本文深入探討了如何通過精細化管理和戰略規劃，確保項目能夠成為推動公司向前發展的強大力量。從項目啟動到中長期規劃，提供了一系列實用的策略和方法，幫助管理者優化資源配置，提高項目成功率，并實現企業的戰略目標。

構建共識，而非分散力量。

我們的使命不僅僅是啟動項目，而是要確保這些項目能夠匯聚成一股推動團隊向前的力量。當團隊成員各自為戰，缺乏共同愿景時，即使完成了再多的小項目，也難以形成長遠的影響。

成功的基石在于團隊內部的支持與高層的信任。盡管我們可能身處多元化的業務環境中，但實質上，任何一條業務線都是由多個相互關聯的項目構成的。如果我們以一年為周期來看，能夠順利完成3到5個有顯著成果的項目，便已是相當出色的表現。

根據產品的發展階段，我們可以將其劃分為四個關鍵時期：探索期、成長期、成熟期以及衰退期。

每個階段都有其特定的目標與挑戰，而唯有通過成功實施這些復雜的公司級項目，我們才能更好地進行中長期的戰略規劃。

1. 探索期：此階段的核心目標是快速推出最小可行產品（MVP），并通過市場反饋來驗證假設。這一時期的行動應聚焦于簡潔與速度。
2. 成長期：隨著產品開始獲得市場認可，目標將轉向用戶的增長與活躍度提升。此時，我們需要關注的是如何通過有效的運營策略來加速擴張。
3. 成熟期：進入成熟階段后，產品面臨著更加多元化的挑戰，包括優化用戶體驗、增強品牌忠誠度等。這里的關鍵在于如何通過精細化管理來維持競爭優勢。

項目來源通常有三大途徑：

1. 高層的啟發：當領導層看到了新的機會或成功案例時，他們往往會希望在企業內部復制這些模式。此時的動作便是準確解讀這些要求，并轉化為具體可執行的需求。
2. 跨部門協作：面對緊急情況，公司可能會組織臨時的虛擬團隊來集中攻克難關。這類項目雖然風險高，但如果管理得當，往往能帶來顯著的成果，并且是個人展現領導力的機會。
3. 主動創新：基于對未來趨勢的理解，有時需要主動提出新的項目提案。這不僅需要內部的支持，更是一種前瞻性的戰略思考。

一、接手項目過程中存在的挑戰

在接手新項目時，我們通常會面臨三大挑戰：老板的支持不足、項目定位模糊以及目標不明確。要克服這些障礙，首先需要理清思路，明確項目的定位和目標。那么，致勝的關鍵是什么呢？

這可以使用項目分析畫布來解決，整個過程先是一個假設，提前想清楚。并且絕對不是一個線性的結果，而是不斷地進行調整找到當下最佳答案。

二、定位項目：流量、收入、效率還是品牌？

項目定位決定了它的戰略地位。我們可以使用一個簡單的公式來幫助我們快速定位項目：

項目的價值通常表現為流量、收入、效率和品牌四個方面。大多數情況下，項目會同時具備幾種價值表現，但在每個階段，最好專注于一種主要價值表現，這樣有助于集中力量實現目標。

1. 列出并梳理相關項目

在公司中，通常會有多個項目并行。這時，我們應該列出與當前項目平行的所有公司級項目。對于大公司來說，這意味著列出兄弟部門的相關項目；而對于小公司，則需要列出全部項目，并記錄最近三個月內的進展情況。

通過這種方式，我們可以更好地理解自己的項目在整個業務版圖中的位置。

2. 使用AARRR模型梳理業務

當我們接手一個新項目時，第一步應該是了解現有業務的表現，并確定未來的改進方向。一個高效的方法是利用AARRR模型——即獲?。ˋcquisition）、激活（Activation）、留存（Retention）、變現（Revenue）和推薦（Referral）。

這五個階段構成了一個用戶生命周期，幫助我們理解如何吸引用戶，并最終實現用戶價值的最大化。

1. 獲?。ˋcquisition）：在這個階段，我們關注的是如何吸引新用戶來到我們的平臺或使用我們的產品。這可能涉及市場營銷活動、社交媒體推廣或其他吸引潛在客戶的策略。
2. 激活（Activation）：一旦用戶來到了我們的平臺，我們需要確保他們能快速體驗到產品的核心價值。這意味著我們需要優化初始用戶體驗，讓用戶在首次接觸時就能感受到產品的價值所在。
3. 留存（Retention）：用戶被吸引進來并且激活后，下一步是如何讓他們留下來成為忠實用戶。這通常涉及到產品功能的不斷迭代和完善，以滿足用戶的需求，并保持他們的興趣。
4. 變現（Revenue）：當用戶對產品形成依賴后，我們需要考慮如何從中獲得收益。這可能包括付費訂閱、廣告投放、增值服務等多種方式。
5. 推薦（Referral）：最后，我們希望用戶不僅僅自己使用我們的產品，還能推薦給其他人。通過口碑傳播，我們可以獲得更多潛在用戶，并且增強品牌的影響力。

