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榮耀標識聰明的職場人，是怎樣向上級匯報壞消息的？
我們在職場中，經常會遇到需要向上級報告壞消息的時候。當你遇到這種情況，該如何做才能更好地保護自己，把對自己的消極影響降到最低，而不至于讓你為經濟的不景氣、同事的不給力、公司的不作為等客觀因素而搭上自己的職業(yè)生涯呢？以下，筆者將詳細位大家講述。
在知乎能看到這些問題，而且這兩年特別多：
為什么我業(yè)績最好，晉升卻給了其他人？
為什么被裁員的不是業(yè)績最差的那個人？
大家都沒達成目標，管理者是怎么決定裁哪個人的呢？
這些問題其實都可以歸結為一個職場中的“潛規(guī)則”，也就是：
在職場里面，做“利潤中心”崗位的人通常都要背目標，比如日活、閱讀數、銷售額、市場份額等等。如果有兩個人，A的工作達成了今年的目標150%，B的工作只達成了50%，那么這時候A的考核比B好很正常。
但是如果A達成了目標的70%, B達成了目標的55%，這時候A的考核成績就就一定會比B好嗎？恐怕就不一定了。
尤其在這兩年國家經濟增速放緩，無論是互聯網還是實體企業(yè)，都是裁員的消息滿天飛，稍微好一點的靠凍結招聘勉強維持，這個時候大家都達不成目標，上文講到的后一種情況比比皆是。
那么，當大家都在報告不好的業(yè)績的時候，怎樣才能獲得更好的考核結果呢？
在回答這個問題之前，我們首先要仔細分析一下，聽壞消息報告的那個人（也就是你的老板）的心理活動。
要知道，現在報告壞消息頂多是被裁員，在古代這可是分分鐘要直接領飯盒的。
比如：在公元前5世紀的希波戰(zhàn)爭，波斯的國王有一個非常著名的習慣，就是會重重嘉獎帶來好消息的報信人，而把帶來壞消息的報信人全都殺掉。在心理學上，有一個名詞就是以此命名的，叫“波斯信使綜合癥”——也就是人會傾向于討厭與壞消息有關聯的一切事物。
查理芒格也講過：討厭是一種心理調節(jié)工具。它會讓人忽略其討厭對象的優(yōu)點，討厭能夠讓自己聯想起討厭對像的人，物品和行動。
與“愛屋及烏”類似，我們也會“恨屋及烏”。
我們知道，在職場中隱瞞壞消息不上報，那么我們在職場中，向上級報告壞消息的時候，怎樣才能把對自己的消極影響降到最低呢？
我會從三個角度來告訴你技巧，分別是：
- 贏得信任：以簡潔的全局觀為開頭。
- 給予信心：改變壞消息的表現形式。
- 傳達希望：以目標分解和行動-結果為結尾。
01?以簡潔的全局觀為開頭
向上級報告壞消息的時候，第一步是為這個對話建立信任（build trust）。
之所以要一開始就建立信任，是因為老板們在這場匯報前，大概已經知道你的業(yè)績不達預期，所以在這場匯報的起點，老板與你的心理距離是疏離的。
但是，我們要進行有效的溝通（無論是開會，談判，演講等等），就需要把談話放在雙方彼此信任的基礎上。怎么做呢？
我的建議是：以一個簡潔的全局作為匯報的開頭。
簡潔的意思是：這個全局的內容不宜超過一張圖表或三個信息點的信息量。
而之所以說全局，是因為這張圖表，或者幾個信息點，需要把外部和內部的總結都說清楚。其中外部環(huán)境可以是經濟、市場、競爭對手、消費者等，找一個最相關的。內部就是你要報告的業(yè)績的指標。
比如你是一個APP的推廣，需要匯報這半年以來的日活量變化，你的匯報可以簡單地做成以下這種形式：
同樣如果你是一個電商的運營，需要匯報你負責的品類的銷售。圖表的內容可以是：國民零售品消費總額的變化+競爭對手店鋪的銷售+自己店鋪的銷售。
