接手已有產品的項目,怎么做中長期產品規劃?
本文深入探討了如何通過精細化管理和戰略規劃,確保項目能夠成為推動公司向前發展的強大力量。從項目啟動到中長期規劃,提供了一系列實用的策略和方法,幫助管理者優化資源配置,提高項目成功率,并實現企業的戰略目標。
構建共識,而非分散力量。
我們的使命不僅僅是啟動項目,而是要確保這些項目能夠匯聚成一股推動團隊向前的力量。當團隊成員各自為戰,缺乏共同愿景時,即使完成了再多的小項目,也難以形成長遠的影響。
成功的基石在于團隊內部的支持與高層的信任。盡管我們可能身處多元化的業務環境中,但實質上,任何一條業務線都是由多個相互關聯的項目構成的。如果我們以一年為周期來看,能夠順利完成3到5個有顯著成果的項目,便已是相當出色的表現。
根據產品的發展階段,我們可以將其劃分為四個關鍵時期:探索期、成長期、成熟期以及衰退期。
每個階段都有其特定的目標與挑戰,而唯有通過成功實施這些復雜的公司級項目,我們才能更好地進行中長期的戰略規劃。
- 探索期:此階段的核心目標是快速推出最小可行產品(MVP),并通過市場反饋來驗證假設。這一時期的行動應聚焦于簡潔與速度。
- 成長期:隨著產品開始獲得市場認可,目標將轉向用戶的增長與活躍度提升。此時,我們需要關注的是如何通過有效的運營策略來加速擴張。
- 成熟期:進入成熟階段后,產品面臨著更加多元化的挑戰,包括優化用戶體驗、增強品牌忠誠度等。這里的關鍵在于如何通過精細化管理來維持競爭優勢。
項目來源通常有三大途徑:
- 高層的啟發:當領導層看到了新的機會或成功案例時,他們往往會希望在企業內部復制這些模式。此時的動作便是準確解讀這些要求,并轉化為具體可執行的需求。
- 跨部門協作:面對緊急情況,公司可能會組織臨時的虛擬團隊來集中攻克難關。這類項目雖然風險高,但如果管理得當,往往能帶來顯著的成果,并且是個人展現領導力的機會。
- 主動創新:基于對未來趨勢的理解,有時需要主動提出新的項目提案。這不僅需要內部的支持,更是一種前瞻性的戰略思考。
一、接手項目過程中存在的挑戰
在接手新項目時,我們通常會面臨三大挑戰:老板的支持不足、項目定位模糊以及目標不明確。要克服這些障礙,首先需要理清思路,明確項目的定位和目標。那么,致勝的關鍵是什么呢?
這可以使用項目分析畫布來解決,整個過程先是一個假設,提前想清楚。并且絕對不是一個線性的結果,而是不斷地進行調整找到當下最佳答案。
二、定位項目:流量、收入、效率還是品牌?
項目定位決定了它的戰略地位。我們可以使用一個簡單的公式來幫助我們快速定位項目:
項目的價值通常表現為流量、收入、效率和品牌四個方面。大多數情況下,項目會同時具備幾種價值表現,但在每個階段,最好專注于一種主要價值表現,這樣有助于集中力量實現目標。
1. 列出并梳理相關項目
在公司中,通常會有多個項目并行。這時,我們應該列出與當前項目平行的所有公司級項目。對于大公司來說,這意味著列出兄弟部門的相關項目;而對于小公司,則需要列出全部項目,并記錄最近三個月內的進展情況。
通過這種方式,我們可以更好地理解自己的項目在整個業務版圖中的位置。
2. 使用AARRR模型梳理業務
當我們接手一個新項目時,第一步應該是了解現有業務的表現,并確定未來的改進方向。一個高效的方法是利用AARRR模型——即獲?。ˋcquisition)、激活(Activation)、留存(Retention)、變現(Revenue)和推薦(Referral)。
這五個階段構成了一個用戶生命周期,幫助我們理解如何吸引用戶,并最終實現用戶價值的最大化。
- 獲取(Acquisition):在這個階段,我們關注的是如何吸引新用戶來到我們的平臺或使用我們的產品。這可能涉及市場營銷活動、社交媒體推廣或其他吸引潛在客戶的策略。
- 激活(Activation):一旦用戶來到了我們的平臺,我們需要確保他們能快速體驗到產品的核心價值。這意味著我們需要優化初始用戶體驗,讓用戶在首次接觸時就能感受到產品的價值所在。
- 留存(Retention):用戶被吸引進來并且激活后,下一步是如何讓他們留下來成為忠實用戶。這通常涉及到產品功能的不斷迭代和完善,以滿足用戶的需求,并保持他們的興趣。