通過將各項業務活動與AARRR模型相對應，我們可以更清晰地看到每個環節的工作成效，并據此做出調整，以優化整體流程。

3. 項目定位與資源分配

在明確了業務流程之后，下一步是確定項目在公司的戰略地位。我們可以使用“流量-收入矩陣”來幫助我們更好地理解這一點。這個矩陣將項目劃分為不同的類別，如邊緣項目、流量項目、收入項目或是明星項目。

理想狀態下，我們都希望將手中的項目打造成明星項目——既能帶來大量流量又有穩定的收入來源。然而，現實中往往事與愿違。很多時候，我們可能拿到的是邊緣項目，并且手頭的資源（比如人力和資金）也非常有限。

面對這樣的情況，我們必須現實地評估資源的分配。如果一個項目被定位為明星項目，但卻只配備了極少的資源，這時候就需要警惕了。通常，這樣的項目很難取得成功，除非有足夠的投入和支持。

三、確定項目目標與指標

在啟動項目之前，明確目標是至關重要的。一個清晰的目標不僅能夠指導團隊的方向，還能夠幫助我們衡量項目的成功與否。

為了確保目標的有效性，我們可以使用一個簡單的模板來定義項目的核心目標及其關鍵指標。

例如：

核心目標1：提升用戶活躍度；

• 指標a1：每日活躍用戶數；
• 指標b1：平均訪問時長；

核心目標2：增加注冊用戶數量；

• 指標a2：每月新增注冊用戶數；
• 指標b2：注冊轉化率；

核心目標3：提高客戶滿意度；

• 指標a3：凈推薦值（NPS）；
• 指標b3：客戶投訴率。

這樣的目標和指標設置對于老板、團隊成員和下屬來說都非常直觀易懂。通過每周發布周報的方式，可以持續向團隊通報項目的進展、遇到的問題以及需要的支持。關鍵是通過不斷的溝通，確保團隊對目標有一致的認識和期望。

1. 目標設定的原則

一般來說，項目的目標應控制在2-3個之間，過多的目標可能導致團隊分散精力，無法集中力量達成任何一個目標。每個目標下的指標也應限制在3個以內，最佳實踐是每個目標配2個指標，總共不超過4個目標。

在設定目標時，我們應遵循定性與定量相結合的原則。定性目標為我們指明方向，而定量目標則讓方向具體化。定量目標應與團隊每個人的績效考核（PBC）掛鉤，確保每個人都為實現目標貢獻力量。

2. 直接與間接影響因素

項目的目標通?？煞譃橹苯佑绊懸蛩睾烷g接影響因素。直接影響因素多來自于收入和流量類指標，可以通過簡單的數學運算直接計算得出。例如：

• 收入 = A線 + B線 + C線；
• 轉化率 = 訂單量 / 頁面流量；
• 用戶量 = 新用戶數 × 轉化率 + 留存用戶數。

間接影響因素則多來自于效率類指標，這些因素雖然不直接影響收入或流量，但對用戶體驗、成本控制等方面有著重要作用。例如：

• 教育類產品：學習效果；
• 共享單車：車輛覆蓋率；
• 外賣平臺：用戶體驗。

一定不要拍腦袋做事情，還是要理性地設計項目的目標，怎么得出來我們要往這個目標走，團隊怎么相信你？

3. 指標的五種類型及其應用

在項目啟動之初，我們通常會設立一系列的基線型目標，以收集初步的數據。這些目標幫助我們了解項目的起點，并為后續的進展提供基準。

除了基線型目標之外，還有其他幾種類型的指標：

4. 溝通目標的必要性和可行性

與上級溝通，我們需要明確以下幾點：

• 定位：項目解決的主要問題是什么？
• 定性目標：項目完成后，你期望達到什么樣的狀態？
• 戰略定位：項目與公司整體戰略的關系是什么？
• 目標方向：目標由哪些關鍵因素構成？
• 指標計算：這些因素的具體計算方式是什么？

