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榮耀標識比選擇更重要的，是原則
一方面，要對世界有清醒的認知，接近真相，把握規律；另一方面，要對自己有清醒的認知，想得明白，才能過得更好。通過了解自己、管理自己、健全心智、提升能力，在這個復雜世界的動蕩與挑戰中，找到適合自己的路徑。
在這個群體性普遍焦慮的時代，我們如何能離自在感、高效感、掌控力更近一些？
一、接受，沒有哪一代人不焦慮
不確定性的增加，是我們焦慮的一個主要原因。
十年前，有人選擇去阿里巴巴工作，有人選擇去亞馬遜中國工作；有人選擇買房，有人沒有選擇買房。如今，十年過去了，阿里巴巴可以說是一路發展，亞馬遜卻在前不久宣布退出中國。而當時出于各種原因沒有買房的人和買房的人，在經濟上和心理安全感上是完全不同的。
每個人都已經意識到，我們面臨著太多的不確定性，現在已經沒有一條保證能贏的路，也絕對沒有一個選擇是正確的，每一次選擇都有可能會造成巨大影響。所以我們變得焦慮。
實際上，焦慮問題，每個時代都存在。我并不覺得今天的我們比任何一個時代的人們更焦慮。
我們的父輩那一代，知青插隊落戶以后，他們該選擇什么樣的路？辭去公職還是下海經商？國企可以分房，工作比較輕松，下海面臨的問題和壓力卻是巨大的。在這些選擇面前，他們也同樣經受著巨大的心理壓力。
我還記得父親在42歲時，從社科院的研究人員跳到證券公司的時候，他的那種壓力。
每個時代都有這樣的問題，每個時代的人們都會面臨不同的選擇，而每個選擇都可能改變每個人的生活。
每個人的內心都是糾結的。只是在今天這個時代，焦慮的問題被凸顯出來。
對于我們而言，應該怎么面對焦慮？
第一，抬頭看世界，看新知。
“看見”，是學習的第一步。
正如同我們的國家，從我們“看見”蘇聯的計劃經濟，到“看見”歐美的市場經濟；
從跟進亞洲四小龍出口導向的增長模式，到引入股權激勵的現代企業制度改革；
從沃爾瑪肯德基式的標準化管理，到寶潔耐克那制作精良、動人心魄的品牌營銷；
從Twitter、OICQ、YouTube、Yahoo、Google、eBay、Amazon而演變出的微博、QQ、優酷土豆、搜狐、百度、淘寶、當當，到崇拜喬布斯的雷布斯……
我們一直在學習，從宏觀政策到商業模式，從資本運作到技術應用，直到今時今日，站在世界創新陣地的前沿。
很難想象，如若沒有改革開放帶來的國際視野，我們能養成這樣世界級的市場與企業。
那么，對于個體而言，我們要做的，是抬頭看世界、看新知。
好消息是，這是一個提升視野的好時代。如果你想學習，課程之豐富，手段之多樣，史無前例。
第二，有學習的意愿。
同樣的智商、背景、經驗，有學習意愿的人，總是可以過得更好一些。
是因為這個重要的維度，我才敢說，世界并不只屬于X歲以下的人。體力衰退、記憶力下降，年近X歲的我們，或許很難控制。
而學習的意愿，無論40歲還是25歲，是個人選擇。
保持學習意愿所激發的熱情、好奇、樂趣，可以超越年齡挑戰。缺乏學習意愿的25歲，也并不少見。
我認識3個胖了半輩子的前麥肯錫領導，通過系統鍛煉徹底告別油膩。目測體重下降50斤，減過肥的人都知道這有多難。是在遠超過25歲的年齡，他們選擇了改變。
第三，建立應對新的復雜性的能力。
在成長路上，在被顛覆前，我們能夠積累的，不僅僅局限于當下的具體知識，還包括通識。
所謂通識，就是面對復雜性的能力。
如今，科學技術被廣泛使用。我們要善于找到應對技術世界的方法。
在日常中，不是機械地做事，而是試圖了解事物之間的關聯，回顧得失成敗的原由，探索世界運行的規律。
