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很多企業在使用OKR的過程當中會存在一個問題，我們在使用一個方法和工具的時候，一定千萬不能照葫蘆畫瓢，一定要知其然和知其所以然。

有一個案例，一家科技公司，他們說我們是從硅谷回來的。然后他們在執行整個OKR的過程當中，他說我對谷歌非常了解，我們有團隊的成員就是來自google的，所以我們把google的那套OKR的方法完全在我們國內的公司去使用，但是突然我發現在執行了半年以后，我們公司的狀態好像不是我想象當中那種狀態，所以他就找我來聊天了。

他一談到說我們完全是按照OKR的最好的標準來執行的時候，我就知道他可能會存在問題。

有一個其中很致命的一個點，在很多團隊當中，完全使用OKR其實是會存在一些風險的。所謂的風險就在于說，我們說在google里面，我們的OKR跟我們的績效是不掛鉤的，跟我們的薪酬不掛鉤的。

在谷歌內部，OKR你只要達到0:07就OK了。所以哪怕你在谷歌里面，你的OKR只有0.5分不及格。請你也不用擔心，因為我不會影響到你下個月的工資，也不會影響你的獎金，這個跟你的生計是完全不掛鉤的。

所以當OKR在我們很多公司在使用這個過程，你們OKR跟你的績效薪酬一點都不掛鉤，你可想而知在很多團隊當中會出現什么樣的問題？

你們可以想一想，因為我們很多時候高估了我們團隊成員的這種基本素養。如果說我的工作的表現跟我的工資什么都不掛鉤的時候，你認為我們每一個人的表現還會如此積極，很多人就會說，反正我得做好做壞，跟我的薪酬沒關系，我為什么還要那么努力？

所以OKR在使用的過程當中，他沒有說我們想象的這么好。所以我最初一定要跟大家反復要強調的一個問題——OKR只是一個目標管理工具。

所以對于最初的KPI、OKR當道，它可能現在還沒有到這個階段，它的本質都是目標管理的工具，而且OKR今天的實施還沒有我們想象的這么簡單。

但是為什么我們今天很多的企業，或者很多的管理者都說，我們要采用谷歌的OKR這個方法，它到底有什么好處呢？

首先第一點，我們學習谷歌的OKR，是因為說google在過去的十年十幾年，他確實在全球的科技領域，它的高速發展是引起了很多人的關注，所以人們都是學習先進。

google在企業內部曾經有一個非常有意思的實驗，就是叫做Manager Doesn’t Matter。翻譯成中文就是經理人不重要，也就是管理者不重要，為什么？

因為google剛剛成立的時候，這家公司全是工程師。他們覺得說我們不需要管理，我們只要把我們的技術寫好，我們把代碼寫的最精湛就OKR了。所以整個公司包括谷歌的創始人都認為，我們跟別的傳統的工業時代的公司不一樣。但是過了幾年以后，谷歌的創始人突然發現說，好像我們這個觀點也不是完全正確，跟我們理想當中還是有些差異。

所以他們就發起了一個在谷歌歷史上非常重要的一個項目，這個項目叫做氧氣計劃。你從這個名字就能聽出這個項目對于谷歌來說是多么重要了，所以谷歌隨后有創始人牽頭，做了一個將近6、7年的一個項目。這項目就做一件事情——衡量谷歌內部和外部的公司，他們大概調研了上萬名的管理者去衡量這個團隊。

看看那些好的團隊中起作用的到底是什么東西？確定團隊績效好，產品的影響力好，用戶數多績效到底背后是什么？

所以這是一家不做主觀評判的公司，他們用最后用大數據用數據得出了一個結果，結果是什么呢？

最后數據得出的一個結果，就是說他們改變了過去他們的所謂的Manager Doesn’t。

Matter，他們把這個句話當中的not給去掉了，所謂就是做manager Does Matter，從此他們就認為管理谷歌這樣的科技公司。OKR在其他公司也是一直用的非常好，所以大家更多的去效仿，覺得既然這么偉大的科技公司它使用的這么好，一定有它的好處。

當然OKR確實有它的優勢，如以下幾個方面：

第一個方面就是OKR對于目標的把握和關鍵任務的提煉，它是我們過去的一些指標沒有做到的。他可能在目標和關鍵任務的關聯上面，我們以前的指標相對比較單一，它在關聯方面讓我們整個團隊整個公司的目標更加清晰，這是非常重要的。特別是在今天的互聯網知識經濟的時代，目標是我們工作的唯一的最重要的支撐，這是第一點。

第二點OKR它強調的是說溝通的方式跟KPI不同了。KPI在過去的溝通方式都是自上而下的，OKR要求是先自下而上溝通。作為員工，你先去思考你這個季度的OKR是什么，請你制定好初稿以后跟我來商量，商量好以后我們再最終達成一致。