通過這些提問，我們可以驗證上級是否對項目的定位和目標有清晰的認識。如果上級已經有了明確的想法，那么項目成功的機會將大大增加。

與下級溝通，?與團隊成員溝通時，我們需要明確以下六個方面：

1. 定位：項目需要解決的具體問題是什么？
2. 定性目標：項目完成后，理想的狀況是什么？
3. 資源壓力：當前面臨的主要困難是什么？
4. 目標方向：目標由哪些關鍵因素構成？
5. 指標計算：這些因素的具體計算方式是什么？
6. 困難預估：團隊成員預計需要多長時間才能完成任務？

通過這樣的溝通，我們可以確保團隊成員對項目的理解是一致的，并且能夠針對實際問題采取行動。

5. 最后的總結與行動指南

在溝通結束后，我們需要對結果進行總結：

• 上級和下級是否都清楚項目的目標？
• 解決的核心問題（目標）是否與上級和下級的需求一致？
• 關鍵因素是否得到了認可？
• 對于指標的計算方式，是否有一致的理解？

根據不同情況，我們可以采取不同的措施：

• 如果上下級都清楚目標，那么就可以按計劃推進。
• 如果上級清楚但下級不清楚，需要定期召開會議，確保團隊對齊。
• 如果下級清楚但上級不清楚，需要將下級的意見向上反饋，并定期向領導匯報進度。
• 如果上下級都不清楚，首先需要與上級明確目標。

四、確定上下游關系

在項目管理中，理清上下游關系對于確保項目的順利進行至關重要。一個實用的公式可以幫助我們更好地理解和協調這些關系：

團隊協作關系本質上是因為共同的利益而形成的。要確保這種協作的有效性，我們需要從效益的角度出發，明確各方的責任和貢獻。

1. 常見的上下游關系

常見的上下游關系可以分為行業上下游、部門上下游和項目上下游。

• 行業上下游：產業鏈向上游延伸通常涉及基礎產業和技術研發，向下游則涉及市場拓展。這種關聯反映了不同產業間企業的供需關系。
• 部門上下游：從供給端角度來看，涵蓋了從生產到最終消費的全過程。

2. 互聯網產品視角下的上下游關系

在互聯網產品開發中，我們需要站在用戶的角度（AARRR模型）來重構整個流程。效率過程通常是中臺，業務步驟則涉及前后臺，每個團隊都在其中扮演著交叉的角色。

具體的步驟：

1. 將用戶過程寫出來，然后標注出需要完成的團隊。
2. 找到對方的PBC（個人業務承諾）目標，看看是否對他們有幫助。
3. 找到機會與對方溝通，確保提前聊清楚。

3. 梳理上下游流向，明確項目位置

為了更好地理解和管理上下游關系，我們需要：

1. 列出所有項目：哪些項目正在進行，哪些項目是計劃進行的。公司里的項目可能有幾十個，列出平級的項目大約8-10個。
2. 列出所有團隊：提前確定需要哪些人，并確定具體的做法。
3. 明確項目所需資源：哪些資源是必須的？這些資源在哪里？上游需要誰？下游可以支持誰？競爭者是誰？

最終目的是得出資源需求/供給清單，并提前準備好相應的文件，確保對下游的專業支持，明確提供的標準和時間。

在這個過程中，一定要找到關鍵決策人，而不是執行者。決策人可以拉上相應的人來跟進，而執行者沒有決策權，初次參與可能沒有意義。

五、建立業務驅動模型

為了確保項目能夠持續發展，并讓公司和團隊看到美好的未來，我們需要建立一個業務驅動模型，并制定中長期規劃。

找到重要的事情投入，選擇杠桿率高的問題優先解決。解決問題時，要聚焦于核心問題，然后利用好資源進行投入。

從業務參與者數量思考業務驅動模型。根據參與者的數量，我們可以將業務驅動模型分為單邊、雙邊和多邊三種類型。

1. 單邊模型

在單邊模型中，我們的目標是向一類角色提供價值。這種模型簡單直接，只需要關注單一用戶群體的需求。使用魚骨圖可以幫助我們發現明確的問題，并基于這些問題的原因確定方向。

1）資源的合理分配

資源的721法則同樣適用于業務投放。這意味著我們應該將更多的資源投入到最重要的業務或項目

中，而在項目內部，也應該確保重點工作獲得更多的資源支持。

2）ALL in 的策略

ALL in 做一件事是有意義的，但前提是這件事的杠桿率要足夠高。這意味著我們需要確保投入的資源能夠產生最大的效益。

通常，選擇2-3件重要的事情來做，這樣更容易達成共識，并且能夠集中資源。

2. 雙邊模型：平衡供需關系

在雙邊模型中，我們的產品涉及兩類不同的角色，他們在平臺上完成交易或服務。在這種情況下，不僅要滿足各自的用戶體驗，更重要的是要關注雙邊的匹配關系，即供給與消費的平衡。

