夫那絕妙的一問——“如果我們現在被踢出去，董事任命一個新的CEO，你覺得他第一要做的事情是什么？”
好的問題，接近真相。
本文總結了四種，能幫助你瞬間轉換到“旁觀者視角”方法，助你批量制造好問題：
1. 類比法——用對方了解的某個話題或某段經歷，重新包裝問題，側面獲得答案；
2. 虛構法——虛構困境，為對方制造“事不關己”的心態，另其暢所欲言，獻計獻策；
3. 跨界法——面臨困境、抉擇，嘗試從外部尋找答案。借助提問模板“我們正處于xx的困境，如果換做是TA，TA會怎么做？”，激發新思路；
4. 投射法——面臨困境、抉擇，嘗試從未來尋找答案。借助提問模板“xx年后的xx應該是怎樣的面貌？為了到達這個未來，現在應該怎么做？”，理性決策。
作者：Leo，公眾號：小歐言商（ID：sijiuchengdewo）
來源：https://mp.weixin.qq.com/s/inDxDqrc1RFMjgijd1AybA
本文由 @小歐言商 授權發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
從問題產生都原因，到解決辦法，比較全面。具體需要在工作中不斷實踐感悟，確實是一種寶貴的能力。
Mark
《那些預見未來的戰略思考能力，都是如何煉成的？》這篇文章找不到呀