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本文作者根據自己的經驗，詳述了項目管理中的一些難點問題，其中包括這幾個方面：需求管理、版本驗收管理，以及干系人的管理。

寫這篇文章的出發點在于，曾經和朋友聊天的時候，被問到一個問題，“你認為做項目管理最難的是什么？”。

當時，我楞了一下，回答到“最難的是在于對人的管理”。從我朋友的表情反饋來看，很明顯，他在我這里沒有獲得預期的答案。因為，不僅僅是項目經理，任何的管理者，都會覺得人是最難管理的，這個回答太籠統，太概括。

不知不覺在項目管理這條路上已經走過了4年多，這一路走來的酸甜苦辣，恐怕只有自己才有最深刻的體會，但此前我似乎也沒有真正思考過，這么多年帶項目，遇到不同程度的問題，踩過各種各樣的坑，遭遇過很多挑戰，究竟什么才是項目管理中最難的？

當靜下心來，深入思考時，慢慢的有了些許的自我認知。本篇文章就個人的看法，談一下我認為的項目管理中最難的幾個方面：需求管理；版本驗收管理；干系人的管理。前兩大難點是基于事，后一大難點是基于人。

一、第一大難點，需求管理

需求是任何一個項目的源頭，沒有需求管理，項目管理不可能成功。可見需求管理的重要性，恰恰是因為對需求管理的重要性，以及項目本身不確定的特點，才使得需求管理是整個項目管理過程中的第一大難點。

1. 需求管理難點的兩大原因

（1）原因之一：啟動之初，如何從透過產品需求深度理解業務目標

以游戲項目為例來說，游戲的提案，或說游戲的方向一旦確定，作為項目的核心管理層，必然是想要盡快的看到游戲的demo版本，這樣可以讓核心管理層、團隊成員直觀的感知到從提案到實際可操作、可觸摸的游戲核心玩法，有助于盡早的明確核心玩法。畢竟，對于一款游戲來說，核心玩法才是最根本的。用精益創業的核心思想來說，游戲的demo版本，可稱之為最小可行性產品，它有4個特點：體現了項目創意、能夠測試和演示、功能極簡、開發成本最低。

基于這4個特點，又要在短時間內對游戲的demo版本的需求有一個比較精準的定位，這并不是一件容易的事情。也許有人會說，這個過程不是主策和老板的事情嗎？

其實不然，我認為這是一個項目團隊需要共同關注的事情。

• 對于老板和主策，及策劃團隊來說，是需要把控游戲的方向，但不同老板和的策劃人員，有其自身的觀點和看法，這是多樣性的，也有不同的表達需求的能力；
• 對于美術團隊來說，需要領會或說領悟該游戲方向的美術風格；
• 對于開發團隊來說，需要清楚游戲方向敲定后使用最佳或最優的框架；
• 對于項目經理，我認為也需要深入理解該游戲方向和立項的初衷，這樣才便于接下來的一系列工作展開。

在游戲論證的過程中，可能部分項目經理參與的并不多，但如果條件允許，我個人的建議是，盡可能爭取多參與到前期的研討和論證，清楚游戲提案形成的過程，在對demo版本進行研發的過程時，有很好的效用。

這部分有初步結論之后，則需要策劃團隊進一步落地demo版本的具體需求，而項目經理此時對需求管理的難點在于：

如何更好的理解游戲的核心玩法？如何更好的明確需求的優先級？如何盡快梳理系統間的依賴關系？如何更好的調配好資源，使得進度最大化？如何快速的引導團隊對demo版本展開各項工作？

（2）原因之二，在項目執行階段，需求的變更控制

互聯網時代，唯一不變的就是變化。游戲項目的需求變更恐怕是在項目管理過程中被談論最多的，尤其是互聯網浪潮下的產品，游戲項目更加不例外。

就游戲項目本身性質而言，通常情況下，項目經理和團隊成員將各項計劃落實，開始執行后，每個變動，都是牽一發而動全身。這是因為，需求是源頭，從開發，美術，測試整個閉環鏈上的每個角色，其對項目輸出的成果都是不可逆的。