- 變現(Revenue):當用戶對產品形成依賴后,我們需要考慮如何從中獲得收益。這可能包括付費訂閱、廣告投放、增值服務等多種方式。
- 推薦(Referral):最后,我們希望用戶不僅僅自己使用我們的產品,還能推薦給其他人。通過口碑傳播,我們可以獲得更多潛在用戶,并且增強品牌的影響力。
通過將各項業務活動與AARRR模型相對應,我們可以更清晰地看到每個環節的工作成效,并據此做出調整,以優化整體流程。
3. 項目定位與資源分配
在明確了業務流程之后,下一步是確定項目在公司的戰略地位。我們可以使用“流量-收入矩陣”來幫助我們更好地理解這一點。這個矩陣將項目劃分為不同的類別,如邊緣項目、流量項目、收入項目或是明星項目。
理想狀態下,我們都希望將手中的項目打造成明星項目——既能帶來大量流量又有穩定的收入來源。然而,現實中往往事與愿違。很多時候,我們可能拿到的是邊緣項目,并且手頭的資源(比如人力和資金)也非常有限。
面對這樣的情況,我們必須現實地評估資源的分配。如果一個項目被定位為明星項目,但卻只配備了極少的資源,這時候就需要警惕了。通常,這樣的項目很難取得成功,除非有足夠的投入和支持。
三、確定項目目標與指標
在啟動項目之前,明確目標是至關重要的。一個清晰的目標不僅能夠指導團隊的方向,還能夠幫助我們衡量項目的成功與否。
為了確保目標的有效性,我們可以使用一個簡單的模板來定義項目的核心目標及其關鍵指標。
例如:
核心目標1:提升用戶活躍度;
- 指標a1:每日活躍用戶數;
- 指標b1:平均訪問時長;
核心目標2:增加注冊用戶數量;
- 指標a2:每月新增注冊用戶數;
- 指標b2:注冊轉化率;
核心目標3:提高客戶滿意度;
- 指標a3:凈推薦值(NPS);
- 指標b3:客戶投訴率。
這樣的目標和指標設置對于老板、團隊成員和下屬來說都非常直觀易懂。通過每周發布周報的方式,可以持續向團隊通報項目的進展、遇到的問題以及需要的支持。關鍵是通過不斷的溝通,確保團隊對目標有一致的認識和期望。
1. 目標設定的原則
一般來說,項目的目標應控制在2-3個之間,過多的目標可能導致團隊分散精力,無法集中力量達成任何一個目標。每個目標下的指標也應限制在3個以內,最佳實踐是每個目標配2個指標,總共不超過4個目標。
在設定目標時,我們應遵循定性與定量相結合的原則。定性目標為我們指明方向,而定量目標則讓方向具體化。定量目標應與團隊每個人的績效考核(PBC)掛鉤,確保每個人都為實現目標貢獻力量。
2. 直接與間接影響因素
項目的目標通常可分為直接影響因素和間接影響因素。直接影響因素多來自于收入和流量類指標,可以通過簡單的數學運算直接計算得出。例如:
- 收入 = A線 + B線 + C線;
- 轉化率 = 訂單量 / 頁面流量;
- 用戶量 = 新用戶數 × 轉化率 + 留存用戶數。
間接影響因素則多來自于效率類指標,這些因素雖然不直接影響收入或流量,但對用戶體驗、成本控制等方面有著重要作用。例如:
- 教育類產品:學習效果;
- 共享單車:車輛覆蓋率;
- 外賣平臺:用戶體驗。
一定不要拍腦袋做事情,還是要理性地設計項目的目標,怎么得出來我們要往這個目標走,團隊怎么相信你?
3. 指標的五種類型及其應用
在項目啟動之初,我們通常會設立一系列的基線型目標,以收集初步的數據。這些目標幫助我們了解項目的起點,并為后續的進展提供基準。
除了基線型目標之外,還有其他幾種類型的指標:
4. 溝通目標的必要性和可行性
與上級溝通,我們需要明確以下幾點:
- 定位:項目解決的主要問題是什么?
- 定性目標:項目完成后,你期望達到什么樣的狀態?
- 戰略定位:項目與公司整體戰略的關系是什么?
- 目標方向:目標由哪些關鍵因素構成?
- 指標計算:這些因素的具體計算方式是什么?
通過這些提問,我們可以驗證上級是否對項目的定位和目標有清晰的認識。如果上級已經有了明確的想法,那么項目成功的機會將大大增加。
與下級溝通,?與團隊成員溝通時,我們需要明確以下六個方面:
- 定位:項目需要解決的具體問題是什么?