就像我和BAT的一個朋友吃飯，我倆拍著大腿盛贊他的實習生。95后，把一個小文檔發出來，轉成PDF格式，因為想到“你們是在手機上看，這樣格式不變形”。他在分析場景，為人著想，預見缺陷，向前一步……他在建立應對新的復雜性的能力。
二、尋找，找到不確定性的解藥
1. 定義問題，提升認知
無論是工作還是生活，我們都會面對很多的不確定性，我們需要不斷提升自己的認知，在做好充分考量之后再做選擇。
任何事情，想清楚很重要。
尤其在工作中，無論我們是什么角色，寧可前置思考、前置溝通：讓自己想清楚，幫對方想清楚，大家都不清楚的就一起想清楚。
越不熟悉的團隊、越早期的項目、越陌生的任務，多想想、多問問，一般沒錯。一旦克服了磨合期，就會效率成倍提高。
那么，怎么算想清楚了呢？想些什么呢？
我在我的新書《是誰出的題這么難，到處都是正確答案》中介紹了麥肯錫有一個“定義問題工作表”，我做了些修改。
比如要溝通一個廣告營銷預算方案，在任務開始時，就以下問題達成共識：
① 成果給誰看，給誰用？看的人是誰？
② 什么場景看/用？
例如，這個廣告在嘈雜環境里播放，所以畫面重要，勝過配音。
③ 用什么方式提交想法？
PPT還是word，流程圖還是財務表，電話還是郵件，群里還是當面會議，長篇大論還是提綱挈領，定性分析還是定量分析……總之開工前先想想怎樣能達成效果。
④ 怎樣算成功？
這個項目是為了名還是為了利；衡量指標是什么，提升多少算滿意……如果事先不能達成共識，后期全是淚。
⑤ 限制條件是？
有多少預算，要招人么，可外包么，哪個部門能配合么……
⑥ 時限是多久？
此處省略5000字。
⑦ 其他利益相關方是誰？
還有誰需要參與決策、發表意見、提出需求、提供資源呢？（所以要排出時間，溝通討論，這點非常容易漏掉。）
⑧ 最核心的要求是什么？
回答了問題1~7，一般就能知道核心要素是什么。也許是風格，也許是時效，也許是預算，也許是精度。多問幾句，抓住重點。
⑨ 哪些條件可以放松？
沒有完美的答案，做事也需要用二八法則。
是要犧牲投放時間還是犧牲投放預算呢？溝通決策，提高效率。
綜上，看起來“定義”問題的工作量非常大，然而你會發現，不想就做，可能花費的時間會更多。
在麥肯錫，每個項目、每個細分模塊、每個小任務開始，大家都會一起坐下來，把問題“定義”一遍。漸漸地，這種訓練會成為你的本能，能更快地思考問題、提出問題、澄清問題了。
2. 多聽意見，再做選擇
無論是生活或者工作，我們可以有意識地跟成功人士靠近，跟周圍的榜樣靠近，聽聽這些人的看法和意見。無論我們收到的是什么樣的信息，最終都是我們自己做決策。
你需要的是信息，最后的選擇權在你手里。
我人生做過的每一個決策當中，凡是問的都比不問的強。
在中國有一個很大的問題，叫做價值觀的單一化。發展得好，有名有錢，人們就認為你很成功。但是，那些不夠有錢、不夠有名的人，就很難快樂嗎？不是。
我喜歡麥肯錫，在我眼里，它的好，不是因為它是咨詢公司，咨詢只是提供了一個不斷被客戶雇傭去解決新難題的環境，而是因為，在面對這種“不斷解決新難題”的挑戰中，它構建了一套精英主義體系，并告訴每一名雇員：
- 你的客戶值得最好的。
- 你做的事是最重要的。
- 你是最有潛力的。
- 你的團隊是最優秀的。
- 因此，請你做成最好的。
這未必都是真的，然而在這種追求的指引下，對職業經理人的早期訓練就包羅萬象——“壓榨”潛能，從說話到寫字，從做數到做人。
和其他卓越的大公司沒什么不同，和每一個不甘平凡的商場人也沒什么不同。
三、追問，我們到底要做什么
公司里的任務多種多樣：文章、文件、郵件、工具、軟件、廣告、產品、App、網站、活動、計劃、預算、流程、制度、簡歷、匯報、電話、會議……
