起點(diǎn)課堂會(huì)員權(quán)益
職業(yè)體系課特權(quán)
線下行業(yè)大會(huì)特權(quán)
個(gè)人IP打造特權(quán)
30+門專項(xiàng)技能課
1300+專題課程
12場(chǎng)職場(chǎng)軟技能直播
12場(chǎng)求職輔導(dǎo)直播
12場(chǎng)專業(yè)技能直播
會(huì)員專屬社群
榮耀標(biāo)識(shí)為什么說作為CEO，你一定要警惕“拜產(chǎn)品教”？
每個(gè)好的 CEO 都應(yīng)該是好的產(chǎn)品經(jīng)理；但是每個(gè)好的產(chǎn)品經(jīng)理，都不一定是好的 CEO
每個(gè)好的 CEO 都應(yīng)該是好的產(chǎn)品經(jīng)理，但是后面的話更重要——每個(gè)好的產(chǎn)品經(jīng)理，都不一定是好的 CEO。
我對(duì)這句話有很多深刻的感受。
在這幾年時(shí)間里，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的浪潮，有很多人取得了成功。但提及成功的原因，絕大部分人都會(huì)說，因?yàn)槲覀兊漠a(chǎn)品好。
不得不說，這是一種“拜產(chǎn)品教”，有一些人對(duì)產(chǎn)品的崇拜，陷入比較極端的境地。
這難道有什么不對(duì)嗎？
你可能聽過這個(gè)比喻：企業(yè)就像飛速上升的電梯，到了頂樓，有人問，你們是怎么上來的？有人是靜靜站著、有人在做俯臥撐、有人在跑步，每個(gè)人都認(rèn)為自己做的是最重要的事。
但事實(shí)上，我們只不過是搭上了一趟比較快的電梯，僅此而已。
如果你是產(chǎn)品經(jīng)理，那你當(dāng)然應(yīng)該最關(guān)注產(chǎn)品，這是你的本職工作。
但如果你是 CEO，或者想成為一名 CEO，那你應(yīng)該關(guān)注的，顯然應(yīng)該有更多的事情。
我們把這個(gè)問題具象化就是：一個(gè) CEO 的思考方式，到底有什么不同？
一、懂得均衡產(chǎn)品、營(yíng)銷、渠道
一個(gè)公司的成功，有幾件事情一定很重要：產(chǎn)品、營(yíng)銷、渠道。
產(chǎn)品，是把千鈞之石推上萬仞之巔，獲得巨大的勢(shì)能，然后在山頂一把推下去。
營(yíng)銷，就是為了讓產(chǎn)品這顆滾石能滾的更遠(yuǎn)，盡可能地減少用戶的心智阻力。
渠道，是與用戶接觸的觸點(diǎn)，是保證產(chǎn)品能在門口的小店、大超市的貨架、電商平臺(tái)的列表里隨時(shí)能被購買。
那么問題來了，哪一個(gè)更重要？
你別急著回答我，先把答案放在心里吧。
就像開頭提到的，幾乎所有人都會(huì)說，產(chǎn)品更重要。
每一個(gè)人都希望自己能用產(chǎn)品取勝。因?yàn)榇蠹铱赡芏疾辉敢獬姓J(rèn)，自己的營(yíng)銷和渠道做得好。因?yàn)樗麄冃睦飳?duì)營(yíng)銷和渠道這些事情，是羞愧的。
他們更愿意別人說自己產(chǎn)品好，就像更愿意別人說自己腹有詩書氣自華，而不希望別人說一句，你可真會(huì)化妝。
所以，這可能是一個(gè)永無休止地爭(zhēng)論，一言不合甚至就要大打出手。
我不敢妄自判斷哪一個(gè)是最重要的，但我覺得，產(chǎn)品可能不一定是最重要的，至少是我們最熟悉的那句話：看情況。
有什么公司是更依靠產(chǎn)品成功的？
當(dāng)然有，比如說蘋果。
蘋果公司的產(chǎn)品勢(shì)能很強(qiáng)，喬布斯從萬仞之巔上一把推下來的 iPhone，iPad等產(chǎn)品，成為了劃時(shí)代的經(jīng)典之作。
我記得，當(dāng)年 iPhone 的首發(fā)里常常沒有中國(guó)，其實(shí)這意味著渠道并不暢通。
但是沒關(guān)系，產(chǎn)品足夠好，人們就愿意跑到香港、日本、韓國(guó)等地方買一部最新的 iPhone，他們是蘋果產(chǎn)品最狂熱的發(fā)燒友。
對(duì)于蘋果來說，產(chǎn)品是最重要的。
所以很多人都說，我要做出像蘋果一樣的產(chǎn)品。但接下來這句話，可能有點(diǎn)扎心。
