產品經理算是目前互聯網行業最難招的職位之一。Lagou數據顯示，平均耗時49.7天。需求大，從業者數量也不少，但企業常抱怨難找到合適的人。一枚產品合格的產品經理長成啥樣?Google Venture的合伙人Ken Norton面試過大量的產品經理，他眼中好的產品經理是既要思維敏捷，又要善于配合團隊的人。

Ken Norton是Google Ventures 的一名合伙人，此前，他曾是谷歌的產品群經理，負責過谷歌的Docs、日歷、地圖項目。在加入Google前，他在雅虎和CNET工作過。在職業生涯中，ken做過技術，喜歡技術挑戰，但他并不享受編程;喜歡解決問題，但不喜歡別人指揮他做什么;市場看上去能發掘他的創造性，但他又不想離技術太遠。最后，他選擇了產品管理這個角色，且經驗頗豐。

Ken Norton 是 Google Ventures 的一名合伙人，他職業生涯中面試過的產品經理難以計數

他職業生涯中面試過的產品經理難以計數，以雅虎為例，他每周要面試5~8個人，算起來他面試的產品經理數量有幾千人。

由于經驗豐富，他經常碰到朋友求助。他們希望他就招聘產品經理給出建議。這讓他思考產品經理在項目中的功能及對從業者素質的要求。

在ken的眼中，大項目中產品管理甚至是勝負的關鍵，但有些尷尬的是，這一點需要產品經理自己去證明。產品經理角色如此復雜，它連接著不同領域的專家——工程、設計、市場和銷售甚至商業開發。這個角色里的人很多都是放在其他任何地方都不合適的怪咖，包括ken自己。

為了找到這群怪咖，Lagou梳理發現，他看中產品經理的這些特質：

聰明很重要

Ken傾向于選聰明但無經驗的產品經理，而不是智商平均但有長期經驗的。產品管理從根本上是需要從自己的角度思考，領先對手一步，然后懂得將自我置于客戶和同行中間。一般情況下，他會提問，直到確認候選人比他更聰明。

在他看來，涉及到聰明程度的問題一般會出現以下場景：

普通候選人：這么難的問題來考人，真變態!

聰明候選人：這個問題我第一次碰到從這種角度思考，很有意思。我的理解是……另外，我注意到你的提法，你不覺得在……問題上還有另外的情況嗎?

最聰明的候選人一些時候會用他們的問題給予反擊

一些面試者認為這對候選者是一種侮辱。但他認為，對的候選人會享受這種挑戰。最聰明的人一些時候會用他們的問題給予反擊的。

有技術背景更好，但……

他認識一些人，堅持只找有計算機學位的PM。Ken認為自己沒有這么勢利。但他的確喜歡那些曾扮演技術角色的人來當產品經理。

有技術背景會讓PM擁有兩個關鍵性的工具：聯系工程師的能力、操控產品時掌握技術細節的能力。

產品本能和創造力

一個有技術背景的產品經理更容易向工程師提對產品的需求，也更有能力將復雜的細節轉述給沒有技術背景的同事和客戶。

產品與程序的相愛相殺并不是沒有原因

當然，這里面有一些陷阱：

當過工程師的產品經理可能會替工程師做決定，然后錯得離譜

出于這個理由，他更傾向那些有技術背景，且在其上一份工作中已經轉向產品的人。所以他認為測試懂技術的pm，重點是看他們是否適應了角色的變化，以及他們與工程師相處的能力。

這一點是高度主觀的，非常難以量化。Ken非常相信，一些人具有與生俱來的產品本能。這些人知道什么東西造就了偉大的產品。他們不是一直都對，但他們更能發現正確的方向。產品細節處花的心思讓一個偉大的PM區別于一個合格者。

能否把握正確的方向是衡量PM的標準

Ken希望面試時能出現這樣的對話：

候選人：這個產品在UI/架構上有這個問題。目前這樣設置它的目的是XXX，但客觀上它會在Y方面出現什么樣的問題。

Ken：你說的這個問題剛好最近也困擾著我。

ken：我曾經開發過某款產品，你對它的印象是什么?

候選人：你的這款產品我之前用過，我曾經發現過XX問題。它的競品曾經在這個問題上的解決方案是……，我認為你這款產品如果設計成YY樣子就會避免上面所有的問題。

ken：你有沒有某款產品能推薦給我?

