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項目由一個又一個環節構成，本文將其拆分為目標、計劃、進度、風險、復盤五個部分，并分別對每個部分進行了詳細講解，幫助大家了解身為項目負責人該如何做好項目推進工作。

最近觀察到很多同學著急忙慌地做事，但在很多最基本的工作上犯錯，持續犯錯。準備花點時間把工作過程里已經形成肌肉記憶的東西整理出來。我個人風格偏向解決實際問題，所以會更多講一些拿來即用的小技巧。無論你是什么崗位，工作方法與決策模型底層都是互通的，希望能支持到有意愿自我提升的同學們。

準備寫成一個系列，估計會很長，盡量不斷更。

我們先來談談第一個話題“如何成為一個合格的項目負責人”。小到一個業務節點，一個項目組，大到一條產品線，一個事業部，你都會獲得獨立負責工作的機會。機遇到來時，希望你已經做好了準備：）

這個話題相對比較龐大，細節也比較多，我會分成幾篇文章來講解：本文是這個系列的第三篇

• 報信 | 如何做好信息同步工作
• 搖人 | 如何做好資源協調工作
• 拉車 | 如何做好項目推進工作
• 鏟事 | 如何做好危機處理工作

拉車 | 如何做好項目推進工作

老話都講低頭拉車，抬頭看路。今天聊聊如何做好項目推進工作。作為一個it從業者，這個話題應該都不會陌生。對這些老生常談的內容，我做做梳理，分享一些個人的觀點。我將一個完整的項目過程拆解成目標、計劃、進度、風險、復盤五個部分，后文也會按照這個結構表達。

關于目標

基本上所有人都認可目標的重要性。這里就只談一個基本知識“目標導向”。拿我們都聽過的一個思考模型來舉例。大到一個產業，小到一個文案修改的任務都存在背景、現狀、目標、方法四元素。這四個元素按照邏輯順序自上而下排列。我是這么理解他們的：

• 背景：交代前因后果，相對寬泛。描述事實和隱藏的約束條件。我個人的習慣是只同步事實而不加判斷。
• 現狀：與背景信息強關聯，大多數情況是由背景中描述的事實和約束條件，推導出的判斷。項目是否做的說服邏輯之一。
• 目標：要解決的問題或要收獲的結果。比如：提高日活，召回老用戶，增加業務收入。目標一定是明確的，可衡量的。項目是否做的說服邏輯之二
• 方法：也叫手段，方案。是把目標兌現的過程

我是這么理解四個元素之間的關系的：背景、現狀、目標這三個是常量，而方法是變量。

在立項階段我們的方法都是服務于目標的。一般我管項目的初始階段叫蜜月期，這個階段都比較順利。但隨著項目過程的推進，大概率會出現計劃內的事情做了但是沒效果或者收效甚微的情況。這種意外的出現會讓負責人們的基本功出現變形，方法和目標不再緊密結合，開始出現裂縫。于是喜聞樂見的情況出現了。各種各樣“靈光一現的點子”開始冒出來，越做越錯（也是產品被研發詬病的地方）

所以，沒有徹底執行目標導向的工作原則是癥結所在。
有的時候我會要求項目負責人恪守在項目啟動時定下的目標，只做與目標達成強相關的事，少做甚至完全不做與目標達成弱相關的任何事。

讓他們有權say no！

這樣看起來比較死板和嚴苛，但是可以保證資源有限的情況下不做無用功。所謂的不見兔子不撒鷹說的就是這個道理。當然，也并不是一條路走到黑。

前文說過，方法是變量。如果收效有限，大家討論變更方法。怎么找方法是個強依賴經驗和個人業務能力，本篇暫不展開以后成文來講。

關于計劃

計劃是項目過程中的框架，是確保執行穩定的有效方法。一個好的計劃好比航行時的地圖，除了讓我們知曉進度，方向之外還能讓我們有效管理風險。我在之前的文章中寫過如何制定計劃，方法很多不再一一贅述了。