如果所有人的產(chǎn)品，都能做的像蘋果那樣，那么這也許只能說明一件事情，那就是蘋果的產(chǎn)品不一定是好產(chǎn)品。
事實(shí)上，不管你怎么努力，永遠(yuǎn)只有 5% 的人有機(jī)會(huì)做出真正讓人拍大腿和驚呼的好產(chǎn)品，這是客觀規(guī)律，這也是一個(gè)令人傷心的結(jié)論。
我想說的是，我們當(dāng)然要對(duì)產(chǎn)品有極致的追求，但卻不能對(duì)產(chǎn)品有迷信，產(chǎn)生一種“宗教級(jí)”的信仰，這是一種妄念。
產(chǎn)品一定要好，但是總不能偏廢其他因素。
那有什么公司是更依靠營(yíng)銷成功的？
當(dāng)然有，比如說寶潔。
寶潔的洗發(fā)水和聯(lián)合利華的洗發(fā)水到底有多大的區(qū)別？寶潔旗下這么多的洗發(fā)水，又有多大的區(qū)別？
說實(shí)話，我不知道。但我僅憑自己洗了三四十年洗發(fā)水的有限經(jīng)驗(yàn)來看，我覺得差別不大。
但是為什么，一說起柔順就買飄柔，一想到去屑就用海飛絲，一提及沙龍級(jí)的洗發(fā)水就是沙宣，一要買滋養(yǎng)的就是潘婷？
因?yàn)閺V告占據(jù)了我們的心智和認(rèn)知。
在貨架上這么多的洗發(fā)水，我們一排排挑過去，最后都是寶潔的，這就是寶潔營(yíng)銷的成功。
產(chǎn)品是 1，營(yíng)銷是 0，寶潔就是在產(chǎn)品還不錯(cuò)的前提下，用營(yíng)銷放大了勢(shì)能。
那有什么公司是更依靠渠道成功的？
當(dāng)然有，比如說 oppo 和 vivo 。
在外界看來，oppo 和 vivo 的成功，更多的是渠道上的成功。是下沉到了三四線城市，搶占了被大家忽略的空白市場(chǎng)。
其實(shí)不僅是渠道，oppo 和 vivo 的成功，營(yíng)銷上也有許多值得學(xué)習(xí)的地方。
但有一次，有人采訪段永平，讓他談?wù)劤晒Φ姆椒ㄕ?，他直接說這是一個(gè)外界的誤解。
其實(shí)對(duì)于我們來說，營(yíng)銷一點(diǎn)兒都不重要，最重要的還是產(chǎn)品。
不管你信不信，至少我不信，或者說我信后半句話，但不信前半句。
不過我覺得段永平很聰明，因?yàn)樗梢允且粋€(gè)很好的 CEO，他實(shí)際上懂得在產(chǎn)品之外，還有營(yíng)銷和渠道。
他對(duì)產(chǎn)品有要求，卻對(duì)產(chǎn)品沒有妄念。
懂得平衡產(chǎn)品、營(yíng)銷和渠道，是 CEO 必須必須學(xué)會(huì)的第一堂課。
二、你的產(chǎn)品戰(zhàn)略
到底是“尋醫(yī)”，還是“問藥”？
什么是“醫(yī)”？什么是“藥”？
這就好比你生了病，是去醫(yī)院看醫(yī)生，還是直接去藥房買藥。如果是感冒咳嗽，清楚知道癥狀所在，吃點(diǎn)藥就好了。如果稍微嚴(yán)重點(diǎn)，不知道怎么回事，就要去看醫(yī)生。
同樣的，借助這個(gè)概念，我們就有兩個(gè)戰(zhàn)略，醫(yī)的戰(zhàn)略和藥的戰(zhàn)略。
假如你的產(chǎn)品賣的不好，打不開局面，怎么辦？
如果有人告訴你，這個(gè)世界上最成功的產(chǎn)品策略，是做單品爆款，那幾乎可以肯定，他是做藥的。
因?yàn)樗卜铝诉@顆藥，沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春，之前奄奄一息，現(xiàn)在生龍活虎，這個(gè)藥是讓他起死回生的特效藥，于是奉勸你也要跟著服下去。那這個(gè)時(shí)候，你可千萬要小心。
假如這時(shí)身邊有一個(gè)醫(yī)生，我猜他一定會(huì)說，這人是對(duì)基本的醫(yī)學(xué)知識(shí)不尊重，對(duì)復(fù)雜世界沒有恭敬心和敬畏感。
并不是別人吃過的藥，你吃就能治好的。
所以很多創(chuàng)業(yè)者，很多人做產(chǎn)品，是不會(huì)去學(xué)醫(yī)的。
但我是一名商業(yè)顧問，我的工作就是給企業(yè)開方子，我默默告訴自己，我必須在藥的后面，看到醫(yī)的邏輯。
醫(yī)的邏輯是望聞問切，是看到病癥，是對(duì)癥下藥。只有對(duì)癥下藥，才能藥到病除。