- 定性目標:項目完成后,理想的狀況是什么?
- 資源壓力:當前面臨的主要困難是什么?
- 目標方向:目標由哪些關鍵因素構成?
- 指標計算:這些因素的具體計算方式是什么?
- 困難預估:團隊成員預計需要多長時間才能完成任務?
通過這樣的溝通,我們可以確保團隊成員對項目的理解是一致的,并且能夠針對實際問題采取行動。
5. 最后的總結與行動指南
在溝通結束后,我們需要對結果進行總結:
- 上級和下級是否都清楚項目的目標?
- 解決的核心問題(目標)是否與上級和下級的需求一致?
- 關鍵因素是否得到了認可?
- 對于指標的計算方式,是否有一致的理解?
根據不同情況,我們可以采取不同的措施:
- 如果上下級都清楚目標,那么就可以按計劃推進。
- 如果上級清楚但下級不清楚,需要定期召開會議,確保團隊對齊。
- 如果下級清楚但上級不清楚,需要將下級的意見向上反饋,并定期向領導匯報進度。
- 如果上下級都不清楚,首先需要與上級明確目標。
四、確定上下游關系
在項目管理中,理清上下游關系對于確保項目的順利進行至關重要。一個實用的公式可以幫助我們更好地理解和協調這些關系:
團隊協作關系本質上是因為共同的利益而形成的。要確保這種協作的有效性,我們需要從效益的角度出發,明確各方的責任和貢獻。
1. 常見的上下游關系
常見的上下游關系可以分為行業上下游、部門上下游和項目上下游。
- 行業上下游:產業鏈向上游延伸通常涉及基礎產業和技術研發,向下游則涉及市場拓展。這種關聯反映了不同產業間企業的供需關系。
- 部門上下游:從供給端角度來看,涵蓋了從生產到最終消費的全過程。
2. 互聯網產品視角下的上下游關系
在互聯網產品開發中,我們需要站在用戶的角度(AARRR模型)來重構整個流程。效率過程通常是中臺,業務步驟則涉及前后臺,每個團隊都在其中扮演著交叉的角色。
具體的步驟:
- 將用戶過程寫出來,然后標注出需要完成的團隊。
- 找到對方的PBC(個人業務承諾)目標,看看是否對他們有幫助。
- 找到機會與對方溝通,確保提前聊清楚。
3. 梳理上下游流向,明確項目位置
為了更好地理解和管理上下游關系,我們需要:
- 列出所有項目:哪些項目正在進行,哪些項目是計劃進行的。公司里的項目可能有幾十個,列出平級的項目大約8-10個。
- 列出所有團隊:提前確定需要哪些人,并確定具體的做法。
- 明確項目所需資源:哪些資源是必須的?這些資源在哪里?上游需要誰?下游可以支持誰?競爭者是誰?
最終目的是得出資源需求/供給清單,并提前準備好相應的文件,確保對下游的專業支持,明確提供的標準和時間。
在這個過程中,一定要找到關鍵決策人,而不是執行者。決策人可以拉上相應的人來跟進,而執行者沒有決策權,初次參與可能沒有意義。
五、建立業務驅動模型
為了確保項目能夠持續發展,并讓公司和團隊看到美好的未來,我們需要建立一個業務驅動模型,并制定中長期規劃。
找到重要的事情投入,選擇杠桿率高的問題優先解決。解決問題時,要聚焦于核心問題,然后利用好資源進行投入。
從業務參與者數量思考業務驅動模型。根據參與者的數量,我們可以將業務驅動模型分為單邊、雙邊和多邊三種類型。
1. 單邊模型
在單邊模型中,我們的目標是向一類角色提供價值。這種模型簡單直接,只需要關注單一用戶群體的需求。使用魚骨圖可以幫助我們發現明確的問題,并基于這些問題的原因確定方向。
1)資源的合理分配
資源的721法則同樣適用于業務投放。這意味著我們應該將更多的資源投入到最重要的業務或項目
中,而在項目內部,也應該確保重點工作獲得更多的資源支持。
2)ALL in 的策略
ALL in 做一件事是有意義的,但前提是這件事的杠桿率要足夠高。這意味著我們需要確保投入的資源能夠產生最大的效益。
通常,選擇2-3件重要的事情來做,這樣更容易達成共識,并且能夠集中資源。
2. 雙邊模型:平衡供需關系
在雙邊模型中,我們的產品涉及兩類不同的角色,他們在平臺上完成交易或服務。在這種情況下,不僅要滿足各自的用戶體驗,更重要的是要關注雙邊的匹配關系,即供給與消費的平衡。
如何應用雙邊模型?