我個人比較習慣使用樸素的思考方法來進行計劃整理，核心是不斷詢問自己，再向協作上下游確認：

• 要達成xx目標，我們要辦哪些事兒？
• 這些事之間的關系是什么？有依賴性嗎？

計劃是典型的重要不緊急的事項。我提議盡可能做到精確，但不需要事無巨細。

這句話有點兒反直覺。我澄清一下：

• 盡可能精確的要點是別漏掉事
• 不需要事無巨細，即計劃階段關注三步之外的事，而非眼前的一兩步棋

對粒度的把握，就很重要了。舉個例子：

因為很久沒有人維護，我們要對由用戶貢獻內容的模板中心的內容清洗。

這是一個短期一次性內容，那么粒度便可以細一些。

計劃記錄在0.5~1天比較合適。模板共計1500個，需要3個工作日，每個工作日完成500個即可完成。很輕松地整理出一個可行的計劃。

我們要進行一個公司級別的系統對接項目。

初步整理除了30個工作事項。

這是一個長期的迭代項目，粒度可以粗略一些，計劃記錄在1周就比較合適。

按照敏捷的工作方法預估總共75個工作點，研發團隊一周5個工作日的生產力在7個點左右。額外增加一些buffer時間，預計完成的周期在12個工作周左右。

粒度過于致密會讓團隊處于緊繃狀態，引發抵觸情緒；粒度過于松散自然而然會產生懈怠，徒增風險。以上這兩種都是不利情況。

除此之外，計劃中最好包含一些緊急預案。預案可以幫助我們提前設計好一旦有什么情況發生，就用相應的機制去應對。這部分在后文-風險部分詳細說。

所以，我認為好的計劃的原則是：

• 精確的梳理
• 合適的粒度
• 不可控因素的預案

計劃的制定對很多經驗豐富的人來說都形成為肌肉記憶。建議有意愿成為項目負責人的同學主動練習和嘗試。完整地跟完二至三個項目后，必有收獲。

關于進度

進度是校驗工作完成度的可衡量指標，他可以把“快了/大概/基本上”這種虛的表達變成具體，可感知的表達。我個人比較習慣按照百分比的方式來同步：

項目完成了52%

時間過去了60%

目前進度落后預期8個點，會通過xx補回短缺進度

scrum的四個會議，計劃會議，每日站會，驗收會，回顧會議。其中每日站會是解決進度問題的。

每日站會：項目組內部的進度溝通會，我建議每個人的匯報時間不超過180秒。同時匯報過程中只關注三類話題：

• 昨天的工作進度
• 今天的工作計劃
• 需要團隊知曉的信息及自己需要的支持

需要注意的一點是，進度匯報的階段是不追責，不分析問題原因的。我們這樣做是盡可能保證整個團隊的效率，不會掉入扯皮中。有緊急問題的話，邀請相關責任人單獨發起會議討論直至問題被解決就好了。至于更復雜的問題，比如涉及外部（項目組以外）條件，怎么解決它，屬于復盤這個部分，我們在最后環節討論。

有些職場關系課里提到，定期匯報是職場里的小仗，要利用日常的機會建立威信。我個人是持反對態度的。在利己的事件上浪費大多數人的時間，不經濟，不體面，不推薦。

至于怎么匯報，技巧是什么，用什么方式匯報請查看之前的文章，里面已經寫得很詳細了。

關于風險

分享一則小故事：

老王是一名駕駛技能過硬的老司機，駕駛時遵守交通規則，一直安全行駛。有一天上班路上正常行駛結果出事故了。

老王是一名駕駛技能過硬的老司機，有一天上班來不及了超速+走應急車道，結果出事故了。

進結果看，倆老王都出事故了。但底層是不太一樣的。

風險在項目過程中是客觀存在，只要開車就存在系統性風險，很難避免「你遵守規則，不代表別人就不會撞上你」

但你能做的是遵守交通規則，這就是我們選擇了不主動提高系統性風險的方法「你遵守規則，降低事故的發生概率」

風險是無法被消滅的，妥善管理他們就好。那么問題來了，怎么做？

第一，我比較推崇的工作方法是：

• 在計劃階段假設各個環節都會出現問題
• 為每個風險點準備一個應急預案
• 每個應急預案關聯一個對接人

第二，我比較信奉的一句話“十卒不如一將，十將不如一王”。（來自純銀）

目前階段團隊較小，我個人的習慣是更關注人。一旦開啟周期較長的項目，我在開始前會花至少半小時的時間跟團隊每個人做溝通。目前規模下，我有足夠精力了解每位成員當前的狀態。比如是否要休假，工作成就感如何，是否有不爽的地方，以便于在合作中避免內耗。

人的狀態對路了，很多風險就會被自然而然地內化掉。這個點有些玄學，但就我個人經歷來說，士氣低迷的團隊好比屋漏偏逢連夜雨，鏟不完的事。有精力的時候還是要關注的。

關于風險識別，風險管理的知識我目前掌握的有限，在成熟一些之后再來分享了。

作為員工，沒有人愿意于一天到晚鏟屎應對計劃外的事，都期待從容不迫，游刃有余的工作狀態。說白了，你的計劃質量越高，預案越完備，你的日常狀態就能離體面更近一點。

關于復盤

scrum的四個會議，計劃會議，每日站會，驗收會，回顧會議。其中回顧會議專門用于解決復盤的問題。

回顧會議（Retrospective Meeting）的時間會相對長一些，也必須提前做準備工作。在我的團隊中我們管這類會議叫Retro，我們是這樣做的：

1. 準備好便利貼，筆，計時器。邀請項目組成員加入
2. 每個人用5~10分鐘寫下來哪些做的好，哪些做的不好，哪些問題需要討論
3. 將自己的便利貼貼到白板上，由主持人朗讀確保每個人的意見都被聽到
4. 對所有便利貼進行歸類，對待討論事項進行投票
5. 票選排名前三的議題進行討論（一般不會很多，多的話就是粒度沒處理好）
6. 每個議題提供5~10分鐘時間討論，直至得出「誰，負責什么事，在什么時間完成，達到什么目標」結果

要點：

相比進度同步的會議，回顧會議是要直面錯誤和避免錯誤再次發生的，本質上這是個嚴肅的會議。但是這種議題往往伴隨著沖突（情緒和利益的），所以我提議張弛有度。過程可以輕松一些，準備一些小零食飲料來幫助大家放松。但立場上要表達嚴肅。

以往的Retro，我司是按照半年一個周期來做的，我個人覺得收效不大。在我的項目組內將頻次提高到一個月一次，一個季度下收效還不錯。當月問題，在次月就能得到解決。團隊的士氣在正向循環里，也就相對順利。

總結

項目推進是一個又一個的工作自循環，積極主動的思考會讓我們更快的成長。作為項目負責人，項目推進能力是基本功中的基本功。

作者：Lil_Sun，公眾號：maxiwenfine

本文由 @?Lil_Sun 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議