賣藥的會(huì)說，你得了什么病，不重要，我這味藥，包治百病。像你這樣的人，我見多了！
而醫(yī)生的口袋里，要有很多張不同的方子，必須有各色各味的藥。
每一種戰(zhàn)略都有使用場(chǎng)景和邊界，每一種藥都有治不好的病。
很多創(chuàng)業(yè)者喜歡游學(xué)，跑到最好的公司拜師學(xué)藝，尋醫(yī)問藥，但往往結(jié)果是劍走偏鋒，學(xué)藝不精，往往醫(yī)沒尋到，最后只隨手抓了看到的那味藥。游學(xué)，變成了瞎學(xué)。
2001 年左右，我還在微軟上班，那會(huì)的微軟，如日中天。有許多人來我們公司交流學(xué)習(xí)。
我那時(shí)給一些其他的公司分享微軟是如何開發(fā)軟件的，其中有一點(diǎn)是：一個(gè)開發(fā)配備兩個(gè)測(cè)試。
這句話仿佛那一把最后的胡椒面，只要灑下去湯就好喝了。許多人表示，醍醐灌頂。
當(dāng)時(shí)甚至有人問了我一個(gè)問題，這個(gè)問題直到今天我都記憶猶新。
你們微軟的員工都用什么牌子的牙膏??？
我不知道別人用什么牌子的，我自己用的是黑人牙膏。
原來微軟員工用的是黑人牙膏啊，怪不得這么厲害呢！
這個(gè)啼笑皆非的問題，令我震驚和錯(cuò)愕。
這不是開玩笑，這是真事兒……你可能覺得挺可笑的，用什么牙膏和成功有因果關(guān)系嗎？
但他就覺得，微軟這么厲害，說什么都是對(duì)的。
大約十年后，我再和別人分享微軟如何開發(fā)軟件時(shí)，很多人已經(jīng)不信這一套了。
微軟似乎衰落的跡象成為他們腦海中的既定事實(shí)，成為一種不可駁斥的結(jié)果。這個(gè)結(jié)果是微軟已經(jīng)過時(shí)了，既然過時(shí)了，那說什么都是錯(cuò)的。
微軟居然是一個(gè)開發(fā)配備兩個(gè)測(cè)試？太浪費(fèi)資源了，不敏捷。微軟錯(cuò)了，錯(cuò)就錯(cuò)在這。
但微軟的這套做法，是藥。
站在藥的層面去談?wù)撫t(yī)的邏輯，這是很可怕的事情。
亂吃藥，是會(huì)生病的，有時(shí)甚至?xí)廊说摹?/p>
那些很多曾經(jīng)學(xué)微軟怎樣開發(fā)的人，死了。現(xiàn)在很多學(xué)張小龍做產(chǎn)品的人，死了。
想成為一名好的CEO，尋醫(yī)永遠(yuǎn)比問藥重要。
三、把時(shí)間軸加入戰(zhàn)略
一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，可能更關(guān)注當(dāng)下，因?yàn)楸仨毎旬a(chǎn)品做好。
但是一個(gè) CEO，必須要有時(shí)間軸的概念，要能看到未來，活在未來。
創(chuàng)業(yè)期對(duì)的事情，成熟期可能就錯(cuò)了。今天的金條，可能就是明天的稻草。
經(jīng)常發(fā)生這種情況的，主要是在管理的領(lǐng)域。管理小團(tuán)隊(duì)和管理大公司，復(fù)雜度千差萬別，方法截然不同。
我有很多在微軟的老朋友，他們經(jīng)常和我說，如果有一天我離開微軟創(chuàng)業(yè)了，我絕對(duì)不能像微軟那樣管公司。
官僚！復(fù)雜！層層審批！
同樣的，在其他公司的朋友，也會(huì)和我說同樣的話。等我離開了，我絕對(duì)不會(huì)這樣的。
官僚！復(fù)雜！層層審批！
那怎么辦？
我要超級(jí)扁平化。沒有管理的管理，就是最好的管理。
你看看我們現(xiàn)在多好，十幾二十人的小團(tuán)隊(duì)，有什么事情大家站起來喊一聲就解決了。
有什么問題解決不了的，那就吃頓火鍋吧。如果不行，那就兩頓。
這才是創(chuàng)業(yè)啊，每個(gè)人都有共同的目標(biāo)，不需要為了管理勞心傷神，所有人都有共同的愿景，都有一股勁兒。
許多人對(duì)這種狀態(tài)心馳神往，心向往之。
但是，但是，我可能又要潑一下涼水，這也是一種妄念。
能扁平化管理，能吃頓火鍋解決問題，不是因?yàn)檫@樣做對(duì)，而是因?yàn)槟氵€小。
我們?cè)?jīng)說過小米的例子。
早期的小米只有三個(gè)層級(jí)——聯(lián)合創(chuàng)始人 – 部門負(fù)責(zé)人 – 員工。
