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編者按：從辯證法來看，很多事物都存在兩面性。對于創(chuàng)業(yè)公司來講，由于高強(qiáng)度快節(jié)奏的工作，創(chuàng)始人需要不斷激勵(lì)員工。但在Contently 的聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席創(chuàng)意官，亦是紐約的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)家的 Shane Snow看來，激勵(lì)也存在這兩面性，過度則會成為公司發(fā)展的阻礙。

以下是正文：

19世紀(jì)，在印度德里蛇災(zāi)泛濫，眼鏡蛇肆無忌憚地成群在街上亂竄，給居民造成了極大的困擾。當(dāng)時(shí)的殖民統(tǒng)治者英國政府決定發(fā)動群眾的力量解決這個(gè)問題，即當(dāng)?shù)?人沒殺死一條蛇政府便會給予豐厚的賞金。但事情不但沒朝著預(yù)期的情形發(fā)展，反而發(fā)生了一件奇怪的事：這項(xiàng)政策頒布后，當(dāng)?shù)氐囊恍┢髽I(yè)為了謀利竟然開始養(yǎng) 蛇。后來沒辦法，政府只好取消這樣政策，民眾便將已經(jīng)沒有任何價(jià)值的眼鏡蛇扔掉，街道依舊是蛇群泛濫。

其實(shí)英國政府并不是要死的蛇，他們只是希望蛇的數(shù)量可以減少。但顯而易見，他們用錯(cuò)了激勵(lì)政策，使得事情朝著反方向發(fā)展。

發(fā)展初期的困難

我在 MaGregor 與 Doshi 聯(lián)合推出的《Primed to Perform》中讀到上文說的這件事時(shí)，我感覺仿佛被人一下?lián)糁辛艘?。這是一本關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)能力的書籍，它將培養(yǎng)建設(shè)公司文化的藝術(shù)轉(zhuǎn)化成可重復(fù)的科學(xué)步 驟。書中提到：大多數(shù)公司在激勵(lì)員工努力工作提高工作效率和培養(yǎng)員工忠誠度上，基本上都會犯英國政府相似的錯(cuò)誤。

我為什么會有被人擊中要害的感覺？因?yàn)槲业墓?Contently 已經(jīng)有五年歷史，盡管從創(chuàng)業(yè)第一天開始我們一直努力建設(shè)公司文化，但是隨著公司人數(shù)的增加，我們所實(shí)施的自認(rèn)為的最佳激勵(lì)措施在書中卻被認(rèn)為是在扼殺公司文化，嚴(yán)重則會危及到公司的生產(chǎn)力。

我們的出發(fā)點(diǎn)是正確的：一開始，我們努力將團(tuán)隊(duì)精神、樂于付出擅于解決問題和對工作的自豪感作為培養(yǎng)公司文化價(jià)值的主要要素；努力改善員工的工作環(huán)境，因?yàn)?在我們看來環(huán)境可能會打擊到員工的積極性。Google 和 Zappos 等無數(shù)大企業(yè)都已經(jīng)證實(shí)員工幸福度和公司效率并不互相排斥，而且我們也希望有朝一日能夠發(fā)展成為這樣的大企業(yè)。

但是隨著我們不斷地發(fā)展，公 司部門、大小會議、預(yù)算協(xié)商還有其他的特別事項(xiàng)占據(jù)了我們大多數(shù)時(shí)間和精力，因而無暇顧及像平面組織結(jié)構(gòu)圖以及營造適合每一個(gè)人的舒適工作環(huán)境等等重要的 創(chuàng)業(yè)細(xì)節(jié)問題。但隨著不斷發(fā)展，公司的氛圍越加緊張，“怎樣才能建立一個(gè)龐大的團(tuán)隊(duì)，怎樣才能激勵(lì)每一個(gè)員工努力工作？” 開始困擾我們。

在咨詢顧問和其他創(chuàng)始人之后，我們定了一些相關(guān)激勵(lì)政策：用項(xiàng)目 “一致激勵(lì)” 不同的小組團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)造運(yùn)作 “途徑”，給持觀望態(tài)度的人才提供誘人的發(fā)展前景和薪酬獎(jiǎng)勵(lì)。

但當(dāng)大約有 50 名員工左右時(shí)，我們意識到這些這些戰(zhàn)略方法對創(chuàng)造公司文化可有可無。所以我們辭退了一些對構(gòu)建企業(yè)文化不利的員工。這個(gè)時(shí)候，我們又邀請 McGregor 參與到每月高管會議中，為我們解釋她的員工激勵(lì)框架和真正能夠提高員工績效的企業(yè)文化。

重新制定激勵(lì)策略

McGregor 在新書中寫道：“人們?yōu)槭裁匆獏⑴c到能夠影響他們表現(xiàn)的活動中呢？” 除了不斷改進(jìn)過程和激勵(lì)手段，只有讓工作更有目的和更有趣才會吸引他們投身參與。

