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在事故發生之前，盡量采取避免措施，但一旦事故還是發生，要有智慧地運用方法解決事故，并且能夠采取對策避免讓類似問題再次發生。

這篇也是這個系列的最后一篇，我們就直入主題吧！

鏟事的本質就是處理事故及與之相關的沖突。作為一名互聯網從業者，這三個問題是很典型的“事故”。下面，我們將以這幾個案例展開談談這個話題：

1. 具體的事項，別人給你排期了。做到一半說：之前排的有問題，搞不完，那怎么辦？
2. 和銷售確認完畢的需求，上線時候不認賬了，說不是他們想要的，那怎么辦？
3. 你的下屬負責的產品方案上線了，但是被老大發現有影響使用的bug，那怎么辦？

事故處理

事故，指發生于預期之外的，已經造成損失的事件。

把這個概念進行拆解之后會得到兩個話題，它是我們對事故進行分析的關鍵性因素。他們分別是：

• 既然已經發生，那么預期內的情況是什么？
• 既然如此，損失是什么？

以開篇的事故為例：

具體的事項，別人給你排期了。做到一半說：之前排的有問題，搞不完，那怎么辦？

我嘗試復盤一下我剛入行時的心里故事：

啥？時間過去一半了，現在說完不成？你這不是坑我嗎？

你這個人太不靠譜了，你當時怎么估的

完不成等于連交付都沒做到，一定會影響自己的績效考核，還有晉升

我要找你老大說說和個事去

對于心理素質不是特別好的同學（當年的我）來說，腦袋里面一瞬間爆出非常多看起來有理，但實則屁用沒有的想法。我管這種情況叫「上頭」。

個人判斷力此時完全被情緒左右，情緒像一只失控的野獸在你的大腦中橫沖直撞。我判斷這時候80%的執行動作都是走形和無效的。所以我建議懸崖勒馬，先回答這兩個問題：

• 既然已經發生，那么預期內的情況是什么？「項目穩步推進，按計劃可完成」
• 既然如此，損失是什么「團隊信心與士氣，因為時間過去了一半，有可能剩余時間不夠」

對于前者來說，很自然的找出我們當時的計劃，按照時間進度挨個確認工作量。弄清楚哪些任務已經完成，哪些任務在進行中，哪些任務還未開始。描述中的“搞不完” 在具體哪個部分。換言之，先算清楚賬。你現在需要的是事實，而不是那些判斷。

對于后者來說，接著確定的事實推出解決方案。是需求復雜實現成本太高需要簡化，還是技術實現方案不合理要調整，或是單純項目組生產力不夠需要補充人手。階段性目標是處理事故，達成原定目標，任何與拯救當前結果弱相關的事暫不考慮。

無論出現多大，多嚴重的事故，首先要控制好情緒，在上頭時主動關閉本能回路。作為項目負責人，項目組發生的任何事故，你都是第一責任人。事情推進結果不到位，本質上管理者都難辭其咎。出現事故時，項目負責人是需要第一時間站出來的。無論與你的相關性強與弱，大或小，你都需要第一時間組織這件事。這并不是讓你上去抗雷，主動分鍋（那是回顧會議時的重點），而是作為事故進入處理階段的推動者。盤清楚事實要比立即行動重要得多。

事故需要被解決，處理不好事故的項目負責人是失職的。

沖突處理

我們知道了什么叫事故。這部分的分析，你只需要料理好自己便足夠過關?？墒钱斈忝鎸f作上下游中帶著情緒的合作伙伴時，情況就變得更加復雜了。這時候，到直面沖突的階段了。

照例以開篇故事為例：

和銷售確認完畢的需求，上線時候不認賬了，說不是他們想要的，那怎么辦？

這是很典型的沖突場景。我服務過的團隊中，產品和銷售基本上都會出現沖突，產品抱怨銷售提需求不考慮用戶體驗，銷售嫌棄產品做事上帝視角，聽不進去意見。

產品同學為需求實現負責，為用戶提供符合產品水準的方案；銷售同學為商業化負責，為用戶服務讓產品創造更高的商業收入。

問題來了，這兩個崗位的終極目標是一致的，為什么還會有分歧呢？

我認為沖突發生的因素有很多，但在企業中，分歧大多數來自于專業知識方面。（來自俞軍老師的觀點）

這些專業知識，分散在員工個人腦中，既包括用戶的、市場的、行業的、政策的知識，也包括企業內部運行機制的、文化價值觀的、以及企業內其他人的工作內容和個人能力風格偏好等屬性。這些專業知識，就是企業的核心競爭力來源。

員工在個人崗位的工作中持續獲得和積累的知識，起初都是個人專有的知識，但如果通過語言文字轉換為顯性知識，就可以被傳播，成為企業的共同知識。

專業知識在組織內積累的越多，企業的共同知識就越多；企業積累的共同知識越多，企業內組織效率就越高。說白了，就是大家互相信任，有足夠的默契。

曾經有同學跟我打趣說，我在公司開會發言時出場頻次最高的詞匯就是“共識”。我提議的“共識”便是上文說的共同知識。

有同學會說以上說的我都同意，可為什么要通過沖突的方式來建立共識呢？

我個人的觀點是，在職場中我們很難要求每個協作成員都能毫無保留地講出自己真實的感受。作為員工，大多數時候會有多一事不如少一事的“和尚敲鐘”心態。與其說大家相敬如賓不疼不癢地“用片兒湯話”溝通，沖突和分歧或許能更加深彼此了解，有效幫助彼此思考，建立共識。讓結果更有保障。