但是在今年，小米宣布扁平化時(shí)代結(jié)束，迎來層級(jí)化，一下子建立了10個(gè)層級(jí)。
很多人的內(nèi)心是崩潰的。雷軍你是我的偶像，我們不搞層級(jí)化都是和你學(xué)的，今天你居然也設(shè)立層級(jí)了，小米變了，雷軍變了。
其實(shí)不是小米和雷軍變了，是扁平化管理真的不適合現(xiàn)在的發(fā)展階段了。
其實(shí)企業(yè)人數(shù)的增加，帶來的收入增長(zhǎng)，大致是呈線性的；而人數(shù)變多導(dǎo)致的管理復(fù)雜度上升，卻是指數(shù)級(jí)的。
兩條線終究會(huì)有一個(gè)交點(diǎn)，管理復(fù)雜度終有一天會(huì)超過收入增長(zhǎng)的曲線，直到吃掉全部利潤(rùn)。沒有任何一家企業(yè)，能夠逃脫這樣的命運(yùn)。
小米之前的扁平化管理能成功，僅僅是因?yàn)樗?，但回望過去，小米也知道，過去的管理方法，是低效的。
所以千萬千萬不要相信“沒有管理的管理，就是最好的管理”這句話。至少不要全信。
既然所有的公司都在一開始把這句話奉為真經(jīng)，但在最后都殊途同歸變成了自己曾經(jīng)討厭的樣子，那么這其中一定蘊(yùn)含著我們不能忽視的道理。
創(chuàng)業(yè)最早期，沒辦法用成熟期的復(fù)雜管理；成熟期，也不能羨慕創(chuàng)業(yè)期的簡(jiǎn)單粗暴。
冗余，是健壯的成本，而復(fù)雜，是成熟的代價(jià)。
當(dāng)你有了時(shí)間軸的概念，你就知道未來會(huì)往哪個(gè)方向發(fā)展。就算現(xiàn)在還在創(chuàng)業(yè)期，但你知道要獲得成功，需要什么樣的路徑。
這條時(shí)間軸最大的好處是，即使你身在起點(diǎn)，但你的心早已達(dá)到彼岸。
最后的話
每個(gè)好的 CEO 都應(yīng)該是好的產(chǎn)品經(jīng)理，但是每個(gè)好的產(chǎn)品經(jīng)理，都不一定是好的 CEO。
因?yàn)?CEO 至少要明白三件事情：
- 要懂得平衡產(chǎn)品、營(yíng)銷和渠道;
- 要懂得尋醫(yī)而不是問藥;
- 要懂得給戰(zhàn)略加上一條時(shí)間軸。
當(dāng)然，當(dāng)一名產(chǎn)品經(jīng)理很好，做出一款產(chǎn)品，專注認(rèn)真地解決一個(gè)社會(huì)問題，充分享受這個(gè)過程，真的很好。但是，如果想看看產(chǎn)品之外的世界，體驗(yàn)更多的可能性，就需要有更加全面的能力。
其實(shí)不僅僅是產(chǎn)品經(jīng)理和 CEO，想要獲得更多的成長(zhǎng)，知道這三件事情都會(huì)有更大的助益.的確，要做出好的產(chǎn)品很難，要做到這三件事情也很難，但有什么關(guān)系呢？難走的路，從不擁擠。
-End-
作者：劉潤(rùn)，公眾號(hào)：劉潤(rùn)（ID：runliu-pub）
來源：https://mp.weixin.qq.com/s/QtP9-7MLom4K_NOTNZ-HHw
本文由 @劉潤(rùn) 授權(quán)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載
題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議
受教了
時(shí)間軸的說法很贊同。
在不同的階段有不同的戰(zhàn)略和關(guān)注點(diǎn)。
其實(shí)關(guān)注產(chǎn)品、營(yíng)銷、渠道也是分時(shí)間的。
初期一定是在產(chǎn)品上，全力打造好產(chǎn)品。
然后是是在營(yíng)銷和渠道上。
營(yíng)銷和渠道是相輔相成的。
把握時(shí)間的重要性，產(chǎn)品，營(yíng)銷和渠道，都重要，沒有產(chǎn)品，如何去營(yíng)銷和渠道，有了產(chǎn)品，營(yíng)銷和渠道就是關(guān)鍵，營(yíng)銷是人，渠道是路，有人，有產(chǎn)品，有路
不錯(cuò)
好
戰(zhàn)略時(shí)間軸的觀點(diǎn)十分認(rèn)同。