遇到問題，解決問題是我們生活中占比比較大的一部分內容，而面對各種各樣的問題，我們不一定要思考出每一個具體的解決方案。面對這種情況，我們是可以總結出解決問題的通用方法論的。

先給你幾個思考題：

• 作為一名銷售，面對客戶猶豫不決，你怎么辦？
• 你跟你女朋友吵架，無論你說什么，對方都跟你說“我不聽我不聽我不聽……”，你怎么辦？
• 老板跟你說這個月業績有點下滑，你怎么辦？

可以看出無論是職場還是生活，我們每天的大部分時間不是在解決問題，就是在去解決問題的路上。

關于如何解決一個問題，我們從小接受的最多的教育是“具體問題具體分析”。于是，很少人會試圖去思考，其實絕大多數的問題都是有一套比較通用的解題思路的。

當然，我并不是來挑戰主流價值觀的。我不否認一切問題都有他的特性，需要我們具體問題具體分析。

但是也請你不要否認，一切問題都有他的共性，習得一份通用的解題方法是可以解決生活中一大部分與人相關的問題的。

我將用定義問題、拆解問題、解決方案、復盤總結四篇文章為你呈現一套我總結的解決問題的通用方法論，這是第一篇——定義問題篇。

這篇文章將為你說明大多數問題的共性之一，追本溯源，我們所遇到的與人相關的社會科學領域的問題就那么幾個本質原因。

一、人際關系（要素之間的連接關系）

1. 人際關系

人與人之間的問題，無論是多么復雜的人際交往系統，構成這個系統的無非就兩樣東西——人（要素）與人際關系（要素之間的連接關系）。

相信有同學已經看出來了，我要闡述的這一套通用解題方案的理論基礎是來自于被稱之為“上帝之眼”的學科——系統動力學。

關于系統動力學，我不打算跟你講晦澀的理論，暫時的，我們只需要達成以下的共識就好：

一切復雜的系統都是由要素與要素之間的連接關系構成，應用到我們要解決的問題中，人便是這個系統中的要素，人際關系則是要素之間的連接關系。

首先我們講講人際關系，故事開始：

最近，女快遞員因丟芒果被顧客投訴而向顧客下跪的事件又刷了一波吃瓜群眾的關注。

快遞向顧客下跪，這種事在近年來已經反復多次上演。

這件事最后的處理結果是——快遞企業取消對快遞員的罰款，并把無理取鬧的顧客拉黑。緊接著中國快遞協會表示要建立一個不良用戶黑名單制度。

至此，天下太平，“惡人”自有惡報，人民群眾看到了喜聞樂見的結果，換個頻道繼續吃瓜。

可是，這個問題真的被解決了嗎？

我們來捋一捋這個事，快遞員向顧客下跪求撤訴的內在動因是顧客投訴影響快遞員的收入。這一個投訴對于快遞員來說是上千元的懲罰。

企業為了提高服務質量，通過績效激勵、投訴監督的方式來保障用戶體驗本無可厚非。

但是，通過制度設計把無上的權力給了用戶的同時，卻沒有相應的反饋通道來保障快遞員的權益，讓他們遇到無理取鬧的用戶時保護自身權益。

那么，就好像這件事被反復上演的結果一樣，下次類似的事件再發生，快遞員該下跪還是得蹭蹭下跪。

我們來看下這其中的人際關系，顧客擁有投訴的權力，企業擁有懲罰被投訴快遞員的權力，快遞員并沒有申訴權力。所以，在顧客與快遞員的關系中，快遞員處于永遠的弱勢地位。

在假定全天下顧客都是善良的顧客情況下，這套制度沒有什么問題。

可問題在于——快遞公司做的是全國人民的生意，那么作為制度的設計者，就必須預期這個過程中一定會遇到無理取鬧的顧客。再小的發生概率，在快遞需求日益旺盛的今天，也會是一個發生次數絕對值很大的事件。

從保障客戶體驗的角度來講，這套制度的大方向是正確的，同時，它也是有優化的空間的。

現行制度所導致的結果如下，顧客與快遞員之間只有投訴關系，沒有申訴關系，顧客權力不受制約，于是反復上演了快遞員向顧客下跪的事件。

分析到這里，相信你已經發現這個問題并沒有被真正解決而且發現了大致解決方案了。

插個題外話：我經常覺得，作為一名產品經理，你是一個人在單挑13億人。

你產品的流程、制度、視覺、文案等等的設計，有必要考慮對你潛在用戶中不同類型的人的兼容性。你放棄謹慎省下來的時間，都會在日后遇到的各種層出不窮的問題中以更大的代價花出去。