大任務，值得花好幾個小時甚至幾天討論、推敲；小任務，花幾秒鐘過過腦子。
時常，思考的過程沒有多么復雜，無非就是那一句，“我們到底要做什么”。
一件事能否做成，有太多控制不了的因素，時代與機遇，背景與環境，天資與性情……
而我們所能掌控的，只不過，是自己，是當下，是眼前的努力。
既然做了，就盡量不折騰自己，不折騰別人，不被人折騰。從“想清楚、說清楚、問清楚”開始，然后把節約的生命都浪費在美好的事物上。
在麥肯錫，我們時常會做的練習是追問——so what。可以翻譯為“所以呢？”、“然后呢？”“那又說明什么呢？”目的就是想找到，我們到底要做的是什么。
① 追問目標
在干活前，反復厘清這項工作究竟起什么作用。這沒有想象中那么容易。
如前述營銷預算案例，你心里可能會有一些不同層次的目標：剛開始，想做個營銷預算，滿足對方讓我做預算的要求；
接下來，想做出分析，能解答對方真正關心的問題；
更進一步，希望這個分析不僅準確，還能讓對方快速聽懂、認同（如果不認同，也提出有價值的質疑），向前推進。
一直追問自己的目標，直到最后一層。
② 分析受眾
思考這次溝通，對方是什么人，TA有什么特點，TA在什么場景下接受這個信息，怎么更能讓TA理解和接受？
例如，TA很忙，所以要言簡意賅、先說重點。
TA看別人做的密密麻麻excel，很費時間，所以應該提綱挈領地說明結論、思路，幫助ta快速理解和接受。
TA可能會問這些問題，所以事實與邏輯要經得起詢問與推敲。
③ 壓榨so what
用so what來窮追猛打，十分彪悍有效。
比方要開個例會，我想說，上個月銷量是5000萬元。追問：所以呢？
同比增長了50%，超過目標30%，業績很好。
追問：所以呢？
上月推廣效果很好，因為有所創新，如XXX，XXX。
追問：所以呢？
這個月應該繼續嘗試XXX，預計可以帶來……的好處。
追問：所以呢？
提出下步計劃，講明利害爭取支持，講清困難爭取幫助。
在層層追問下，從基本事實，到事實背后的啟示，最終著眼于后續策略與行動。
如果事先明確目標是“證明上次活動的成績，從而爭取老板對后續方案的支持”，就可以更胸有成竹地進行溝通。
那么，平時我們自己就可以扮演這個壓榨者的角色。
這3個練習，我至今每一天都在進行。練習的機會舉目皆是，開好每個會、打磨每個方案、寫清每個郵件。每多嘗試一次，就更熟練一點。
工作中，我們要追問。生活中，這樣的思維方式也應該一直延續。
四、每一個選擇，都是答案
人們越來越多的面臨各種選擇，每一天，我們都面臨無窮無盡的選擇，拷問著我們是誰、我們要什么。
在長期的糾結與復盤中，我找到一個逃離“患得患失”焦慮狀態的出路：先有原則，才有選擇；選擇錯了，修正原則。
1. 人生就是一道道選擇題，到處都是“正確答案”
選擇A，還是選擇B，都是“正確答案”，只是意味著取舍，意味著冒險。沒有最正確的選擇，都是要通過更多的努力讓選擇更正確。學會選擇本身，比單次選對遠遠重要。
2. 建立自己的原則，先有原則，才有選擇
如果你的“人生原則”是讓你“挑戰自我”，你就去不斷挑戰自我。
如果你的“人生原則”是“厚積薄發”，你就去不斷沉淀積累。
每一條人生原則，定義著你是誰、你要什么、你想成為什么樣的人。一旦找到自己、認識世界、確立原則，當下的選擇、未來的選擇才會變得容易。
3. 每一次艱難選擇，都是測試自己原則的機會
大部分情況下，原則與原則之間，是并行不悖的。只有必須取舍時，我們的原則才真正受到考驗。
對你而言，到底什么優先級更高，到底什么更加難以妥協？
