這是解決問題的通用方法論系列文章第三篇——解決方案篇。此前的文章，我們達成的共識是，解決與人相關的問題的根源是改變問題參與各方的意愿，并了解了如何把一個復雜問題拆解成可以被直接解決的簡單問題的方法。這一章，我想跟你聊聊提出解決方案的過程中那些不得不踩的坑。

我曾今經歷過一場面試印象特別深刻。

面試的崗位是高級產品經理，僅從我們給的待遇及崗位描述來看，可以簡單的分析出該崗位是需要一名可以獨擋一面的產品經理的。

面試者是一位名校畢業，有著5年互聯網大廠經驗的產品。簡歷很豐滿，準備的也很充分，在校期間把我聽過的沒聽過的獎項都拿了個遍，屬于那種典型的別人家的孩子。

面試過程中，我說，給我一個必須錄用你的理由。

他balabla說了一堆，怎么表述我忘記了。中心思想大致是，祖上三代都是畫原型的，三歲就開始學習Axure?？偠灾?，產品原型畫的很好看。

我笑著問：還有呢？

“visio軟件也用的很6?！?/p>

我十分感動，然后，拒絕了他。

如果非要讓我總結面試有什么經驗相授的話，我的回答一般都是四個字：投其所好。

比如說，以上的例子，我拒絕的理由很簡單，你根本就沒有想清楚我要什么。

我經常認為，產品經理有一個特別重要的思維方式是值得任何一個行業的小伙伴去學習研究的，這便是用戶思維，站在用戶的角度思考問題。

這場面試中，我作為面試官便是你的用戶，我這名用戶需要的是一個能深入思考問題，一個對行業、對用戶、對市場、對競品理解的足夠透徹的產品經理。

你能用工具把產品原型圖畫得多么精美，多么高保真不重要，重要的是你知道為什么要這么畫。比優秀更重要的是匹配。

一名高級產品經理，核心競爭力不應該只是畫產品原型。你連我的訴求都搞不清楚，我很難相信你能搞清楚用戶的訴求。

一、區分目標和方案

講回面試的例子，也許每個人的用人標準不一樣。如果是我招聘一名高級產品經理，你能清楚的告訴我為什么app的這個按鈕要擺放在這個位置，即便你什么工具軟件都不會用，只能用白板把草圖畫出來，我也很樂意你成為我的同事。

其中一個原因是，我很清楚的知道，用什么工具，工具用的多好都不是目的，他們是服務于某個目的的一種解決方案。Axure是解決方案，白板也是解決方案， Axure 改變的是你交付出過程的產出效率及交付成果的精美程度，但是并沒有改變你交付成果背后的思考質量。

我覺得要往下聊的話，你必須有這么一個意識：區分什么是目的，什么是手段（解決方案）。

“多新鮮呢，這還需要你來講？”我知道有些個抬杠青年會冒出個這樣的想法。

跟你舉個栗子吧：作為產品經理經常性的會收到各種各樣的用戶反饋，比如客戶會告訴你，應該把這個提醒文字字體加粗用大紅；應該取消掉驗證流程；也包括一些奇葩的用戶反饋，“你們家賣的餅干居然要向我收費，差評?！?/p>