換句話說，其實(shí)就是從 “如何” 到 “為什么” 的改變。

大多數(shù)公司和公司負(fù)責(zé)人在鼓勵(lì)員工努力工作時(shí)，基本都會采取兩種默認(rèn)激勵(lì)手段：經(jīng)濟(jì)壓力（績效獎(jiǎng)金等等）或者情感壓力（對員工說，“一切都靠你了” 等）。短時(shí)期內(nèi)這種激勵(lì)方法確乎有效，但從長遠(yuǎn)來講，這絕對會影響到公司的發(fā)展。

舉個(gè)例子，書中引用杜克大學(xué)教授 Dan Ariely 的研究成果，他發(fā)現(xiàn)周一拿到績效獎(jiǎng)金的工廠員工工作效率遠(yuǎn)不及周末拿到獎(jiǎng)金的員工；在麻省理工有償解決數(shù)學(xué)問題的學(xué)生表現(xiàn)比無償勞動的學(xué)生差遠(yuǎn)了。

這個(gè)現(xiàn)象與 McGregor 與 Doshi 在書中描寫的其他研究結(jié)果一致，都揭示了所謂個(gè)性化壓力話的激勵(lì)會造成 “干擾”，在一定程度上可能在公司發(fā)展期間摧毀公司的文化。就和眼鏡蛇養(yǎng)殖戶一樣，得到錯(cuò)誤激勵(lì)指示的員工很有可能會想法設(shè)法尋找給自己謀利的機(jī)會，而不 是真正為公司的發(fā)展著想。

這就很好地解釋了，為什么多數(shù)制定了以交易量（而非長期客戶價(jià)值）為標(biāo)準(zhǔn)的季度銷售獎(jiǎng)勵(lì)制度的公司常常發(fā)現(xiàn)每月交易量極其不一致，但每個(gè)三月、六月、九月還有十二月的交易量卻十分可觀。這些員工可能達(dá)到了交易量指標(biāo)，但滿意的客戶數(shù)量和邊際收益卻大幅度下降。

盡管我也認(rèn)為銷售人員應(yīng)當(dāng)獲得相應(yīng)的報(bào)酬，但我發(fā)現(xiàn)認(rèn)同公司使命、關(guān)心公司價(jià)值的人更愿意幫助我們實(shí)現(xiàn)整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，然后再實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值獲得成功。

培養(yǎng)有助于長期發(fā)展的公司文化

那么到底什么才是幸福且高效的公司文化呢？McGregor 和 Doshi 總結(jié)了三個(gè)直接激勵(lì)要素，按照激勵(lì)效果排列如下：

樂趣：你在工作中享受的樂趣。譬如，我熱愛寫作和創(chuàng)作，因此與其給我雙倍工資讓我去做供應(yīng)鏈主管，倒不如讓我享受自己熱愛的工作更能激發(fā)我的工作熱情和創(chuàng)造力。

目的：你工作的目標(biāo)或者工作給你帶來的影響。這就是為什么大量的研究表明價(jià)值驅(qū)動的企業(yè)在市場上更具有競爭力——因?yàn)樗麄兊膯T工工作積極富有創(chuàng)意。這也是為什么 SpaceX 能夠招聘到世界上最優(yōu)秀的火箭專家，盡管這些專家可以靠咨詢賺更多的錢。

潛力：當(dāng)前的工作在未來能給你帶來更大的發(fā)展。McGregor 和 Doshi 是這樣解釋的，他們說在三個(gè)直接激勵(lì)要素中這一點(diǎn)激勵(lì)效果最薄弱，但是仍不失為一個(gè)把人才聚集起來的好方法。

有些工作本身就比其他的枯燥乏味，但是對于枯燥的工作我們有的是辦法把它們變得有趣吸引人。說比做容易，話雖不假但仍值得我們?nèi)L試。

在我們公司 Contently，我們自創(chuàng)業(yè)之初便一直傳播的 “公司目標(biāo)” 是我們的公司文化價(jià)值中不可或缺的一部分，也是招聘利器。我們在創(chuàng)業(yè)之初便宣告了我們的發(fā)展愿景：我們要打造一個(gè)獨(dú)一無二新媒體世界，在這里公司可以訴說 自己的故事并不會打擾到別人，在這里創(chuàng)意十足的人們可以始終堅(jiān)持自己的夢想，在這里我們資助傳播具有社會重要意義的故事讓沉默群體不再沉默。因此我們不惜 一切代價(jià)經(jīng)營管理著我們業(yè)務(wù)中兩個(gè)并不盈利網(wǎng)站：Contently.net（為自由創(chuàng)意工作者服務(wù)）和 Contently.org（新聞?wù){(diào)查資助網(wǎng)站 ）。

雖然我知道對我的員工經(jīng)濟(jì)上慷慨十分重要，但當(dāng)我們回顧是什么因素吸引他們加入到我們公司時(shí)，經(jīng)濟(jì)和情感壓力從來不是重點(diǎn)。只因他們 相信我們的未來和公司目標(biāo)，因?yàn)樗麄兿嘈艂ゴ蠊适碌牧α?，他們也關(guān)心他們在新聞界和藝術(shù)界的朋友。雖然他們需要一份高報(bào)酬的工作，但他們更希望通過自己的 努力改變世界。