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讓一支隊(duì)伍像一個(gè)人，這支隊(duì)伍則所向披靡。

企業(yè)是一群人的集合，建立目標(biāo)時(shí)不是一個(gè)一個(gè)單獨(dú)建立形成“目標(biāo)孤島”（然而現(xiàn)實(shí)卻并不理想，想想你的公司在制定年度目標(biāo)時(shí)，是不是每個(gè)部門(mén)之間沒(méi)有溝通各自建立自己的目標(biāo)呢？），而是以一定邏輯耦合的。

這在OKR里便產(chǎn)生了“父子目標(biāo)”的概念，根本起源于組織的層級(jí)。一個(gè)組織內(nèi)部設(shè)有各個(gè)部門(mén)，再往下是執(zhí)行層的個(gè)人，由此對(duì)應(yīng)形成公司級(jí)OKR、部門(mén)級(jí)OKR與個(gè)人級(jí)OKR，公司級(jí)OKR為部門(mén)級(jí)OKR的父目標(biāo)，個(gè)人級(jí)OKR為部門(mén)級(jí)OKR的子目標(biāo)。

父子目標(biāo)的關(guān)系，可以簡(jiǎn)單理解為子目標(biāo)為父目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生貢獻(xiàn)。舉一個(gè)我們線下工作坊的實(shí)例，來(lái)看看個(gè)人級(jí)OKR到公司級(jí)OKR是如何聯(lián)結(jié)的。

如果安排會(huì)議時(shí)沒(méi)有明確的議程或目標(biāo)，即使是短暫的30分鐘會(huì)議也會(huì)消耗你的團(tuán)隊(duì)用來(lái)努力實(shí)現(xiàn)有形目標(biāo)的時(shí)間。

我們以谷歌的OKR做實(shí)戰(zhàn)練習(xí)，首先明確公司級(jí)的目標(biāo)是“我們應(yīng)該像翻閱一本雜志一樣快速上網(wǎng)”，現(xiàn)場(chǎng)分了若干小組，每組可以自己擬定是谷歌的任意一個(gè)部門(mén)，討論他們認(rèn)為自己部門(mén)實(shí)現(xiàn)一個(gè)怎樣的目標(biāo)，能夠?qū)炯?jí)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生貢獻(xiàn)。

行政部的目標(biāo)可以是“打造最優(yōu)工作環(huán)境”，人力資源部的目標(biāo)可以是“打造世界上最牛的研發(fā)團(tuán)隊(duì)”，產(chǎn)品研發(fā)部的目標(biāo)可以是“開(kāi)發(fā)速度最快的瀏覽器”，每個(gè)部門(mén)根據(jù)自己的資源、能力與專長(zhǎng)考慮能為公司級(jí)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做些什么，由下向上聯(lián)結(jié)，承接公司級(jí)目標(biāo)，建立部門(mén)目標(biāo)。

個(gè)人級(jí)目標(biāo)的建立方式一樣。個(gè)人根據(jù)自己的能力與專長(zhǎng)考慮能為部門(mén)級(jí)的目標(biāo)做些什么，由此建立目標(biāo)。比如我是行政部的老王，負(fù)責(zé)后勤和餐飲，我們部門(mén)的目標(biāo)是“打造最優(yōu)工作環(huán)境”，我的個(gè)人目標(biāo)可能如下：

我可以從改善伙食入手，通過(guò)讓谷歌的餐飲水平更好，促進(jìn)工作環(huán)境的優(yōu)化。

公司級(jí)目標(biāo)、部門(mén)級(jí)目標(biāo)和個(gè)人級(jí)目標(biāo)由此完成聯(lián)結(jié)。

綜上：

（1）首先應(yīng)確立公司級(jí)O，再由部門(mén)和個(gè)人由下向上聯(lián)結(jié)，注意這種承接關(guān)系一定是聯(lián)結(jié)，而不是由上向下做分解（做分解的不是KPI就是項(xiàng)目任務(wù)，當(dāng)你聽(tīng)到一個(gè)所謂的“OKR咨詢團(tuán)隊(duì)“或“OKR專家”說(shuō)出“分解”這個(gè)詞后，就可以不用搭理這些業(yè)余選手了）。

（2）當(dāng)某一層級(jí)無(wú)法對(duì)上一層級(jí)目標(biāo)產(chǎn)生貢獻(xiàn)時(shí)，可以不建立子目標(biāo)。比如我還是行政部的老王，但負(fù)責(zé)的是公司項(xiàng)目申報(bào)和資質(zhì)檔案管理等，好像不能對(duì)“打造最優(yōu)工作環(huán)境”這個(gè)目標(biāo)產(chǎn)生什么貢獻(xiàn)，那我就不需要建立個(gè)人級(jí)目標(biāo)。同理，不是每個(gè)部門(mén)都要在所有公司級(jí)目標(biāo)下建立部門(mén)級(jí)目標(biāo)，只承接部門(mén)能夠產(chǎn)生貢獻(xiàn)的公司級(jí)目標(biāo)。

