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榮耀標識擔責，是職責中沒有規定的那部分
本文解釋了什么是擔責、擔責的意義以及如何在企業中塑造擔責文化。
01“擔責”僅是團隊成員履行崗位職責？
一個能擔責的團隊，是對目標結果負責的強大的團隊。
那么，你所在企業團隊執行力如何？
我經常會聽到企業老板抱怨說團隊執行力差，我一般會問他們，你的團隊成員彼此擔責嗎？
他們聽后就有些疑惑，問我：擔責是什么？難道不就是團隊成員履行自己的職責嗎？
事實是，擔責不同于職責，職責是每個崗位自己要承諾完成的任務。但企業里很多事情最后沒有結果，不是因為每個崗位成員沒有履行職責，而是同事間沒有彼此相互擔責。
每個人自掃門前雪，不管他人瓦上霜。
同事間沒有相互擔責，其中的一個原因是他們擔心如果為難對方的話，他們也會遭到對方挑戰，對方可能會抱怨他們多管閑事。
一個沒有擔責文化的企業，不僅會沒有績效，而且領導自己也非常累，只能親力親為做決策，而不是把重擔分攤在團隊成員身上來讓他們彼此互相擔責 。
說到這兒，先分享下面的兩個擔責案例：
1. 一個缺席參加活動的擔責案例
2017年我籌備成立一個CEO私董小組會，大家加入的第一天就一起商議并制定了小組會的行為準則。
其中有一條是這樣的：如果一個組員缺席參加會議，不管什么原因，本人要樂捐3000元，而且現場所有組員要擔責一起罰站15分鐘。
為什么要大家一起罰站？這就是同伴要為缺席的組員擔責。
這樣的做法，缺席的人不僅對樂捐3000元負責，更要為整個小組團隊成員擔責。
整個團隊成員是否被罰站的命運就交到了缺席者的手上，我們將這種責任視為從同伴力量中所獲得的“第一連帶責任”。
2. 一個制定行動計劃后的擔責案例
平日我也去企業里幫助高管團隊開高管小組會，主要流程是以下這樣的：
先選出一個部門負責人作為案例主，請他說出目前他最困惑挑戰的事情；然后我引導大家對他提問，幫助他發現問題背后的本質問題。
一旦確定了真正的問題，接著，大家向案例主提出建議；案例主從中選出建議后，就會在固定表格中填寫他本人接下來在30天內要完成的3個行動.
最后，他需要在表格中簽字，并且從另外一個部門中選擇一位負責人作為擔責伙伴，擔責伙伴也需要在表格上簽字，作為教練，我也要簽字。
我和另一個部門負責人將作為他的擔責伙伴，幫助他履行行動承諾。
好了，讀到這里，你是否從這兩個故事中感悟到了擔責的力量呢 ？
作為企業領導，要在企業里塑造一個擔責文化，不能僅滿足于每個崗位只是履行各自職責，這樣方能保證績效。
擔責，是職責中沒有規定的那部分。
02?擔責到底是什么？
所謂擔責，就是抽取了職責后的剩余物。
擔責，就是你能超越你的崗位職責，為團隊共同目標和結果負責。
相比職責，擔責對彼此良好合作提出更高的要求。
一個能擔責的人，就是一個可以信賴和指望的人，一個擔責的團隊，是一個能打硬仗的團隊！
作為一名管理者，你要對很多人負責。
首先，你要對上級擔責。如果你是CEO，還需要向董事會負責。這些人會給管理者設定目標：收入、利潤、資產估值等。如果不能完成目標，你將失去信任 。
其次，你也要對員工和其它部門同事擔責。這種責任是建立在這些利益相關者對其領導的期望上的。他們希望你履行對他們的承諾，你不能讓同事們失望，否則員工們會消極怠工，其它部門的同事也會不支持你 。
此外，你更需要對客戶擔責。客戶是善變的，所以你要滿足客戶不斷變化的需求，否則你們企業會被淘汰 。