回來繼續說，快遞的故事還沒完，我們再往下深挖一步。

剛剛的事件中，在顧客沒有使用差評之前，顧客還是上帝。我們想想，一旦顧客使用了差評，顧客還是上帝嗎？

不一定。

有的快遞員會跪求顧客原諒，有的快遞員會畫個圈圈詛咒顧客，還有的快遞員甚至會直接上門報復。于是，這就導出了我們屢見不鮮的電商平臺商家、外賣平臺商家、快遞員各種報復差評顧客的事件。

作為顧客，這差評你還敢隨便點嗎？我們無法預期我們點了差評之后會遇上什么樣的快遞員。所以，抱著多一事不如少一事的心態，多數人忍忍也就過去了。

另一頭，是制度的設計者看著自己公司的投訴數量日益減少，暗自慶幸自己管理有方。但我以為的真相是：差評還在，只是，你看不到了而已。

你改變了顧客點差評之后與快遞員之間的友好關系，所以某些差評被隱藏了。

分析到這里，相信你已經發現你剛剛發現的解決方案并沒有什么卵用了。如果要徹底解決，后文的內容可能會有啟發，別換頻道。

這個故事我重點想說，人物關系在一定程度上影響了人的行為，當你的制度設計改變了人物關系，就要去認真考慮新的人物關系下，人們所采取的的行為是否符合你的預期。

表達溝通中，有一個很重要的技巧是把對方從信息的接收方變成信息的批準方，“打印一份文件給我”在表達上就是不如“請幫我打印一份文件，好嗎？”，即便你是管理者。

獲取信息時，有一個很重要的技巧叫做糾正式引導，把對方從問題的回答者變成說教者。

《福爾摩斯探案全集》中有一章節提到，福爾摩斯為了知道一只鵝的來源，便故意拿出錢去找酒店主人打賭，以一種毋庸置疑的語氣講到“我敢打賭，你店里賣的鵝一定是當地農村喂大的?！?/p>

可想而知，比起他小心翼翼地詢問“請問，你店里的鵝是來自于當地農村嗎？”所獲取的信息量要多得多。（在此，順道向非常敬佩的推理小說家阿瑟·柯南道爾表達敬意。）

回到我文章開頭給你的第一個思考題，作為一名銷售，面對客戶猶豫不決不下單怎么辦？

有經驗的銷售的做法就是——提供限時限量的優惠。把客戶選擇商品的權利關系轉變為限量好商品尋找少量有緣人的權利關系。

所以你去買房，你的置業顧問幾乎一定會跟你說，“今天交定金，可以額外享受…….”你會發現，但凡是人們決策周期較長大宗商品交易，商家一年365天天天都在搞活動。

以上的共通點，都是通過各種制度安排、話術技巧改變雙方的人物關系來解決某個具體問題。

這給我們的啟示是——面對問題時，可以先思考下，問題的參與雙方或多方，他們的人物關系是怎么樣的，能否通過改變連接關系的方式來影響人的行為。

連接關系可以解釋很多現象，比如阿里跟騰訊投資的邏輯。

阿里跟騰訊的投資風格的差異之一是，騰訊與被投公司一般只占股不控股，而阿里更傾向于收購更多的股份以達到控制被投公司的目的。

造成這個差別的其中一個原因是，兩家公司跟被投公司的關系不同。

一句話，騰訊是流量的創造者，需要更大程度地挖掘流量的價值；阿里是流量的消耗者，需要源源不斷的流量輸入以獲取更多的利潤。

先看騰訊，坐擁微信跟QQ兩大社交工具，十幾億的月活用戶，幾乎已經達到了流量的天花板。流量的價值沒有被充分挖掘出來，需要更多的流量變現手段。

因此投資京東、新美大等只要占股就行，然后在微信支付頁面加一個京東、美團外賣的入口，向他們收點廣告費，過去的流量萬一成了單，京東、美團分一杯羹給騰訊就行。

騰訊跟被投公司是騰訊向被投公司輸送流量，是給被投公司賦能，因此控不控股無所謂。

反觀阿里，核心電商板塊有明確的變現手段，需要的就是更多的流量輸入。那么跟被投企業的關系就是需要被投企業向淘寶、天貓導流。

在這個訴求的背景下，阿里只有在被投企業的董事會有足夠的席位才能有這個話語權。

因此你用優酷看視頻、用UC瀏覽網頁時，會很輕易地跳轉到手機淘寶或手機天貓。

所以這也是為什么阿里一直心心念念想做社交的原因，為什么字節跳動（頭條&抖音的母公司，字節跳動也是流量的創造者，需要更多的流量變現手段）親阿里而不親騰訊的原因，為什么騰訊投資的公司普遍活得比阿里投資的公司要滋潤的原因。

