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榮耀標識管理者思考：培養一個人的路遠比想象中漫長
“培養人”是一個漫長的過程，從學習貫通到實際運用需走很長一段路，且因個人能力差異本身的成長速度也會不同。
從開始涉及管理的業務到現在有五年的時間了，其中在招聘與用人上犯過許多的錯誤，在如何『培養人』這個命題上，總是出現一個錯誤修正一個錯誤，沒有清晰脈絡，直到這個春節思路漸漸清晰，梳理出來與諸位交流。
管理者沒有能力改變誰
前幾年最大的特點就是別人說了我不信，我非要自己試試。即便有人和我說，我們改變不了別人，只能盡量去找合適的人，我內心也是有些不服，心想：可能是你改變不了，或者我可以。
經歷過N個同事的案例，結果是啪啪打臉。這里面有人容易忽略細節、有人設置截止時間還一定要逾期、有人不做計劃蠻干、有人不會反饋等等；苦口婆心用了不少辦法，最終該有的問題也依舊存在。
逐漸的我意識到，每個人走到職場之前，已經經歷了漫長的家庭教育、生活環境的熏陶、經歷了學校各個老師的點撥與培養，遇到過了性格與行事風格形成關鍵的人與事。憑什么人家過去20多年積累下來的做事方法要被我所改變。
職業顧問的第一條建議不是說讓人填補能力短板，而是找到天賦與優勢所在，在自己天賦與優勢（這個基因）下的努力才能事半功倍。
某個體變的優秀后回頭特別感謝一個恩師，這個人感謝是因為如果不是恩師，TA可能還需要走一段時間的彎路。換個角度想可能沒有恩師，他還會遇到別人。這個事件中的關鍵點是：這個人TA本身具備不斷成長，變成這個優秀個體的基因。
培養一個人遠比想象的要漫長
現在的外部競爭環境發展非?？欤粋€角色成長的速度其實要遠慢于行業發展速度，也慢于企業需要人員的速度。
例如一個創業企業發展到第二年，第三年的時候發現原本的第一批同事沒有跟上公司的發展，不是員工不努力，而是企業走的太快了。
例如一條發展路徑，職場小白→獨當一面→高手→領航員，換個方式來理解，策劃→核心策劃→主策劃→制作人；有的人走完這一段需要5年，而有的人可能是10年，或者有的人走不完這一段就轉向了。
在過去兩年報名無數課程，也當過N次助教的我深有體會的是：對一個個體而言，成體系的培訓是一個不小的開支，包含時間、精力與資金，這個開支的背后，是很多人學了，然后就過了，然后就沒有然后了。有人不會學習，有人即便取得優異的成績，然后也無法學以致用。從學過到應用到生活工作中，有一個巨大的鴻溝，非常多的人無法跨越。
員工期待的培養
和同事們聊天時，不少人期待能有一些來自公司層面的分享與培訓。大家面臨的問題可能是-對未來的自己將要扮演的角色，自己的能力是否匹配充滿了不確定。在這個不確定的面前，不少人寄希望于有一個人可以站出來告訴自己，我該怎么做。
亨利福特說：如果我問消費者他們想要什么，他們會告訴我要一匹更快的馬。在員工主動需求的角度，這個需要被分享與培訓，更多的是需要一些『確定性』，如何成長、怎樣成長就可以滿足未來的需要。而事實是企業無法提供確定性。企業不知道明天市場會變成什么樣子，因為公司也會隨時發生變化，不確定后續的產品，技術的走向，只是能基于現在的市場方向進行一些探討，基于公司可能發展的方向給予大家一些說明，可以在這些領域內積累能量，可是萬一變了呢，而發生變化是很大概率的事情。
有時候感覺，這就像提數據分析的需求，我們要監控一些數據，這樣我們就可以分析出XXX了。事實上，即便給了數據，也分析不出XXX。在這里對應的是即便企業給予一些明確的分享，即便做一些培訓，其實最終的效果也是微乎其微的。短暫的分享不會帶來效果，真正可以吸收的人即便沒有分享，他們也會自己尋找途徑提升自己。
一些人很焦慮，就不停的報名課程，不停學習。通過學習讓自己獲得安全感，而TA的學習肯定不少是無效的，只為減少焦慮，讓自己過的心安理得一些。
企業培訓的價值所在
那么也有許多公司不停的邀請一些高手到公司內分享，自己內部組織一些分享以及學習究竟意義何在呢？
這是企業文化的建設，是企業氛圍的搭建。企業希望員工意識到，這是一個『學習型』的組織，希望大家具備『思考』的習慣，具備『危機』意識，希望彼此『坦誠的溝通』，通過這種開放的交流氛圍，讓那些本身具備成長基因的人脫穎而出，幫助這些人嘗試縮短成長的周期。以及通過這種氛圍的搭建，提升員工幸福指數，提升吸引更多優秀的個體加入的概率。
對于一個企業而言，真正的命題是什么呢？——招聘到那些本身具優秀，高度匹配當下崗位的個體，本身具備成長潛質，可以自己不斷突破的個體。他們會自己不斷找到方法突破。
幫助員工與企業共同成長
從企業到員工，最有價值的幫助就是提供了一個好的平臺與機會，在發展的路上提供了滋養與支持。
目標明確：幫助員工梳理清楚團隊的目標，流程，讓大家可以清晰的了解到我們做事情的價值與意義。對個體，對團隊要求清晰，彼此知道做到什么成績就達到了下個階段。
積累傳承：基于我們犯過的錯，擁有過的心得，能夠積累下來形成規范，成為整個團隊中成員行事的一些風格與指導，提升團隊的效率。
開放交流：不僅僅是哪些做對的事情，也要包含我們每一個做錯的決策，做敗的項目，坦誠溝通，通過案例討論幫助伙伴們建立一個完整的框架。準確的說，是幫助到哪些本身就可以成長的人。
《奈飛文化手冊》的幾句話
Netflix 是美國一家在線影片租賃服務商，市值超過千億美金，《紙牌屋》就是這個公司旗下的作品。一本來自Netflix內部的書《奈飛文化手冊》有幾句話分享給朋友們：
不要以為你現在的員工能夠成長到承擔將來的責任；
對于一個企業而言，最大的價值就是做好業務，做好自己的產品。同時在招聘中性價比最高的是外部招聘一位在同樣崗位上已經干得非常出色的人。
我們下定決心不去犯那些相當常見的錯誤，即把那些高績效但是并不擅于管理的人推上管理崗位。
對于今天職場人士的最佳建議就是：保持靈活，不斷學習新技能，不斷考慮新機會，經常接受新挑戰，這樣可以保持工作的新鮮感和延展性。
本文由 @甄朝珺 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
先點個贊，思考很深度！
培養一個人不如招一個高手。與其培養不如讓他人自我成長。培養的成本太大，不確定因素多。
與個人無益與公司無益
看到一半我就特意下來先點贊。
真的寫的非常好，可惜不能轉載
寫的真好?。?！