03?如何在企業中塑造擔責文化？
分享給你6個擔責錦囊：
1. 彼此擔責和坦誠反饋，而非只向領導擔責
為什么很多團隊沒有執行力？因為團隊成員僅僅是向領導擔責。
結果每個成員淪為領導的橡皮圖章，領導者本人也會非常身心疲憊。
更好的擔責方式是團隊成員彼此擔責，因為他們可互相提供反饋與支持。
剛才第二個案例中，案例主另個同事對行動共同簽字就是彼此擔責 。
另外，團隊擔責的核心在于給予同事或接受來自同事的誠懇反饋，哪怕是負面反饋。
為了對最終結果負責，即使不是你職責范圍內的事情，無論你身居何位，你也要給予其他部門同事或上下級真誠反饋你的想法。
我去過不少企業，發現能做到這點的人不太多，但如果要保障最終結果，這是作為高效管理者的一個最為基本的行為準則。
2. 讓團隊成員自我承諾
為什么讓團隊成員對各自行動計劃自我承諾？
擔責文化的自我承諾，就意味著需要每個人珍惜自己的聲譽，需要看到彼此的進步。
如果你承諾了，結果沒有做到，也沒有合理解釋，你將破壞大家對你的信任。
作為企業教練，我發現來自團隊成員的自我承諾最終對結果的保障，要遠大于對崗位職責的梳理。
因為自我承諾是指來自大家內心真實的愿望和擔責，而且是被迫履行職責。
3. 提醒和督促，防止拖延
請問你的團隊成員中平時有做事拖延的習慣嗎？
其實每個人都有，當管理者必須親自完成一項工作時，他們或多或少都會找理由拖延。
如果你發現有人對重要事情拖延，你作為擔責伙伴就要主動提醒和督促拖延者曾經的承諾，確保任務在規定時間限制前完成。
4. 艱難時候積極鼓勵
你參加過長跑嗎？我們從長跑中學到，當有人累得不想再堅持時，你的及時鼓勵能幫助他達到終點。
擔責不是指責，而是鼓勵，再強大的人也有脆弱的時候，擔責，是為了幫助同事們更好的行動，對方在你鼓勵下將更好地完成任務。
5. 提醒任務的重要緊迫性
剛才高管小組會案例，大家為各自擔責完成的時間是30天。那么，為什么是30天而不是1年呢？
因為如果行動計劃是1年，行動計劃就容易不聚焦，聽起來就很大、很空、不具體，因而當事人不會有立即行動的緊迫感。
緊迫感還有一個意思是專注，強調對方要優先完成所承諾的任務。
所以，一般擔責，都是對重大行動彼此擔責，要幫助對方排除瑣事的干擾。
6. 最后，約定成果匯報
就像剛才案例所說的，CEO或高管小組會最后環節，我們約定下一次小組會一開始，先不開展任何新內容，而是每個人首先要分享本次各自的行動進展，并且用1-5分這種度量式方法對實際擔責效果進行評價打分。
每個人都會珍惜自己的聲譽，所以約定成果匯報就會很大程度地激發對方和擔責伙伴為最終結果擔責。
04?金句小結
擔責，是抽取了職責后的剩余物。
擔責，就是你能超越你的崗位職責，為團隊共同目標和結果負責。
一個高效管理者，不僅需要對上級擔責，也要同時對下級、其他部門同事擔責、更要對客戶不斷變化的需求擔責；
塑造企業擔責文化的錦囊是：彼此擔責和坦誠反饋、讓團隊成員自我承諾、提醒和督促，防止拖延、艱難時候積極鼓勵、提醒任務的重要緊迫性、約定成果匯報。
#專欄作家#
關蘇哲，微信公眾號：新關點，人人都是產品經理專欄作家。新關點創始人。中歐MBA、偉事達總裁教練，上海交大客座教授，創美藥業獨立董事。
本文由 @關蘇哲? 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
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