這一切現象的底層邏輯，一定程度上源于彼此的關系不同。

2. 情緒

遇事先思考問題參與方的關系，這種思考方式的局限性在于：用來解決尚未形成穩定關系的陌生人（比如你跟你客戶、你跟服務員）之間的問題時會很有用，但是形成穩定關系的熟人之間，改變關系的方式可能就不一定那么有效了。

比如文章開頭的第二個思考題：你跟你女朋友吵架，無論你說什么，對方都跟你說“我不聽我不聽我不聽……”，你怎么辦？

總不能一出點什么問題，你就把跟她的男女朋友的關系變成前男女朋友的關系吧。

在這種情況下，人際關系是沒有問題的。從彼此的身份來講，男女朋友的關系并不是天生的對抗關系。理論上來講，雙方之間希望和平解決問題的愿景是共通的。之所以這樣，是因為關系受到外在因素的干擾，因此連接關系出現了短暫的起伏。

這個干擾因素便是情緒。

我們看看前輩們是怎么處理這種問題的。我總結了兩種比較認同度比較高的處理方式。

1. 包治百病。當然，我說的是包。
2. 隨便拿起個杯子什么的易碎物品往地下一摔，鎮住了也就鎮住了。沒鎮得住，撲通往下一跪往往也能解決問題。

我不是在開玩笑，其實我想說，這種方法的背后其實也是有科學道理的。

兩種處理方式的一個高明之處就是，他們并不處理事情本身。他們處理的對象其實是情緒。

那么，這就導出了我本章節論述的重點，問題的參與方沒有情緒對抗是解決一切問題的基礎。

（學生年代總結出的段子）

總結到這里，你可以回過頭再去審視下剛剛的兩種解決方案了。

提前預告一下，在系列文章的第三篇我會講到，正確的區分問題與解決方案。這里先提前劇透一點，如果你現在明確了你要解決的問題是情緒問題，你完全有理由覺得剛剛那兩種方案是不合理的。

你可以拿出一萬種方案來解決這個問題，重點是你要知道，這個問題的根本是情緒問題。所以男同學們，這種情況下，不要妄想就事情本身用你偉大的邏輯辯證能力去打敗小姐姐們。

只要對抗情緒在，說什么話都是廢話。

那些跟女朋友吵架能吵贏的男同學們往往最后都活成了一條條優秀的單身狗了。

另外，我話都說到這個份上了，女同學是不是要考慮一下轉發了。

我們來說點嚴肅的，我觀察到職場中有一個很不好現象。如果出現什么麻煩，多數人第一反應是就是把鍋甩的干干凈凈，然后再各種譴責創造這個麻煩的始作俑者。

很簡單的一個事情，一旦加入了各種情緒干擾，這個事情它也可以鬧得很大很大。

所以，面對職場中出現各種麻煩問題時，第一件事是不要甩鍋，不要追責，先處理問題。追責這個事放在問題被解決后，而不是問題發生時。

總結一下，人際關系一定程度上影響人的行為，穩固的連接關系也會受對抗情緒的影響產生波動，因此，對抗情緒也在一定程度上影響人的行為。分析問題本質原因時可以從這兩個角度切入。

二、人（要素）

講完了構成系統的其中一個部分——人際關系（要素之間的連接關系）之后，我們講講系統中另外一個構成部分——人（要素）。

一個問題能否被解決，從問題的參與者——人，這個角度來判斷的話，有兩個至為重要的因素（本質原因）影響著這個問題能否被解決，他們是目標或價值觀、能力。

1. 價值觀&目標

先說第一點，目標或價值觀。

火鍋界有一家以服務好而著稱的品牌——海底撈。

大約是兩年前，我在海底撈經歷過那么一件事印象很深刻。

在那用餐的席間，跟我同行的小伙伴不經意的說出她最近有些上火。當時，我就覺得此時不彰顯大男子主義更待何時，所以我很巧妙地回了一句：“哦！”