候選人：我最近發現的新產品是……，它值得推薦的地方是……

領導力

ken認為，產品經理在組織中經常是領導者的角色。但他們相對于其他人并沒有明顯的權威線。這意味著，他們需要自己贏得權威，然后通過影響力來扮演領導角色。

照本宣科鍛煉不出領導力

協調多線程任務

他不喜歡領導力書籍中的各種條條框框，最合適的方法他覺得是通過征信調查，特別是調查候選人的同輩。

成為產品經理需要肩負協調角色。大多數時候他是去支持不在場的所有人——客戶、工程師、銷售、高管、市場。好的PM需要上一刻評判需求在技術上不可行，下一刻就要思考某個需求對銷售的影響。

有一種辦法去評判這種能力——讓多人同時面試。

有些產品經理和程序員其實堪稱科技界國民 CP

ken經常在面試一個有潛力的產品經理時讓多個角色在場，比如技術、設計和市場?；诮巧奶厥庑?，這個名單可能會包括售前技術、支持、商務拓展、法務甚至客戶。一個環節有一個代表就OK。它不意味著每個人都有拍板權。在邀請各種角色幫助面試時，他會給出特定的說明，比如“我希望你考察一下這個人是否理解你面臨渠道發展時的問題，以及他能夠對你形成怎樣的支持?！?/p>

有經驗

除非職位非?；A，Ken一般會找那些真正打造過一款產品的人。一個項目從開始到結束，從觀念到成型。沒有什么比曾經打造過一款偉大的產品更能證明一個人的能力了。它是所有的無形標準里面最可觸摸的。在做背景調查時，他經常會跟候選人們上一個項目的重要合作者接觸，特別是上司、技術或市場對接人。

真正打造過一款產品是最有力的證明

Lagou總結發現，經驗和聰明度在Ken那里的優先級排序是：

非常聰明的有經驗PM > 非常聰明的無經驗PM > 有經驗的一般聰明的PM > 無經驗的一般聰明的PM

以上是曾經的頂級產品經理面試PM的方法，他還列出了面試問題，Lagou梳理如下：

1、技術背景，他會問這樣的問題：

為什么你決定從技術崗位挪到了產品崗位?

有技術背景的最大優勢是什么?

最大的劣勢是什么?

當你從技術轉到產品，你能學到的最大的點在哪?

什么是你現在期望自己做技術時就懂得的東西?

你是怎么從工程師團隊中贏得尊重的?

2、關于產品嗅覺，他會問這些：

你最近看到的好產品是什么?

你為什么喜歡它?(盡量別回答是面試官的某款產品。他在Yahoo!曾經很崩潰，面試時有人告訴他最近發現的好產品是yahoo!)

什么讓你覺得某款產品是成功的?

你不喜歡我的產品的哪一點。你怎么提升它?

你怎么判斷一款產品是經過精良設計的?

你所有過的最好的點子是什么?

什么是最壞的點子?

你怎么判斷什么時候該抄捷徑搞定一款產品?

你在用戶界面設計上有什么心得?

你怎么判斷不做什么?

你在產品上犯的最大的錯誤是什么?

你以為自己有創造性嗎?

3、領導力方面，他會問這些：

意見統一重要嗎?

管理和領導力之前的區別是什么?

你喜歡和怎樣的人一起工作?

你覺得怎樣的人非常難以共事?

你發現團隊在什么時候磨合得非常艱難?為什么會發生?你從中學到了什么?

怎樣讓團隊服從于時間表?

別人做了什么會讓你不再信任他?

你能夠駕馭不同類型的人嗎?如果能，怎么做到的?

你從“說不”中學到了什么?

誰對產品負責任?

你是否曾經遭遇過，團隊讓你失望的時候，然后你還必須背黑鍋?

你對錯誤的容忍度是怎樣發生變化的?

你是怎么招人的?

4、協同合作時，他會問這些：

在跟銷售合作時你學到了什么?

與客戶接觸時你認為什么樣的方式是最好的?

什么東西讓市場起作用?

你怎么知道設計沒有跑偏?

產品經理如何支持商務拓展?

你在對上協調過程中學到了什么?

與公司高管打交道時，合適的方式是什么?

需要特別提醒的是，大公司和小公司對產品經理的要求是不一樣的。Ken也認識到了這一點。

大公司：專門化、工作職責范圍固定

小公司：每個人可能處理每一個環節的一部分，更需要通才;員工需要試錯并快速調整航向。

所以，Ken也建議招聘方和求職者綜合考量自身特色。比較大公司的那套在小公司可能行不通。

本文來源：互聯網實習BY拉勾網