面對這些反饋，許多產品經理都會下意識的認為“看來這屆用戶還是太天真，你們根本就不懂什么是產品設計?！比缓?，該吃吃該喝喝愛誰誰。

你在慶幸你又解決了一個問題，事實可能是你連你要解決什么問題都不知道。

好為人師的品質根植于很多人內心之中，我們中的絕大多數都不喜歡反映問題，而是一上來就給解決方案。

用戶反饋說提醒文字字體加粗用大紅，這不是他的目的，他的目的是能夠更清楚的注意到提醒文字。

用戶反饋說取消掉某個驗證流程，這不是他的目的，他的目的是更快的更便捷的購買商品或享受服務。

用戶反饋說你們家賣的餅干不應該收費，這顯然也不是他的目的，他的目的應該是吃飽了撐的來消遣消遣。

你駁回了用戶的解決方案，但是并沒有解決用戶的實際問題。

我讓你建立起區分手段和目的的意識，是為了讓你解決問題的時找到一個指南針，它會告訴你要走的方向，讓你的所作所為不至于跑偏。

有了正確區分方案跟手段這個意識之后，你便有了建立一種全新的思考路徑的現實基礎。

面對一個方案，不再是跟多數人一樣，“這個方案不行，PASS”。

而是首先問問，“他提的方案到底要解決什么問題”，明確了目標之后，再問問“解決這個問題還有哪些方案？”，如此一來，你會有完全不一樣的答案。

有一種冷叫做你媽覺得你冷，但她只會讓你穿秋褲。

有沒有想過，你不想穿秋褲跟你媽非得讓你穿秋褲這之間的矛盾其實是可以調和的。

運用上面的思路，你會知道，穿秋褲只是方案，讓你不受風寒才是目的。那么反過來，我在問你，如果你打死不想穿秋褲，為了不感冒，你還可以有哪些手段？

如果你說：“放心，我已經穿了5件毛衣，3件外套了，沒事?！蹦阌X得你媽媽還會執著的讓你穿秋褲嗎？

方案可以有很多種，但目標只有一個。

二、找對目標

從別人給你的方案中將目標抽離出來，或者說解決某個具體問題的初期就為自己設置一個清晰的目標，這個意識是值得你花時間去培養的。

找目標的時要想清楚，目標是你解題的方向，一旦方向錯了，不折騰都比你瞎折騰要好。

你沒有留意過，好多地方公共洗手間的設計是對社會資源的極度浪費。

在一些人流量比較大的諸如商場影院之類的地方的洗手間，時不時能看到女同學排隊的現象。

我們國家是一個提倡男女平等的國家?；谶@個指導思想，在設計洗手間這款產品的時候，在那一片計劃用來作為洗手間的區域，男同學一半，女同學一半，面積平等，這很“平等”。

片面的追求面積平等，可能出發點是好的，但是如果把性別差異考慮進來的話，面積平等容易帶來體驗上的不平等，

他容易帶來的結果是男同學不需要排隊，而女同學經常性的排隊。

像商場影院這種地方，男女同學結伴同行的概率是很大的。女同學排隊的同時，一般稍微有點紳士風度的男同學都會乖乖候著。其結果就是女生等排隊，男生等女生，全國人民都在為設計師的考慮不周而買單。

要拿這個時間去創造GDP，說不定經濟總量早就超美國了。

面積平等這個目標，可能一開始就錯了。如果把你的目標調整為追求“男女同學等候時間上的平等”，或是追求“總排隊時間的最小化”，很顯然，面積平等這個做法，你會第一個淘汰。

那么，下一個問題，什么樣的目標才是一個好目標？

我簡單的為你介紹一下，管理學大師彼得德魯克在《管理的實踐》一書中提出的“SMART原則”。

作為管理者，敢不敢去問問你團隊的小伙伴們，我們手里正在做的這個事情，要實現的目標是什么？

問完之后，你可能會震驚“我都說得這么清楚了，他們居然還有一千種解讀方法，這屆豬隊友真的不好帶啊?！?/p>

我說的可能有點殘酷，但很有可能是個事實。如果一千個員工，就有一千個哈姆雷特的話，這個事還真的不見得是你豬隊友的鍋，很有可能是因為他們有一個豬一樣的領導。

SMART是五個英文單詞的首字母，其中S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound。

怎么樣，是不是一個單詞都看不懂，我也看不太懂，逐個往下講。

1. Specific，具體的，要用具體的語言表達你的訴求。拿我寫文章的目標舉例，“提升你的閱讀體驗”這個目標的效果就是不如“提升你閱讀時的在看點擊率”。
2. Measurable，可衡量的。你的目標應該要有可以衡量的數據指標作為達成依據?！疤嵘憧次恼聲r在看點擊率”這個目標的效果就是不如“文章的在看點擊率高于1%”。
3. Attainable，可實現的。你所設置目標的難易程度應當適中，是一種你暫時達不到，但是跳一跳夠得著的目標。我沒有一上來就要求我文章做到周更或者日更，因為我知道，那不現實。
4. Relevant，相關性的。你的關鍵績效指標應該與你的其它目標是相關聯的。我沒有要求自己的每篇文章字數過萬，這個指標與文章內容質量相關性不大。
5. Time-bound，有明確期限的。目標是有應該時間限制的，你的deadline是在明天還是在明年對于整個事件推進是有很大影響的。

以上，是德魯克為你總結SMART原則。無論面臨什么樣的問題，為你自己或者團隊設置一個明確、可量化、可達成、有相關性、有時限性的目標，都會在很大程度上幫助你所解決面臨的問題。