事情并沒有這樣過去，等到我去結賬準備離開的時候，當時服務我們這一桌的工作人員跑出來，遞了一包東西，里面是菊花茶跟冰糖，說了什么我不記得了，大致意思是，聽說她有點上火，所以特地準備了降火的茶。

給客戶超出預期的服務才是好服務，問一個這樣的問題，你覺得在海底撈的員工手冊里面會不會有一條這樣的規定：當聽到客戶說上火時要為其準備菊花茶跟冰糖。

我猜大概率是沒有。

因為用戶的用餐場景是有無限種可能的，你很難預期用戶會說出什么樣的話。同時我也相信，他們如果不小心聽到用餐者說最近有些感冒的時候，服務員會很自然的拿出一包三九感冒靈。

我想，你定再多的規章制度都是不可能窮盡真實世界的萬千可能的，以復雜的人心應對復雜的場景才是最好解決方案。海底撈這道題的解法應該是其一直秉承客戶至上的經營理念，并讓這套理念深入每一個工作人員的心中。

有了這個指導方針，他們會在你用餐時需要玩手機的時候給你遞上手機套，在你需要扎頭發的時候給你遞上皮筋，在你等待用餐的無聊時刻給你提供各種打發時間的小道具。

這一切，制度規定不來，只能靠工作人員發自內心的認可用戶至上。

很多人覺得價值觀這東西說起來很虛，其實他很實。他決定了我們的價值取向跟行事準則，你之所以覺得虛是因為你沒有去落實。

絕大多數公司所謂的客戶至上只是嚷嚷而已，一旦公司利益跟客戶利益有沖突他們還是堅定不移的甩開客戶。

只有當你公司的利益與客戶的利益相沖突時，你還毅然決然的站出來說：我選用戶。你才有資格說你們公司客戶至上。

價值觀并不虛，是你沒有把它做實，所以你說他很虛。這不是價值觀的鍋，這是你的鍋。

生活中出現的很多問題，往深了挖，都是由于出現問題的雙方價值取向不一致或者目標不一致。

回到文章開頭的第三個思考題，老板跟你說這個月業績有點不理想，你怎么辦？

你說：“好，我去想辦法?！比缓?，一個月的埋頭苦干，你讓部門的業績有所提升。

老板又來找你說，怎么還是不理想？

這時候我覺得你也不用掙扎了，出現這種情況幾乎是必然的。出現這個問題的原因是你一個月前根本就不知道你要解決什么問題。

很多問題之所以被稱之為問題，就是因為現狀與期望之間產生了落差。老板把這個落差總結為“有點不理想”，那么“有點不理想”是什么意思？

你不知道。

如果當初面對這道題，你的解題思路是這樣的。

“老板，你看我們這個月業績是1000萬，比起上個月基本沒有增長，主要的一個原因是競爭對手這個月活動力度比較大，搶了我們不少客戶。你看看我們能否也拿出如下的優惠方案，下個月我爭取做到1100萬?！保〞簳r先不論這個解決方案是否合理，后續文章會討論如何確定有效的解決方案）

這么做，最重要的一點是跟老板明確一個可衡量的目標，一個月后無論你做成還是沒做成，都是有明確的結論的。

人們一直在說解決問題解決問題，但是從來就沒想過要把這個問題處理到一個什么樣的地步。

我把剛剛那段話的底層邏輯抽象出來，其實他講的就是三件事情：精準描述現狀，明確一個可衡量的預期目標，明確可調用的資源。

問題的參與方目標清晰可衡量，價值取向統一，這也是問題能被解決的必要條件之一。

2. 能力

下一個議題，有些問題解決起來比較困難說到底是因為難度很大，確實辦不到，這就說到了能力問題。

比如說，憑實力說只能做出一個月1100萬的業績，你非得做出一個2000萬的承諾，這不是自己給自己添堵嗎？

當然，這一部分的重點并不是讓你去合理的管理他人的預期，而是關于能力提升，我有如下的觀點。

說到底，我們與這個世界的交互方式只有四件：信息輸入、信息存儲、信息加工及信息輸出。

有人說，人跟人之間的差距有的時候比人跟豬都要大。確實是這樣，人與豬之間主要就是基因差別，這個差距的拉大是跟基因的進化有關，要在一個漫長的時間尺度上才能感受到基因演化的不同帶來的物種性狀的差異。