如何應用雙邊模型？

1. 明確雙邊角色：首先，確定你的產品中有哪兩類不同的角色參與，比如買家和賣家、服務提供者和服務需求者等。
2. 關注用戶體驗：確保兩類角色都能獲得良好的用戶體驗。這不僅包括界面友好、操作便捷，還包括滿足他們的核心需求。
3. 匹配關系：確保供給與消費之間的平衡。如果一方的需求得不到滿足，整個系統的穩定性就會受到影響。

尋找稀缺性

在雙邊模型中，找到稀缺性是非常重要的。這有助于我們更好地理解當前市場的供需狀況，并采取相應的策略來優化匹配關系。

• 供給稀缺：如果供給方的數量不足以滿足需求方的需求，那么供給就是稀缺的。
• 消費稀缺：如果需求方的數量超過了供給方能夠提供的服務量，那么消費就是稀缺的。

如何判斷是供給稀缺還是消費稀缺？

• 數據分析：通過數據分析來判斷哪一方的需求更大，哪一方的數量不足。
• 用戶反饋：收集用戶的反饋意見，了解他們對當前供需狀況的看法。
• 市場調研：進行市場調研，了解行業內的普遍情況，以及競爭對手是如何處理類似問題的。

3. 多邊模型

在多邊模型中，我們需要找到相對重要的兩邊（通常是供應端），并用雙邊方式去分析。同時，另一端（通常是消費端）可以用單邊以體驗為核心去思考。

六、制定中長期產品規劃

中長期規劃對于產品的發展至關重要。雖然年度規劃可能會在季度或半年后發生變化，但提前思考并制定規劃仍然是非常必要的。

1. 常出現的問題

• 時間實現問題：每個點都是季度或半年的時間才能完成，并且還需要持續迭代。
• 上下游關系：每個項目的上下游關系沒有考慮好，資源是否到位沒有確認。
• 環境變化：規劃沒有考慮到環境變化，如市場、開發難度、目標等。

2. 靠譜的規劃？

• 時間跨度：中長期規劃一般為半年或一年，不僅要看到前端后端的變化，還要考慮合作部門的準備動作，如市場、銷售。
• 全面考慮：不能只看到功能本身，其他方面也需要考慮好，規劃要經得起市場變化、內部準備、功能實現三個方面的考驗。

3. 中長期規劃的價值

• 方向清晰：確保團隊有明確的方向。
• 上傳下達：確保規劃能夠得到有效傳達和執行。

制定后要不斷重復，確保團隊成員在有目標的情況下知道接下來要做什么。在這個過程中，大家達成一致，在長時間里思考問題。當前做的事是緊要項目的內容，但也清晰地思考下個項目的細節。這樣可以在很多時間和分析中得到詳細的計劃。

4. 四種思考方向

在制定中長期規劃時，需要保留不確定性。當某種條件發生變化時，要思考每個變化面臨的挑戰，需要解決的方向，以及相應的資源，細分為前臺、后臺和其他資源。

1）數量變化：

• 用戶量、訂單量、數據量劇增帶來的新問題。
• 用戶量從小到大，快速增長的用戶并非總是好事。
• 訂單量從少到多，快速增長一般會帶來很多負面因素。
• 數據量從小變大，對后端、分析、策略等帶來巨大影響。

2）類型變化：

• 用戶群（加入某類人）、品類擴展、數據類型（圖文變成視頻）等對老用戶、老模式帶來的沖擊。

3）產品發展階段：

• 不同生命周期側重點不同，需要重點解決的問題也不同。
• ROI在2是健康狀態，如果是1，就會大虧。

4）產品走向：

• 根據產品當前定位和未來的走向進行思考，確保不偏離。
• 邊緣-流量-收入-明星 或 邊緣-收入-流量-明星。

5. 實踐建議

• 理性分析：基于資源與業務情況進行分析，不要過于宏偉。有成果且有回報，就不要想太多。
• 項目大小適中：每個階段是一系列項目，最長3個月為宜。
• 擁抱變化：規劃可能是過于樂觀的，但不代表不做。
• 復盤：學會對項目進行復盤，分析成功原因，哪些經驗可以在其他項目中應用。
• 并行考慮：考慮項目的并行可能性，能否支持所有項目的同步進行。

七、可參考的立項報告