這樣可以讓你的老板在一幅圖里面從宏觀到微觀對全局有個了解。
如果你有看過關于談判的書，你會發(fā)現有一個基本的觀點——對立并不能促成談判的成功。相反，最有效的談判是雙方都在同一個立場，就是”要達成共識”，與之對立的是”達不成共識”，這樣的談判才是有建設性的。
同樣，一個全面的全局可以把你和老板在心理上，拉回到做生意的隊友，共同面對市場和競爭對手，而不是上下級之間的內部矛盾。這樣非常有助于建立信任。
02 改變壞消息的表現形式
與看匯報的人建立信任之后，接下來需要增強他們的信心。
行為經濟學家告訴我們：當面對好的和壞的消息的時候，傳遞消息的形式、頻率、比較對象，都會直接改變接受消息的人的決策。
比如都是講100個人里面會犧牲80個人：
- A說法是：“我們這個舉措，有50%的可能性會救回20%的人，50%會失去所有人”
- B說法是：“我們這個舉措，有50%可能性會失去80%的人，50%會失去所有人?！?/li>
雖然這種說法其實在說同一個事實，但是相信看到以后，A的說法能夠得到更多人的支持，而B看上去更像一個糟糕的不能再糟糕的提議。
那么，在實際需要匯報壞消息的時候，怎樣做才能獲得最好結果呢？
1. 傳遞頻率
無論是唯一，還是有多個壞消息，都要一次性傳遞，不要分開。
研究人員曾經做過一個實驗：給實驗對象施加電擊，然后通過MRI觀察大腦其中一個區(qū)域的反應，這個區(qū)域是壓力的中心，顯示了負面情緒的程度。
實驗發(fā)現：當施加50伏電擊的時候，被試大腦活動，與施加100伏電擊時觀察到的活動基本相似，沒有太大差別。
實驗證明：我們在受到負面刺激的時候，大腦在一定范圍內對負面刺激的程度反應差別不大，反而對次數的反應更明顯。
所以，你告訴領導一個壞消息，和把五個壞消息同時告訴他，這樣帶來的負面刺激相差不大。反而，如果把這些壞消息分開說，那么這個差別就大了。
比如下面兩個情景：
場景一：
“老板，今年第一季度我們的銷售額下跌了20%”
“市場份額和競爭對手份額變化呢？”
“市場份額下降了3%，競爭對手A的市場份額上升了2%”
“客流轉化率呢？”
“比起上年同期客流基本持平，轉化率大約下跌了15%”
“那除了轉化率下跌還有什么原因導致銷售額下降？”
“老板，我們的客單價也下跌了6%”
場景二：
“老板，今年第一季度我們的市場表現不如預期，市場份額下跌了3%，競爭對手A的份額上升了2%，主要原因是我們銷售額下跌20%，其中客流持平，客單下跌6%，轉化率下跌15%”
我是推薦大家用第二種方式匯報壞消息的。好處有兩個，除了上面提到的減少負面情緒的積累，還有一點。
你有沒有注意到在第一種情景，隨著領導對你的不斷發(fā)問，他和你處于一種不信任的狀態(tài)，因為這樣給他一種暗示–你在隱藏信息。所以，這時候等于是領導一個人在PK你和壞消息。
但是在第二種情景，一下子把所有壞消息說完后，就變成你和領導同仇敵愾，一起面對壞消息這個情況了——換句話說，你們變成了戰(zhàn)友，這樣的好處就不言而喻了。
2. 找到合適的比較對象
當我們在描述一個結果的時候，需要選擇合適的比較對象。
做一下換位思考，如果我們是接受信息的一方，單純一串數字并不會產生任何意義。比如：我們單純聽到加拿大全國總人口是3700萬，面積998萬平方公里，不會有什么特別的感覺。
因為數字的意義都是要在大小的比較中才能顯露出來，比如：我再告訴你香港面積是加拿大的1/1000，但是總人口有750萬，你就會感覺香港真是地狹人稠。