但是人與人不一樣，我們生存的環境、走過的路、讀過的書、愛過的人都決定了我們獲取信息的差異（信息輸入），在你生命的前十幾二十年，你形成了自己對這個世界看法，你會有意識的存儲你所接收的信息觀點（信息存儲）。

這為我們日后成為醫生、教師、公務員、科學家等等不同的身份打下堅實的基礎。

而決定人與人之間的差別的，就是每個人信息加工及信息輸出能力的不同。同樣的信息，在不同的人手里能創造出不同的價值，這很大程度上是源自于信息輸入及信息存儲的不同。

你是你所有獲取的信息的總和。你是一名醫生還是一名產品經理，跟你更關注醫學還是更關注產品學有關。你是一名平庸的醫生還是以一名優秀的醫生跟你腦海里存儲的醫學專業知識有關。

所以，無論哪個領域，解決問題的高手幾乎一定是擁有那個領域最淵博的知識量的一部分人。

我在《產品戰是一場基于認知水平的思維戰役》認知升級篇、決策制定篇、信息輸出篇中，對于如何提高個人能力都有過詳盡的論述，此處不過多贅述。

（文末已附上文稿，現在回過頭看當初我對于這三篇文章的編排是不是有更新的一番認知了，他們分別闡述的是信息輸入及存儲、信息加工、信息輸出這么四件事，任何一個行業都一樣，決定你是平庸還是優秀就這是這四件事的差別。）

以上，是我所總結的對于絕大多數社會科學領域相關的問題的本質原因的一個探討。

大多數問題找本質原因都能歸結到如下的四個方面——人際關系、情緒（波動的情緒影響穩定的人際關系）、人的價值觀或目標、人的能力。

3. 意愿

有人說，一切問題都是人的問題，一切不行都是人的不行。

聽了前文的介紹，我相信你對這句話持保留意見了，你知道人際關系（要素的連接關系）有時候對于人（要素）的影響是大于人（要素）本身的。

但是，且慢。

我認為，這句話有他一定的道理。其實這四個方面的改變最終還是作用于同一件事，說人話就是，有一件更為重要的事情在支配著這四個方面對于解決問題的幫助程度：人的意愿。

我在《信息輸出：怎么把決策執行落地，解決“如何做到”》提到過工信部讓運營商攜號轉網是為了降低用戶的轉化成本以達到提速降費的目的。

但是，只要電信運營商不愿意提速降費，未來出現以下的情況是很有可能的：

運營商跟你說攜號轉網技術服務費一萬元，現在辦理攜號轉網10年后就能生效了，只要攜帶好身份證、戶口本、結婚證、本科畢業證書、駕駛證、港澳通行證至就近省會直營廳就可辦理。

再者，前文所述案例：

快遞公司通過改變制度影響人際關系，最終是影響快遞員好好服務客戶的意愿；

騰訊跟阿里與被投公司關系的不同也是源自于彼此的訴求（意愿）不同，解決情緒對抗也是為了影響對話方靜下心來解決問題的意愿；

海底撈通過對于員工價值觀的塑造是來影響員工熱情服務用戶的意愿，一個人的能力邊界最終也取決于這個人的意愿。

大多數與人有關的問題，最終的一個落腳點還是回歸到人的意愿。

最后，我說一下文章的局限性。其實我在前文已經做了一個限定，所解決的問題主要是來與人有關的問題，僅限于社學學科領域的一部分問題，它解決不了自然科學領域諸如為什么四川老發生地震，這對于四川的同學是不是太不公平了？

這個問題我回答不了，但是老子說過：天地不仁，以萬物為芻狗。圣人不仁，以百姓為芻狗。天地無所謂仁與不仁，他看待萬物是一樣的，他只不過是按照自己的規律運行。

這句話出自老子《道德經》，至于老子為什么要寫《道德經》？

我想大概率是因為老子愿意。

附上文稿：

《信息輸出：怎么把決策執行落地，解決“如何做到”》

《決策制定：認知水平是基礎，邏輯思維是關鍵》

《多元學習，獨立思考，這兩種方法讓你的認知升級》

作者：十八線PM，公眾號“十八線PM”（ID：Product–Manager）

本文由 @十八線PM 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議