講到這里，順帶延展一下這個話題。

我見過這樣的管理者。BOSS說，這個月你們部門要完成一百萬的業績。一算，部門10個人，每個人分下去12萬的目標，多出2萬讓給同事們一點壓力，也給自己留足退路。

按理說，這沒有什么毛病。把業績指標拆分到每一個部門、每一個人頭是管理者的必要工作之一。

但是，但是，這不是你的全部管理工作。公司花大價錢把你騙過來不僅僅是讓你來做個除法的。

你很重要的目標之一是提升團隊的工作效率，除了把團隊目標拆分到每個個人頭上時，你還需要把目標翻譯成可以直接執行的任務。

這也就意味著，你可能還得學會正確的區分目標和任務。

目標是面向結果的語言，講的是我們“做什么”；任務是面向過程的語言，講的是我們“怎么做”。

當跟你的小伙伴明確了目標之后，接下來，你要做的就是跟他一起討論要實現這個坑爹的12萬，你們需要怎么做，并把工作內容細化到你們上班的每一天甚至是每一個小時。

我不建議你太高估職場新員工的理解能力，更不建議你直接給他目標讓他自己去悟出個所以然來。

如果萬事俱備，你的價值在哪里？

三、你有更多選擇

面臨一個問題，你找到了核心要解決的目標，接下來就進入解決的環節了。

從明確要解決的核心目標到具體解決方案的提出，由于每個人的眼界、學識、經驗、格局等等的不同，每個人都會有不同的解決方案。

我可能沒有辦法準確的跟你定義什么樣的方案是好的解決方案，畢竟，面臨紛繁復雜的真實生活，需要我們具體問題具體解決。甚至，我也不認為有什么方案是最好的解決方案，有的只是當下最適合的方案。

但是，這并不意味著我們沒有追求更好的解決方案的必要。而恰恰相反的是，我們中的絕大多數人甚至都沒有尋求更好的解決方案的意識。

我這么說的依據是，很多人都是如下的思考路徑。

你再比較一下下面這一種考慮問題的方式。

真正好的解決方案是你從多個備選方案中挑出來的，而不是你腦袋一拍想出來的。

所以我極度建議你在解決問題的時候保有這么一種意識：你的方案還不是最好的方案。

你需要對你的思考成果進行再思考，并且不斷推翻自己已經形成的解決方案。不管是哪里來的迷之自信，都請在方案落地之前，習慣性的問自己一句：“且慢，也許還有別的方案?！?/p>

受制于每個人眼界、學識、經驗、格局的不同，每個人都能嘗試性的拿出不同的方案來，有的人可以一上來就能拿出一個相對比較合適的方法，但是更多的人是不具備這個能力的，

因此，給你的這個解題思路是用更多數量來篩選出更好的質量。

別人一下就能想出來的方案，你想兩下試試，實在不行，想兩百下。

想想又不要錢，萬一整出個驚世駭俗的大計劃呢，靈感這種事情誰說得清楚。

永遠記住，你有更多的選擇。

如果你問自己，“今天晚上要不要去看電影?！蹦憧赡軙タ措娪?。

如果你問自己，“是去看電影還是把看電影的錢省下來去做自己想做的任何事情?！蹦憧赡芫筒粫タ措娪傲?。

仔細想想，這兩種問法的區別在于，后面的問法增加了一句看似正確的廢話，你不去看電影當然可以把錢花在任何你想花的地方。

但是，這么一句廢話對于結果的影響是顯而易見的。

這個是拓寬自己選擇空間的第一種方式，強調機會成本（你所放棄的最大代價，自行百度，不做重點論述）。

如果你是某一個新興行業的第一個玩家，并且很長一段時間內市場上打著燈籠都找不到競爭對手，你會不會提高產品售價以賺取更大的利潤。

你可能會，可能不會，我相信大概率會。

你的定勢思維是，“反正漲價了，客戶也得買我的產品，跟誰過不去別跟錢過不去啊?！?/p>

還真就有跟人民幣過不去的。

在亞馬遜推出AWS（云計算服務平臺）的前十年，在沒有什么競爭壓力的情況下，AWS自主降價了51次。

降價帶來的是更大的競爭門檻及更大的市場份額，當后來者發現老玩家把利潤壓得這么低的時候，也不敢貿然入場了。

當你在某個行業有了一定的競爭優勢，但是你所在的領域不斷有新的玩家來攪局，你覺得必勝的辦法是什么？

有人會說，創新，不斷的創新，讓后來者連你的車尾燈都看不到。

曾經看到過一個這樣的案例，帆船比賽，一船領先，另一船緊跟在后。這時候領先隊伍必勝的策略是什么？

答案是，模仿，無恥的模仿。

帆船比賽，風向多變，水流速不定，外部環境誰都無法預測。必勝的方法是，不管外部環境，對手干什么你都照跟，他采取的戰術對不對，不重要，重要的是你照跟了他不會縮小跟你的差距。