遇到不太合格的下屬，是“bring the best out of people”（幫助每個人成為更好的自己）更理想，還是“讓每個人對自己的行為負責”更理性？
面對別人不同的意見，是“堅持自我”讓你坦然，還是“從善如流”讓你安心？
這些艱難的選擇，是一個個挑戰，更是一個個機會。它迫使你拷問自己的內心，在糾結反復的過程中，我們才會更了解自己。
4. 每一次選擇，都可能是“錯的”；每一條原則，都可能是“錯的”。沒關系，應用它、測試它、修正它
你的每個選擇，都可能出現最好的結果。
你的每個選擇，都可能出現最壞的結果。
這其中有太多的不確定性。我們只能預判，卻不能準確預知未來。
所以，當你做出任何一個選擇，請接受“它可以是錯的”；但是，記得做出選擇的原則，在后來的歲月中，回顧它、反省它、修正它。
事后，可能你會發現“爭取不確定性太高的機會”是一個錯著，未來要更加穩扎穩打?？赡苣銜吹健胺艞墘粝搿笔且粯洞朗?，未來要更加堅定追求自我。
“次次選對”是不可能的，“優化原則”而增加選對的概率，是非?？赡艿摹?/p>
5. 別人的意見只能參考，你的答案只能自己尋找
歌德說：“所有的智慧早已被人想過。我們必須做的，只是嘗試再想一遍?！?/p>
將語錄下載到手機上、印刻到腦海里，并不等于我們就知道該怎么做。
你是唯一的，你是動態的，你是復雜的。我們只能一點點找到自己的原則，一步步找到自己的答案。
每一個選擇，別人永遠無法判斷你有多渴望、你有多看重。在你是主角的舞臺上，一旦你做出了選擇，“觀眾”的意見也只能參考。
如果出現最壞的結果，有人嘲笑你，你可以坦然面對——
- 我建立了自己的原則，我做出了自己的選擇。
- 我獲得了生活的反饋，我獲得了寶貴的成長。
一生很長，系統的原則比當下的選擇重要，反省的能力比命好的結果可靠，建立自己的認知比聽從圣賢的答案有效。
知乎上有個問題：從什么時候開始不再是個普通人？
高贊回答是：當我意識到，我只是個普通人的時候。
正因為如此，我們才要更努力。世界不是我們的，但是選擇是我們的。選擇才有后果，有后果才有反饋，有反饋才有領悟，有領悟才有精進。
達利歐在《原則》中寫道：“沒有什么比‘明白現實世界如何運作’并且‘如何應對它’更重要的事?！?/p>
在麥肯錫的七年里，我建立了一種“can-do”精神，遇到任何問題擼起袖子就上。正因為結果不可控，所以要竭盡全力控制過程。
沒有什么問題，用學習、方法、勤奮、堅韌和智力，是不可以搞定，或者盡可能接近搞定的。
所遇到的所有能力問題，都是態度問題。
這世界上到處都有挑戰智商極限與情商高度的事兒，但阻擋我們的，往往是“這沒意思，這很難吧，我不行吧，以后再說”的狀態。
是否能夠自己動手、探索新知，很大程度上決定我們能走得多遠，變得多強，過得多好。
“做得完”、“做得到”和“做得好”是不同的事。我們最應該做的，是努力，并且為自己喝彩。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
作者：邱天，北京大學經濟學系，麥肯錫7年咨詢顧問，互聯網行業5年運營管理，沃頓商學院MBA。她在《是誰出的題這么難，到處都是正確答案》分享職場方法和生活體會，用方法論更好地認知世界、管理人生。
來源：https://mp.weixin.qq.com/s/zUr2u4ySi4qV-GTXUN4WPw
本文由@筆記俠 原創發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載
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