一旦決策，項目實施所出現的后果，無論是好的還是壞的，都與項目決策息息相關。因而，在負責過這么多項目的過程中會發現，在項目初期的變更，尤其是一些還未開始實施的功能系統，可能只局限于文檔上的修改，而如果是到了項目實施的中后期，需求變更所帶來的影響將顯著上升。

舉個最簡單的例子，游戲的系統功能A，程序員已經開發到一半的時候，策劃說該需求要調整，這個時候影響的不僅僅只是開發的工作量，還有美術設計，測試的用例設計，以及整個項目的目標，都會受到影響。

因此，對于需求的管理，需要有充分的了解。游戲所對應的每個功能系統，都需要前期經過綜合、全面的分析和思考，盡量做到少的變更，尤其是盡量避免全功能的變更。

事實上，不僅僅是對于游戲項目，互聯網大背景下的任何產品，都不可避免的會存在需求的變更，有時候并不是隨我們意愿而掌控的。變更流程，只是為了更好的對需求變更進行管理，但真正的因為市場環境的變化，因為用戶的需求，因為戰略目標的調整，因為要匠心打造精品，必要的變更，作為項目經理，要勇于去擁抱變化。

這個時候關鍵的問題在于，項目經理是否可以靈活應變，處理好這種變化；或者說一些突發的變化，是否能夠處變不驚，讓變更后的需求或項目快速的進入預設軌道，這是非常值得深思的事情。

2. 應對需求管理之難的策略

需求管理的難點，在于對需求不理解，對產品意圖把握不準確；在于市場的千變萬化；在于無法控制頻繁的變更。

（1）在項目啟動之初，作為項目經理，要高標準要求，促進團隊，尤其是策劃團隊，對需求進行良好的分析，拒絕標題黨，拒絕參考某某游戲等一切劣質的需求

（2）在項目規劃階段，和主策、策劃團隊，及老板等管理層，充分的溝通，得到他們對需求管理的支持；

（3）在規劃和執行階段，要頂得住壓力，切忌上演“先干起來再說”，在需求框架和核心需求未敲定之前不急于開工；

（4）在執行和監控階段，做好變更的管理，控制好需求的頻繁變更，同時控制好需求的蔓延和鍍金。

二、第二大難點，版本驗收管理

在敏捷思想的引領下，互聯網產品（包括游戲項目）在研發過程中，都是期望盡早且持續交付有價值的版本來滿足產品的期望。

因此對于每個迭代版本的驗收，對于每個迭代研發過程中系統和功能的驗收，就非常重要了。在這樣的背景下，如何做好驗收，是值得我們每個項目經理去認真去思考的。

整個過程中的驗收做的好，對于中后期項目質量的管控和對游戲的目標引導，也是會顯得更加的游刃有余。做好項目的驗收，本身也是符合現代管理思維，保持效率和效果的平衡，這更會是一個積極有效的項目管控過程。

1. 版本驗收管理難點的原因

（1）原因之一：多人并行，快節奏開發下，對單個系統的驗證

我們是否曾經都有過這樣的經歷。在項目初始階段，一切都看上去挺順利的，但實際到了驗收階段，就頻繁出問題，不是功能的缺失，就是進度的delay，甚至于需求開發完之后，和策劃設計的預期差別很大。曾經和一些項目經理崗位的朋友，也聊到其所負責的大型項目，在并行開發階段，都相比較是順利的，但一到出版本驗收的時候，代碼合入就出問題；或者代碼是合入好了，但版本根本跑不起來；或者說可以跑起來，但一登陸就崩潰；或是在驗收過程中，不充分，不仔細，老板體驗時頻頻挑戰，測試階段測試人員吐槽版本質量爛等等。

如此種種，我都將其歸結為是在項目執行/監控過程中驗收的問題，因為本身是一個難點，沒有做好驗收的準備工作，自然是問題頻出。而且，到驗收環節時，以某個系統功能為例，驗收的難點在于，它并不是開發人員一個人的事情，會涉及到負責該系統的策劃人員、美術設計師、測試人員，還有項目的主要干系人的滿意度，這也就更增加了做好驗收的難度。單個系統的驗收難點只是其一。