當然，沖突也要講方式方法，我的建議是：

1. 沖突的目的是產生結論，而非擴散情緒
2. 創造無負擔表達觀點的氛圍
3. 實事求是，對事不對人是一切的前提
4. 用追問和質疑開始進入話題，就事論事保持職業

雖說和氣生財，但是一團和氣一定會降低大家對于高標準的堅持和對項目的嚴肅程度，適當的沖突是有利于互相監督的，有利于問題被更全面地考慮。

因此，不要害怕沖突，而要有智慧地運用沖突。

避免事故再次發生

遇事能鏟事僅僅是及格的，因為本質上我們還是停留在單點的維度上，進行著應激性的行動。作為一名項目負責人，我建議你可以提升自己的視角，拔高眼界，把注意力放在如何不讓類似問題再次發生上。

以開篇故事為例：

你的下屬負責的產品方案上線了，但是被老大發現有影響使用的bug，那怎么辦？

在一個交付團隊中，功能的上線是一定要經過“需求>>設計>>研發>>測試>>驗收”的研發過程的。

小型團隊沒有專職的測試，也會讓產品或者研發兼職進行測試。如此就是為了保障紙面需求也可落地，可上線的功能。

當老大發現影響使用的bug，首先要做的就是定位問題，對方案進行調整，盡快完成修復方案的發布。我們是不是要思考一下，既然已經有研發過程依然出現影響使用的bug原因呢？

我們往下追查一下，場景如下：

• 測試未發現該問題「測試環節失誤，需要更新自己的checklist，加強業務知識的學習」
• 測試發現該問題，未按照產品方案進行技術實現「測試環節失誤，研發環節失誤，需要增加產品與研發的溝通和階段性確認，加強交付過程管理」
• 測試發現該問題，已按照產品方案進行技術實現，與pm確認后要求按照當前方案實現「測試環節無誤，研發環節無誤，產品環節失誤，需要增加與下屬的產品方案評審環節，加強產品方案質量管理」

以上每個環節都可以衍生出一系列可落地的機制。出現事故可以口頭批評，可以事后總結，但單點的問題是無法一勞永逸得到解決的。唯有通過機制和共識，才是有效降低事故發生的概率。

項目負責人不單單要解決問題，更要善用機制，做到不讓問題再次發生。

一些嘮叨

面對超綱

很多時候職場里事故的背景信息都像是漂浮在海面上的冰山，不可見的大多數隱藏在水平面以下。在你缺少情報時，員工層面卡脖子的問題，有可能根本不在管理層的關注范圍內。

我猜測認真讀我文章的人還是以中層管理者和一線執行層同學為主。在推動很多事的時候還是先明確自己員工的身份。我是個典型內控型人格的選手，認為只要自己努力就可以推動很多事情發生。但是事兒也分你鏟得動的和鏟不動的，有些事兒鏟不動硬推反而會讓自己的處境更糟糕，不利于自身的職場發展。（具體的自己意會）

遇見超綱問題，如實同步給你的老大，交給他處理會更合適。

直面情緒

面對計劃外的事故，沒有情緒是不可能的，有情緒才是人類的真實反應。你可能會沮喪，會憤怒，會失望。但作為項目負責人，處理事故及與之相關的沖突是你的工作，且你不能帶著情緒工作。

首先接受已經發生的一切，情緒該發泄發泄，心態該調整調整。總之要讓自己處于雙商在線的狀態再去直面事故。如果仍處于上頭狀態，我建議啥事都別做。否則大概率進入越做越錯，重復犯錯的愚蠢境地。

前篇文章中提到過，我們正常駕車行駛，但也無法確保別人不會違反交規。做好自己，希望你可以一直保持“職業”狀態。

關于確認自己是否處于上頭狀態，我曾經做了個梳理，適合我個人。分享給大家，方便自查與自?。?/p>

1. 對至親開始不耐煩
2. 情緒波動大，一會兒開心一會兒低沉
3. 非常高頻地說臟話且臟話的目標對象有所指
4. 影響生活計劃的完成
5. 出現超出正常范圍的額外消費

總結

老話里說“沒事不惹事，有事別怕事?！?/p>

能做到鏟事也只是項目負責人的基本功。能理清事故緣由，頭腦冷靜地處理，找到事故解決的方案，可以打65分。能推動不讓事故再次發生的機制，可以給到85分。所以鏟事的能力不值錢，不讓事故再次發生的能力才值錢。我從這其中獲益良多，希望你也是。

我知道很多人看到這個標題就想學到一些秘籍能應對日常的工作。沒錯，這是個“有效率”的選擇，就像我們都喜歡看干貨文章一樣?？墒钦嬲延媱潱瑘绦?，信息同步做到位了。好的結果不都是水到渠成的嗎。即便出現不可抗力的事故，那也是一份寶貴的經歷。相較于事故，我更愿意稱之為挑戰。

在職場中，我一直主張用結果證明自己，多做事，少做局（不知道為啥好像有人就很熱衷這個）有意義的事很多，你的時間很寶貴，學習和成長才是人生中最重要的課題。

「關于成長」做一名合格的項目負責人系列完結，謝謝大家的觀看！

作者：Lil_Sun，公眾號：maxiwenfine?

本文由 @?Lil_Sun 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議