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客觀因素我們無法作用，但主觀上，我們作為一個心智成熟的人盡力了，無怨無悔。

小孩分對錯，大人看利弊。

我們很熟悉。但這句話遠比看上去更耐人尋味：用在孩子身上，是褒義；放在成人身上，仍是褒義。

小孩分對錯，是生理發育決定的：孩子的思維正處于“打地基”的關鍵階段，具體的答案比模棱兩可更促進“思維地基”建造。

孩子撒嬌可愛，成年人撒嬌，頗為可憎。

同樣道理，小孩“分對錯”沒毛病，但成人如果還將思考重心放在“分對錯”上，就有點像撒嬌了。

*這里并不是說成年人就無需明辨是非，這是兩碼事，請勿“非黑即白”。

那我們如何分辨一個成年人是否仍經?！叭鰦伞?？

只需看一件事，職場受委屈時，你是否會產生負面情緒（氣憤、抱怨、消極怠工）。

——如果有，那么恕我直言，你確實在撒嬌。

首先我們需明確一個問題：職場委屈無法避免。

為什么這么說？

因為“有人的地方就有江湖”。職場就是一個微型江湖，涉及到利益分配。

利益分配有一個悖論式特征：你永遠無法做出一個讓所有人都滿意的分配。換一種說法，縱然你將利益分配優化到極致，都會有人受“委屈”。

內在原因很多，比如：每個人與生俱來的“自我服務偏差”（社會心理學）。即每個人都本能高估自身功勞，這意味著“最優化”分配只會讓所有人都不滿——每個人均認為自己分的蛋糕少了。

而現實離最優化的距離遠著呢。

多數企業，尤其是成熟型企業，存在很多“油膩”領導。你們想必很熟悉，這類人，能力差、沒安全感，既缺乏跳槽的本事，又沒有升職的潛力，因此除了作妖，也沒什么事可做。

這當然會讓你們受委屈了，比如：

• 作秀式加班、作秀式開會
• 背黑鍋你來，邀功勞他去
• 對外逢迎，各種要求來者不拒，一轉手甩給你去做
• 你能力強想法多，但每天仍被強迫做無意義的蠢事
• 你苦心經營好的業務，二話不說劃給他親信
• 你執行力好做事出彩，那么“能者多勞”
• 他親信能力差，做不了實事，那就做領導務虛吧
• 公司裁員名單不是按貢獻排隊，而是按關系排隊
• ……

當然，現實中的職場委屈可能比這里羅列的多的多。

問題在于，我們如何應對？

很多人或“憤怒”或“自怨自艾”，進而要么“忍氣吞聲”（但你的敵視情緒是藏不住的），要么“情緒用事”（生硬抗爭最終被掃地出門），結局通常弊多利少。

為何多數人都不太擅于處理類似事情？

根源或許在于我們仍停留在“孩子看對錯”的本能上。對于任何發生在身上的“外部不可控事件”，我們本能的第一反應仍是判斷“誰對誰錯”。

很遺憾，這種反應本身就不適應成人世界。

一旦我們做出“對錯判斷”，那么其捆綁的“情緒反應”勢必箭在弦上，當情緒主導的時候，縱然圣人亦會做出愚蠢的決策。

那么，“職場委屈”降臨時，你該如何應對？

最關鍵的第一步，啟用“成人思維”——忽視對錯，看利弊。

一旦我們用成人式思維模式取代孩子式思維，那么我們就不會喚起情緒，進而維持智慧，保持冷靜。

你或許認為，“受了委屈還要不產生情緒”好難，但其實我們無需“控制情緒”，我在“自毀簡史”專題剖析過，“專業問題的最佳解決辦法潛藏在專業之外”。

在這個問題上同樣如此，我們無需控制情緒，而是進行框架轉換（又翻譯為“思維轉換”）

*思維轉換（ParadigmShift）一詞最早由著名科學哲學家托馬斯·庫恩（Thomas Kuhn）在其經典作《科學革命的結構》中提出。

什么意思？就是用成人的“利弊框架”取代孩子的“對錯框架”。

*某些原始社會存在殘酷的“成人儀式”，在此過程中訓練孩子褪去“孩子氣”變成“真正的大人”，當代主流社會已不存在此類儀式。

如上圖所示，按“可控制”的程度分類，發生在我們身上的一切可以歸類三種：

1. 完全可控區（比如你點個頭，動動手）
2. 不可控區（比如下雨天、經濟不景氣、領導跟你說話）
3. 回應區（即你對外部事件的“響應”）

孩子的“對錯框架”就是將思維重心放在“不可控區”（見上圖），并嘗試去分個“對錯”、“責任”等等。但“對錯框架”只是人類為便于維持社會秩序而創造的抽象概念（或是“共同敘事”）