（2）原因之二：游戲有機整合后，對游戲性及游戲目標引導的驗證

當游戲項目的多個系統都開發完成，各系統開始有機整合，要驗收游戲的完整性，驗收游戲的游戲性以及游戲的目標引導，這才是更難的地方。

這個階段，對項目經理來說是要求非常高的，要對游戲有一定的理解，才能推動項目團隊去整合，去梳理清楚游戲的目標引導。或者至少，項目經理要知道如何去推動策劃團隊和項目團隊去完成游戲目標引導的梳理。

2. 做好版本驗收管理的幾個關鍵點

驗收的環節，是整個項目中的重中之重，因為這是從項目研發階段到項目產出階段的成果驗證。如果驗收的時候，各種問題層出不窮，那整個過程控制的再好，各個里程碑目標按預期時間達成，都是等于零。尤其是在中后期對游戲目標引導的驗收，如果系統功能開發接近尾聲，項目團隊成員都還覺得游戲沒什么好玩的，玩了一段時間沒有目標，那對于團隊的自信心來說，是會大打折扣的。

追其根本原因在于，不僅項目的業務目標未達成，還使得老板及主要干系人不滿意。相反，如果驗收做的好，不僅老板及主要干系人滿意，團隊也更有信心，而且在項目測試期間，測試人員對質量的把控也更有傾向性，項目的整體時間也更容易把控。因此，要做好項目的驗收，并不是計劃做好了，按計劃執行，到需求完成的時候就驗收就可以了。

（1）在項目需求開始執行的同時，策劃人員需要非常清楚需求的驗收標準，不僅僅是需求本身的邏輯功能，還有要清楚該系統功能需要怎樣的表現效果，這點至關重要；

（2）在多人并行開發，大團隊協同作戰的時候，要做好對版本的管理。作為項目經理，我們不能想當然的理解為，程序員開發完一個系統功能，就是真正意義上的功能完成；我們更不能簡單的理解為，多個開發人員對功能系統的開發，到整合版本的時候，會像是堆積木一樣的疊加，無數個項目已證明代碼之間的整合是一個系統而又復雜的有機整合。

（3）在項目計劃時，要給每個系統都預留一定的策劃驗收時間。無數個項目已經證明，當程序員說功能開發完成了，僅僅只局限于其本身所理解的，功能的正常邏輯完成了，可以體驗了，而系統功能的細節、效果、表現，往往因為各種原因被忽略。留有策劃體驗的時間，就可以對照需求的驗收標準進行驗收，提交一系列的體驗意見進行修改，到滿足測試標準的時候，還有相應的邏輯bug解決，這些完成之后，才可以真正的說該系統功能完成了；

（4）明確驗收標準，光有策劃投入驗收不行，還要把開發自測，美術對效果負責，策劃對整個需求功能和效果負責，測試對質量把控，讓整個驗收形成閉環，這樣才可以達到預期的效果；

（5）在中后期，對游戲性的驗收，對游戲目標引導的驗收，要提前做好規劃，包括正式發布版數值框架的確定，更要模擬發布上線后的數值來進行；同時，將團隊納入每天的游戲體驗環節。如果項目經理對游戲有足夠的理解，對游戲有足夠的掌控力，會更好的驅動策劃團隊做好一系列的事情；如果項目經理在這方面驅動力不夠，那也要推動策劃團隊提前做好方案，提前規劃好數值，借助項目核心管理層來推動落實游戲目標引導的驗收。

三、第三大難點，干系人的管理

隨著在項目管理這條路上越走越遠，慢慢的會從管事到管人的過渡。這有一個過程，也是順勢而為。

當在項目中遇到不同的事情時，深入思考的時候會發現，事情處理的背后還是人，那么管事的本質上還是對人的管理。當負責的項目越多，遇到的事情越多，思考的越多，會慢慢的發現，對人的管理是最難的。具體來說：團隊內部，保持團隊激情斗志和戰斗力往往是最難的；向上管理，搞好核心干系人（管理層）管理、取得管理層的高度信任，并讓他們滿意往往也是最難的。所以，項目管理過程中的第三大難點，是對干系人的管理。（PMBOK第6版，干系人已經修改為相關方）