這樣的好處是，對于員工來說，他覺得OKR里面是由我制定的標準，有我思考的內容，是我希望去完成的。所以你可想而知，這樣的溝通的方式會讓指標和工作在執行的過程當中，它會達到它應有的主觀能動性，就比單純的自上而下的溝通會好。

第三個執行，OKR的一個好處是在于說他讓全員的OKR全部是透明的。我前面講到你不管是哪個層級的員工，你可以看到公司CEO的OKR是什么？

這樣一個好處是在于，我們今天的這個時代一直處在不確定當中，我們需要實時的響應外部的變化，就必須要求我們實時的目標統一，目標的快速的反應和協同。

因為在工業化的時代，我們的目標可能今年年初1月1號訂了，我們到12月31號這個目標一直都不用改變。因為我們工業化時代的時候，我們的節奏會比較慢。

但今天可能不是了，今天我在很多bat的公司去做分享的時候，他們說，1月末老板給定的OKR，但到四月份4月中旬，老板說我們突然產品線全部砍掉，我們新的業務線來了。這就意味著我們要快速的響應，這對于目標會要求更好的。

從上到下的一致性，很從左到右的協同性，這也是OKR的好處。所以OKR的執行的過程當中一個很重要的特點是它本質上沒有變化，它的變化就在于時代的特點，更屬于我們在互聯網科技或者知識經濟的時代的特點。

而且在使用OKR的時候，我想要講到更重要的一點是，一定要關注水土的問題。所以我們剛才講到OKR和KPI它的不同在于，KPI它更適合在于確定的環境，所以我自上而下做KPI的分解是OK的，因為領導知道你接下來做什么事情。

但是在不確定的環境下，我們OKR它的價值就會更大，因為它要求人的主觀能動性會發揮更大的價值。所以說在確定的環境當中，不確定的環境上面，KPI更關注的是事，而OKR更關注的是人。

所以OKR其實是很好的，但是要考慮它的水土的問題，它不一定適合于每一家公司。例如：70歲的老人生病了，開一劑良方補藥給他，是可以的。但是這同樣的這些非常好的補藥，你弄到30歲的年輕人身上，對他來說就是起反作用。

所以OKR的使用一定要考慮水土的問題，這也是我一直在強調的，當你知道什么時候去使用OKR的時候，你就一定不會再照葫蘆畫瓢。

很多企業說我今天到底選OKR還是選KP？

在我的角度，你選OKR和KPI其實不重要。最好的目標管理的方法，不在乎他叫什么，最好的目標管理方法一定是適合自己的。

所以，這些工具的誕生并不是隨意的，是企業的管理者在思考的過程中給出的一些解決方法。

所以我在跟很多企業溝通的時候，設計目標管理的方法的時候，其實不用care它到底叫什么，要做到的是你的東西是屬于你們公司的目標管理的方法。在這你的目標管理的方法的過程當中，它可能是有我們KPI的痕跡。

但是它其中也有包括我OKR的一些我剛才講到的一些優點在這里面，我覺得這種東西對于我們的企業才是最合適的。

我不知道這個能大家能不能理解，就是我們相當于古代的這種學劍客練劍法練劍的時候，你剛開始的時候，你可能就是一招一式地按照這個劍譜來走。但是當你成為一名非常高超的一個劍客的劍就俠客的時候，當你成為一個絕頂的高手的時候，其實在你的腦海當中到一個個的套路來走了，而是你已經把它化成你自己的內在的東西，根據當時的情景給出最佳的方法。

所以今天對于這些工具的使用，我希望大家在使用的時候，你們第一步不是說我一定要知道這個工具具體怎么操作，而是要知道我背后為什么要用它。這個時候你就能夠判斷說，我今天要做自上而下的溝通，還是自下而上的溝通，對我的公司更有價值。我是要做到跟薪酬掛鉤，還是說我不需要跟薪酬掛鉤，對我這個團隊更有價值，我看到很多公司在執行OKR的時候，他們分不同的團隊在執行，他說我們的團隊的是做研發部門的，我就想用給他。

我希望他們更多的創新，因為我們谷歌為什么要OK因為對于他們來說，這個行業競爭唯一的核心的競爭要素就是創新。

所以用OKR，因為你不用擔心你的工資，你只要不斷的去嘗試，這對于企業才是機會。但是我們對于很多的操作性的部門來說，同樣一個公司里面，你就要做，KPI你就是按照這個我要求你做什么就做到什么。所以在這里面就是我想說，OKR和KPI的選擇什么？

叫什么不重要，一定是適合最重要，這是我今天想給大家講的最后一個觀點。

#專欄作家#

倪云華，公眾號：倪云華新知，人人都是產品經理專欄作家。十年跨國管理咨詢顧問，曾服務普華永道、IBM全球咨詢服務部，為華為、海爾、騰訊等公司提供咨詢服務，多家創業公司管理顧問；著有《共享經濟大趨勢》。

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