- 明確雙邊角色:首先,確定你的產品中有哪兩類不同的角色參與,比如買家和賣家、服務提供者和服務需求者等。
- 關注用戶體驗:確保兩類角色都能獲得良好的用戶體驗。這不僅包括界面友好、操作便捷,還包括滿足他們的核心需求。
- 匹配關系:確保供給與消費之間的平衡。如果一方的需求得不到滿足,整個系統的穩定性就會受到影響。
尋找稀缺性
在雙邊模型中,找到稀缺性是非常重要的。這有助于我們更好地理解當前市場的供需狀況,并采取相應的策略來優化匹配關系。
- 供給稀缺:如果供給方的數量不足以滿足需求方的需求,那么供給就是稀缺的。
- 消費稀缺:如果需求方的數量超過了供給方能夠提供的服務量,那么消費就是稀缺的。
如何判斷是供給稀缺還是消費稀缺?
- 數據分析:通過數據分析來判斷哪一方的需求更大,哪一方的數量不足。
- 用戶反饋:收集用戶的反饋意見,了解他們對當前供需狀況的看法。
- 市場調研:進行市場調研,了解行業內的普遍情況,以及競爭對手是如何處理類似問題的。
3. 多邊模型
在多邊模型中,我們需要找到相對重要的兩邊(通常是供應端),并用雙邊方式去分析。同時,另一端(通常是消費端)可以用單邊以體驗為核心去思考。
六、制定中長期產品規劃
中長期規劃對于產品的發展至關重要。雖然年度規劃可能會在季度或半年后發生變化,但提前思考并制定規劃仍然是非常必要的。
1. 常出現的問題
- 時間實現問題:每個點都是季度或半年的時間才能完成,并且還需要持續迭代。
- 上下游關系:每個項目的上下游關系沒有考慮好,資源是否到位沒有確認。
- 環境變化:規劃沒有考慮到環境變化,如市場、開發難度、目標等。
2. 靠譜的規劃?
- 時間跨度:中長期規劃一般為半年或一年,不僅要看到前端后端的變化,還要考慮合作部門的準備動作,如市場、銷售。
- 全面考慮:不能只看到功能本身,其他方面也需要考慮好,規劃要經得起市場變化、內部準備、功能實現三個方面的考驗。
3. 中長期規劃的價值
- 方向清晰:確保團隊有明確的方向。
- 上傳下達:確保規劃能夠得到有效傳達和執行。
制定后要不斷重復,確保團隊成員在有目標的情況下知道接下來要做什么。在這個過程中,大家達成一致,在長時間里思考問題。當前做的事是緊要項目的內容,但也清晰地思考下個項目的細節。這樣可以在很多時間和分析中得到詳細的計劃。
4. 四種思考方向
在制定中長期規劃時,需要保留不確定性。當某種條件發生變化時,要思考每個變化面臨的挑戰,需要解決的方向,以及相應的資源,細分為前臺、后臺和其他資源。
1)數量變化:
- 用戶量、訂單量、數據量劇增帶來的新問題。
- 用戶量從小到大,快速增長的用戶并非總是好事。
- 訂單量從少到多,快速增長一般會帶來很多負面因素。
- 數據量從小變大,對后端、分析、策略等帶來巨大影響。
2)類型變化:
- 用戶群(加入某類人)、品類擴展、數據類型(圖文變成視頻)等對老用戶、老模式帶來的沖擊。
3)產品發展階段:
- 不同生命周期側重點不同,需要重點解決的問題也不同。
- ROI在2是健康狀態,如果是1,就會大虧。
4)產品走向:
- 根據產品當前定位和未來的走向進行思考,確保不偏離。
- 邊緣-流量-收入-明星 或 邊緣-收入-流量-明星。
5. 實踐建議
- 理性分析:基于資源與業務情況進行分析,不要過于宏偉。有成果且有回報,就不要想太多。
- 項目大小適中:每個階段是一系列項目,最長3個月為宜。
- 擁抱變化:規劃可能是過于樂觀的,但不代表不做。
- 復盤:學會對項目進行復盤,分析成功原因,哪些經驗可以在其他項目中應用。
- 并行考慮:考慮項目的并行可能性,能否支持所有項目的同步進行。
七、可參考的立項報告
本文由 @萌沐 原創發布于人人都是產品經理。未經許可,禁止轉載
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講得不錯
建立業務驅動模型感覺挺復雜的,不過要是做好了能讓項目更順利吧!希望我以后接手項目能按照文章里說的來做,把規劃做好。
接手已有產品的項目時,明確產品愿景和定位,是作為產品經理不可缺少的步驟之一。