這其實與我在前面的文章分享過的“錨定效應”是相同的。作為一個數字，無論是價格，還是人口數，面積數，都需要通過比較來獲得意義。
比較以下兩個場景，講的是你在匯報一個新渠道第一季度的成績：
- “這個季度我們做了200萬銷售，由于XX原因，比預期低了40%。我們總結了經驗，有了XX計劃，預計在第二季度可以趕上目標?！?/li>
- “這是一項新業(yè)務，所以我們沒有多少經驗。在上線前我們做了消費者調研和A/B調試。結果首個季度就達到200萬銷售額，是我們其他傳統(tǒng)渠道的1.5倍。同時我們總結了經驗和方法，預計能在下個季度做到300萬?！?/li>
為什么第二種說法更能給老板信心呢？秘密就在比較對象的選擇上。
第一種說法比較的是目標值。我們知道這個成績是不達標的，所以本質上這段話可以總結為”我們做得不夠好，下個季度會做好“。
第二種說法比較的是傳統(tǒng)渠道的銷售額。作為一個新渠道，優(yōu)勢就在于單產更高，劣勢是還沒有成熟的操作方法和規(guī)?；?。所以，這段話突出了新渠道的優(yōu)勢，可以總結為：”我們做好了，但可以更好“。
你可能會問：那員外你這樣不是偷換概念嗎？目標寫出來就是要達到的呀。
在一個企業(yè)里面，這個季度能不能達到目標決定你能不能拿到獎金，老板覺得你之后有沒有可能達到目標決定你會不會被留任。
相信在匯報之前，你的老板也已經知道成績沒有達到目標。所以，這次溝通的目的，并不在于重新強調一次這個事實。而是如我上面說的，給你老板信心，這只有通過數據的比較凸顯出進步才能達到。
那最后一個問題就是，如何找到對自己有利的比較對象？
這里筆者給大家列舉幾個可以參考的維度：
1）外部環(huán)境：行業(yè)、競爭對手、國家經濟
2）內部環(huán)境：公司其他產品線、公司平均水平
3）時間維度：同比絕對值/增長值、環(huán)比絕對值/增長值
如果以上都不湊效，那么還有終極殺招：
4）因果邏輯：根據上一年的趨勢，如果今年什么也沒有做，那么會到達某一個數值。現在因為我們做了XX，所以實際數據比什么都不做增加了XX%，這個也叫做潛在增長(underlying growth)，具體如下圖
總的來說，在匯報壞消息的時候盡量找到一個維度，從數字比較凸顯出正面的信息，記住信息的框架是“好，還能更好”而不是“不好，能變好”。
3. 少說故事，多展示數據
很多講解溝通技巧的書，常常會教大家，多用講故事的方式可以加強溝通的有效性。這點員外是完全贊成的，但是要注意，并不是在所有溝通的場合都適合講故事。
在匯報壞消息的時候，講故事反而會容易產生不好的結果。
其中最重要的原因是：故事最大的作用是很容易喚起聽眾的情感，產生共情。所以適合講故事的溝通場合有演講，辯論等需要說服對方，或者第三方的場景。但是，偏偏在匯報壞消息的時候，我們并不想喚起老板的情感。
因為人的大腦通常分為情感腦和理性腦兩部分。我們在日常生活中，第一時間做應激反應的通常是情感腦。
- 比如你看到男/女朋友的臉的一瞬間，就可以判斷是高興還是生氣。
- 看到一個藝術品，雖然不太理解，但是第一時間就會產生喜歡/不喜歡的判斷。
當碰上情感腦處理不了的情景，比如：被人問到“今年是中國建國多少周年”的的時候，理性腦就會站出來，通過邏輯、數字、記憶來分析回答。
我們在上文提到的“波斯信使綜合癥”和查理芒格的“恨屋及烏”，本質上都是判斷受情感腦主導，而沒有經過理性腦思考的例子。