（3）在建立目標(biāo)時(shí)，子目標(biāo)不看父目標(biāo)的KR，只看父目標(biāo)的O，更不是將父目標(biāo)的KR作為部門(mén)的O。父目標(biāo)的KR是父目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，衡量父目標(biāo)怎樣算達(dá)成以及目標(biāo)進(jìn)度，并由該目標(biāo)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，比如：公司級(jí)的OKR就是CEO負(fù)責(zé)，其他人作為目標(biāo)參與者，可能會(huì)參與為了實(shí)現(xiàn)KR而建立的項(xiàng)目任務(wù)執(zhí)行過(guò)程，但不對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)。子目標(biāo)建立時(shí)不需要考慮父目標(biāo)的KR怎么才能實(shí)現(xiàn)，只看父目標(biāo)，考慮自己能做些什么可以促進(jìn)父目標(biāo)的達(dá)成；

（4）目標(biāo)差值分析。子目標(biāo)100%實(shí)現(xiàn)不等于父目標(biāo)100%實(shí)現(xiàn)，比如：以上3個(gè)子目標(biāo)的進(jìn)度是100%，很有可能父目標(biāo)只實(shí)現(xiàn)了15%，父子目標(biāo)之間的差值達(dá)到了85%，這是什么情況呢？

說(shuō)明當(dāng)前的子目標(biāo)沒(méi)有對(duì)父目標(biāo)的達(dá)成產(chǎn)生有效貢獻(xiàn)，這就引出了“目標(biāo)差值分析”的概念。當(dāng)出現(xiàn)這種情況時(shí)，我們應(yīng)該對(duì)子目標(biāo)進(jìn)行分析，比如上例，有可能是子目標(biāo)的KR存在問(wèn)題，需要對(duì)KR進(jìn)行調(diào)整。

例：

KR是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不同路徑。當(dāng)前隊(duì)伍雖然“大?！痹萍?，但可能還不夠“?！?，也許是因?yàn)槎际恰袄先恕比狈τ衅孑庀敕ǖ男迈r血液，我們不妨在新的OKR周期里目標(biāo)不變，將KR設(shè)置為“引入10名腦回路清奇的95后程序猿”，從這個(gè)路徑實(shí)現(xiàn)部門(mén)目標(biāo)，有可能會(huì)對(duì)公司級(jí)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生極大的促進(jìn)作用。

也有可能是子目標(biāo)出了問(wèn)題。行政部“打造最優(yōu)工作環(huán)境”的目標(biāo)也許并沒(méi)有促進(jìn)研發(fā)團(tuán)隊(duì)在舒適的工作環(huán)境下更好工作，反而貪圖享受工作沒(méi)有那么努力了，該寫(xiě)代碼修bug的時(shí)候都顛顛兒地排隊(duì)滑滑梯或狼人殺去了。

這時(shí)候，子目標(biāo)并沒(méi)有對(duì)父目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生價(jià)值，需要對(duì)子目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。

父子目標(biāo)使公司全員的方向在由上向下、由下而上聯(lián)結(jié)的過(guò)程中保持一致。很多公司制定年度目標(biāo)時(shí)都是各個(gè)部門(mén)各定各的，比如很多互聯(lián)網(wǎng)公司的運(yùn)營(yíng)部門(mén)，經(jīng)常會(huì)把目標(biāo)定為“提高產(chǎn)品知名度”，然而如果公司目標(biāo)是“提升用戶體驗(yàn)”，其實(shí)這個(gè)部門(mén)的工作對(duì)整個(gè)公司來(lái)說(shuō)沒(méi)有產(chǎn)生任何價(jià)值。

員工工作一年也會(huì)很苦惱，明明很努力卻得不到認(rèn)可，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)也是成本和浪費(fèi)。就像下圖左邊，公司可能要朝綠線方向走，部門(mén)因?yàn)椴恢拦镜姆较蚴鞘裁矗S色方向、藍(lán)色方向走的都有，公司資源分散，合力非常小，可能最后什么都沒(méi)達(dá)成。使不到點(diǎn)上的力，都是白費(fèi)力氣。

而如右圖明確公司方向后，從部門(mén)到個(gè)人都向這個(gè)方向靠攏，形成巨大的合力，這樣的企業(yè)可能不單單是線性增長(zhǎng)而已，而會(huì)是呈現(xiàn)出指數(shù)型增長(zhǎng)的。

《孫子兵法》有言：“故經(jīng)之以五事，校之以計(jì)，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法?！氨环旁诘谝晃坏摹钡馈凹瓷舷乱恍摹KR的“上下同欲”就是通過(guò)父子目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的。

Larry Page說(shuō)過(guò)：“Google任何一個(gè)工程師都可以看到CEO的OKR，確保所有人都朝著一個(gè)方向是非常重要的?！弊屢恢ш?duì)伍像一個(gè)人，這支隊(duì)伍則所向披靡。

作者：王曉萱，Worktile Management Consulting 團(tuán)隊(duì)高級(jí)咨詢顧問(wèn)、精益六西格瑪黑帶教練，500強(qiáng)及100+SMEs企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理咨詢實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

本文由 @王曉萱 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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