講到這里，有沒有想到當年的企鵝公司，差不多跟半個互聯網圈開撕，不管對手出什么牌，我都照抄一份。然后用我的既有優勢（QQ的用戶基數）一個一個把你打趴下。

然后，一點一點打造出今天的企鵝帝國。

壟斷了就要提價，領先了就要創新，這些觀念可能根植于很多人的潛意識中，以致于我們很少會去思考，如果不這么做會怎么樣？

有的想法可能看起來很愚蠢，但是你也要清楚，不合理的方案除了能帶來你看得見的壞處，也能帶來你想象不到的好處。

還是那句話，想想又不要錢，萬一呢？

這個是拓寬自己選擇空間的第二種方式，打破思維定勢。

總之，我們解決一個問題，單一線性的思維方式是大概率不能幫助你很好的解決這個問題的。你需要常常反思自己的思考成果，永遠保有一份不斷推翻自己重來的勇氣，這才是第一流的智慧。

四、后果主義

當你好不容易整出了一份你認為可行的方案之后，落地之前，你還有最后一關要打——考慮后果。

我在我之前的文章里面提到過兩起關注度比較高的案子（文末已附上文稿），關注度比較高的原因之一是社會輿論與法律或者法官給出的結論有一定的出入。

你如果去認真思考一下就會發現，我最后用來說服你的理由是，我們看問題的視角跟法律或者法官看問題的視角是不一樣的。

更準確的說法是，比起結果，法律人更在意后果。

法律不給猥褻兒童的校長定死刑是因為一旦這么做，對于“不小心”被猥褻的兒童來說，生命安全就很難保障了。

法官不給為母報仇的張扣扣從輕發落是因為一旦這么做，在你知道或者不知道的地方，那些個身上背負著血海深仇就可以名正言順的打擾這個社會的繁榮穩定了。

我覺得法律人的后果主義對于我們解決真實問題是有值得借鑒的地方的。

當然，我們不需要考慮到每一個解決方案所帶來的宏觀的社會后果，畢竟你自己有幾斤幾兩能影響多少人你是很清楚的。

但是，這并不代表你不需要考慮這個方案所帶給你或者你公司的微觀的后果，畢竟，如果是一個重大的商業決策，可能下注的注碼是你的全部。

所以，在你決定實施你的方案之前，尤其要注意你必須能承擔得起這件事情帶給你的后果。

我在《產品開發因果論》中關于考慮后果這一部分就提到過，有些后果是顯性的，是你通過你的經驗就能馬上察覺到的。還有些后果是隱性的，是你不推理個123來你是很難察覺到的。

所以，我當時提出了，你需要有冒號思維，意識到：做的任何一件決定，都不會為你所面臨的問題劃上一個句號，而是一個冒號，這個冒號后面還會有一長串新的問題。

做任何決定之前，不斷的檢視自己，這個方案一旦實施下去，“然后呢？再然后呢？再再然后呢？”。

當你確定在你可以預見的未來，你都能承擔得起你這個決定所帶來的一切后果，再去落實不遲。

五、耐心等待回報

冒號思維，是我總結出來的術。這一次，我來跟你挖一挖這里面的道。

回到我前面跟你提過的系統動力學，在一個系統之中，變量你可以簡單理解為影響因素，因果鏈就是變量之間的增強或減弱的連接關系，并且它只有增強或減弱，沒有第三種。

但是往往，這個變量之間的增強或者減弱關系并不是立竿見影的，就好像春天你在土里面埋了一個女朋友，你也要到秋天才能收獲好多好多的女朋友，這便是滯后效應。

冒號思維，就是為了應對這種當下的行為與未來的結果之間的滯后現象。

之所以把這個概念提出來，是為了跟你講另外一個維度的問題，滯后現象是普遍存在于各個系統之中的，很多時候一套方案實施下去，并不是馬上就有結果出來的。

舉個我們常見的例子。

很多人對于廣告都有這么一個誤解，想著廣告投下去，分分鐘就有訂單襲來。

要是分分鐘沒看到訂單，那就分分鐘改變廣告投放渠道。

其實嚴格來講。投放廣告尤其是投品牌廣告，是有嚴重的滯后效應的，并且很有可能滯后了還不一定有效應。

會不會有效應，是你在確定廣告投放方案的階段就應該認真考慮的事情。至于是不是馬上就有效應，這就要看滯后效應了。

有的人一下沒有看到結果就火急火燎的調整思路。我的建議是，耐點心，很多東西必須在時間的維度上累計了足夠多的能量才會發光發熱。

要知道，一旦調整，前功盡棄。

別急，讓子彈飛一會吧。

#相關閱讀#

《解決問題的通用方法論（拆解問題）》

《解決問題的通用方法論（定義問題）》

《產品開發因果論》

作者：十八線PM，公眾號“十八線PM”（ID：Product–Manager）

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