項目經理應該都比較清楚的是，對于自己所負責的項目，核心干系人（直白的說，就是老板）的滿意度是非常重要的。項目成功的標準：實現項目目標，讓主要干系人滿意，而主要干系人滿意才是重點。

那怎么才能讓老板滿意？先看一個實際的案例：

2015年下半年負責的JQ項目，到2106年4月份時候，項目的前期研發接近尾聲，內測數據已經達標，就等著正式公測。由于我自身的樂觀和對風險預估的不足，每次匯報的時候，都是告訴老板，沒有什么問題，android版本準備好了，人員也可以抽離負責其他項目。事實上，因為是第一款負責的手游數據達標可以公測，對手游上線發布的特點不了解，以至于ios版本后面一堆問題，導致團隊加班無限，而且還延誤了公測的時間。

原本經常和老板匯報說一切順利，沒有問題，給老板的期望很高，結果是目標未達成，老板自然不滿意。當然，老板不滿意，并不全是目標未達成，而是作為項目經理，對風險預估不足，對項目上線未知又沒有進行全面思考，同時，還不斷的給老板傳遞很高的期望。

通過這個案例，在深入分析的時候會發現，有一個非常關鍵的詞——期望。在給老板高期望的時候，其他各個方面的事情又沒有做到位，那導致老板不滿意就不足為奇了。一次偶然的機會，我在聽吳永達老師講關于干系人管理的課程時，提到了一個非常有價值的公式：

看到這個公式的時候，想必不少讀者朋友已經發現，期望高，滿意度就會低。

那怎么才能讓干系人滿意呢，兩大要點：

（1）要點之一，提升體驗

提升體驗，簡而言之投其所好，給其所要。投其所好，給其所要，并不是一味的去迎合老板們所想所要，而是在項目管理過程中，更好的去關注到核心干系人（管理層）他們中的關注的部分。

比如，項目一開始的時候，游戲的核心玩法、商業化；美術風格效果；項目進行中，核心系統的完成情況；再往后，整個產品的引導目標、數值框架；項目內測和正式公測后的產品數據。

這些都是主要干系人（管理層）重點關注的，那么我們在這個期間，作為項目經理，要主動匯總、分析、整合、匯報項目的信息，讓整個項目管理過程可視化，要讓管理層從項目經理這里獲取到足夠有用的，有價值的信息。同時，在多匯報時，也可以很清楚的讓管理層知道團隊的做事方式的正確性，這對于管理層來說，也是非常重要的。

（2）要點之二，降低期望

降低期望其實是對核心干系人的期望進行管理，這是一門藝術，也是讓干系人滿意的關鍵。在項目進程中，由于項目不確定的特點，項目管理過程并不會一帆風順。作為項目經理，要時刻關注核心干系人（管理層）他們所重點關注的部分。對于他們所關注的部分，往往也是項目的重難點。對于這些重難點，項目的每個階段是否會存在什么風險或可能的問題，這些重難點是否都有比較好的應對方案，是否會影響整個項目的進度和目標。項目經理在項目管理過程中，要多主動、且客觀、實事求是的向管理層溝通和匯報項目的進度、規劃和安排，承諾完成目標的同時，更要說明可能存在的風險，以便降低管理層的預期。風險是一方面，還有很重要的一點，可以及時獲得核心關系人對項目的反饋，必要的時候，也可以獲得核心關系人對項目的支持和幫助，以便更好的達成項目目標。

不僅僅是對于管理層，項目的干系人管理還有團隊成員，項目其實是面向干系人管理的過程。而干系人極其期望管理是項目管理的真正難題。作為項目經理，在對項目干系人的管理方面，是一個持續的過程，也是一個不斷的自我修煉的過程。

作者：徐州，騰訊高級項目經理

公眾號：騰訊大講堂（ID：TX_DJT）

來源：https://mp.weixin.qq.com/s/mYPycVeHVSUWwx1Ku8gMpA

題圖來自Unsplash，基于CC0協議