為了防止我們個人受到壞消息的污點影響，我們需要進行”心里隔斷”，也就是調動老板們的理性腦，而防止他們只憑情感腦對我們的表現做判斷。
這時候，我們需要多展示數據，少說故事。因為老板們在接受數字的時候，自然而然就會調動理性腦進行分析思考。
03 以行動-結果為結尾
前文我講了匯報壞消息的頭兩步：贏得信任和給予信心。
做到這兩步起碼可以讓你不會因為壞消息，而給其他領導留下壞印象。但是這樣還不夠。
沒有壞印象不代表不能找更好的來替代你。所以最后一步，需要向他們傳達出希望，可以達成目標的希望。
心理學家指出：在人面對某種消息的時候，如果產生消極的新年，就很容易產生焦慮、沮喪、憤怒等情緒，進而將這些負面情緒轉嫁到別人身上。
這些消極認知信念包括：
- 這個壞情況會一直持續(xù)下去。
- 這個負面信息很重要。
- 這個壞消息影響范圍很大。
其中第一點最重要，就是人們會不自覺地認為這個壞情況會一直持續(xù)下去。當這個心理出現的時候，大多數人的想法肯定是馬上止損。簡單來說，如果老板覺得沒希望了，第一時間肯定是把你換掉。
我們要傳達希望，就是盡可能弱化這這個壞情況會持續(xù)的想法，用目標分解，然后列舉行動-結果的方法。
比如還是上面季度銷售額匯報的例子，我們可以說：
- 我們把XX的詳情頁改了排版和重點，轉化率提升了XX%，具體大約還需要1個月可以把所有的商品改進完畢。
- 我們總結了經驗，更新了商品名的格式和關鍵字，點擊率提升了XX%，這周內可以全部完成修改。
- 我們重新定義了目標人群，把資源投放到大學相關的渠道，會員增長率提升了XX%，我們會繼續(xù)面準這類渠道爭取短時間內獲得更多會員。
這樣做的好處是：雖然我們看到整體的業(yè)績不達預期，但是通過某些方法論的改變，成功讓部分指標上升了。而這些指標是與銷售額有關的，比如我們銷售額還不達標，但是轉化率提高了呀。
把一個大的目標拆分成一個個小目標，然后凸顯出達到效果的小目標。建立了這個邏輯，證明你的方法論是可行的，那么領導就會覺得獲得好成績只是時間問題，起碼不是人的問題了。
總結
這篇文章想和大家探討的是：在刀光劍影的職場里，如何更好地保護自己，而不至于讓你為經濟的不景氣、同事的不給力、公司的不作為等客觀因素而搭上自己的職業(yè)生涯。
其實在職場里面換一個人真的很平常，你的工作是把業(yè)績管好，而你的老板的工作，則是把合適的人放到你的位置上。
我的觀察是，無論是“波斯信使綜合癥”，還是“恨屋及烏”，很大程度都是因為人會無意識地受到主觀情感左右判斷。如果總結起來，上文所說的建立信任，信心和希望都是服務于心里阻斷，讓聽到壞消息的老板用客觀的方式去審視你這個人，而不是把人和事混淆了。
為了達到這個目的，我建議在匯報壞消息的時候：
- 通過簡潔的全局數據建立信任。
- 通過改變壞消息的形式給予信心。
- 通過目標分解和行動-結果描繪希望。
#專欄作家#
呵先生，公眾號：Yuanwai-HE，人人都是產品經理專欄作家。關注營銷、社會、心理、企業(yè)戰(zhàn)略。喜歡挖掘商業(yè)現象背后的原理，相信洞見是通過觀察和思考自然生長的。
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這次雙周例會實際操作了，受益效果很明顯??????????
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