而現實世界從來就不關乎對錯（而是關乎適應），我們看看宏觀世界：

• 6500萬年前隕石撞擊地球，并不是因為恐龍干了什么十惡不赦的大罪；
• 十四世紀“黑死病”直接毀滅了全歐洲三分之一的人口，也不是因為人們對主不虔誠；
• 至于二戰更不用說了，普通老百姓犯誰惹誰了要背負如此深重的災難？

同理，在個體微觀層面，無論是否讓你背黑鍋、是否針對你、是否不公平，從你視角看，這些就像隕石撞擊一樣，“它就是發生了”（It just happen）。

因此，取代“會喚起情緒”的孩子式“對錯框架”，我們應該像一個真正的大人一樣采用“利弊框架”。

利弊框架將思維重心聚焦于“回應區”，這是唯一一個我們能努力并創造利益最大化的區域。

利弊框架考慮的是：

• 發生了什么狀況？
• 在這情境下你想要什么（對你最有利）？
• 怎樣才能得到它？
• 有哪些資源可以爭?。?/li>

我們可以看到，“利弊框架”的重心是“適應”，而不是“是非”。在一個真正的成人思維框架中騰不出容納“對錯”的空間。

*重點聲明，本文的“利弊觀”與“自私自利”有著本質區別。

前者是指“個人利益的合理追求會自動演化成社會美德”，類似深度功利主義（哈佛大學約書亞·格林教授在《道德部落》中提出）觀點；后者屬狹隘利弊觀，比如，你領導私吞團隊經費，看似占了便宜，卻因此被所有同事不齒，而“壞事傳千里”，此事終傳到上層，間接斷送了未來。

下面，我們看看在實際的“職場沖突”中，孩子“對錯框架”跟成人“利弊框架”的區別有多大：

你新來了一個領導，為了展現他的領導才能，要求大家每天下班后自覺開兩個小時總結會以促進“業務能力提升”。

這種情況，多數人會用孩子的“對錯框架”，那么整個思維過程是：

• 強制下班后開會合理么？——不合理
• 誰為該問題負責？——新領導（這個混球）
• 受害者是誰？——你以及其他同事

于是你自然產生“憤怒”情緒。

因此，你最終的典型回應會是：

• 消極怠工（不利于自身成長，也降低業績）
• 正面抵制（遭新領導駁回，失去上升的空間，后續被“穿小鞋”）

簡而言之，將“對錯框架”用在職場上，結局是“殺敵為零，自損一萬”。

反之，如果用成人的“利弊框架”，那么整個思維過程會是：

• 發生了什么？工作時間變相延長
• 在這情境下你想要什么？維持原有生活質量
• 怎樣才能得到它？比如，采取多贏策略，對新領導試用期需要“表現”表示理解，愿積極配合，但建議將開會復盤時間改成“自由學習”，這既不影響“作秀”又能讓員工將時間用于“私事”，如此多方共贏。
• 有哪些資源可以爭?。慨斎?，如果你自知不具備能說會道的特性，那么上述建議也可以求助一下值得信任的人，比如原領導、或者有話語權的骨干同事、其他部門領導等等，都可能助你們“圓潤”的達成目標。

*這只是示例，實際策略根據你的具體情境而定。只要你聚焦于“如何達成想要的結果”，解決的辦法總比抱怨的理由多的多。

這么一轉化思維框架，是不是馬上就有一種局面大開、豁然開朗的感覺？

我們很熟悉的一部電影《肖申克的救贖》，男主安迪正是把這種思維框架發揮到極致的典型。

這正是“成人看利弊”的精髓所在，也是我們對自己人生真正擔負責任的表現：客觀因素我們無法作用，但主觀上，我們作為一個心智成熟的人盡力了，無怨無悔。

（此處可關聯專題“自毀簡史”的“盡力-免責原則”）幸運的是，你成熟的“回應”實踐的越多，你的“可控制區域”也將擴展的越大，進而又強化了你后續的“回應”能力，從而使你的影響力產生“正螺旋式”升級。

當然，踐行中你會發現，要像個“真正的大人”一樣思維并不容易——但，誰告訴過你現實世界很簡單了？

如果你直到今天還認為世界是一團溫柔的七彩祥云，那跟拉屎不出怪地心引力有什么區別？

別高估了人類跟普通動物的區別。

我們都缺了一節“打破門牙往肚里吞”的成人禮，而現在，是時候補回這寶貴的一課了：孩子才分對錯，大人需看利弊。

#專欄作家#

李少加，公眾號：少加點班，人人都是產品經理專欄作家?！哆M化式運營》作者，“基于用戶視角的用戶養成運營框架”提出者，互聯網商業獨立研究者、運營管理專家。

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