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KPI，其目的在于“激發員工積極性”和“規范工作行為”。但實際上，大多KPI正向激勵效果往往不顯著（特別是中小公司），反而負向刺激較多，使得KPI成了員工負擔。在我運營工作中，遇到過幾種典型“無實際激勵效果”的KPI，在這里分析并總結幾點意見，供大家參考。

一、思考問題1：KPI激勵=“拿不到，拿到了也沒多少”！

1.“拿到了也沒多少”！

大多數中小公司，KPI超額激勵為績效工資的10%-20%之間，績效工資為工資的20%-30%。

以深圳為例，一般1-3年的運營工資在6000-15000之間，我們按30%績效和20%激勵計算，激勵金額在360元-900元之間。

以上金額，對你有激勵效果么？所以，很多激勵變為“拿到了也沒多少”有情可原。

看一下我的實際案例：

案例1：激勵金額分析

上述KPI，7000元工資的員工，達到110分的激勵金額只有140元，可見激勵效果非常差。

2.“拿不到”！

很多公司把“激勵獎勵”劃歸在部門預算中，而預算最怕超額（屬于工作失誤，并且下一年預算會縮減），所以大部分KPI激勵都考慮“花小錢辦大事”，部門往往會考慮把獎勵設置的“相對有難度”。

另外，由于下級的KPI指標直接影響上級KPI完成，所以設定下級KPI指標時，往往會“稍微高一些”。最終，導致KPI超額獎勵一般很難達成。

說個典型的反面教材（我自己的案例）：

我在18年升到經理以后，對于KPI激勵的把控不到位，剛開始2個季度的KPI考核，部門員工沒有超過100分的，導致大家對110%的獎勵，大多抱著“反正我拿不到的心理”。結果就是，每次在討論方案的時候，大家目標都集中在達成100分，思維產出受到嚴重限制。

3. 優化建議：梯級獎勵法+指標“千人千面”

KPI雖由人資部門設定，但運營部內部需要設定額外獎勵，組合成“運營特色”的KPI模式，來達成KPI的真正激勵效果，同時培養好的團隊風氣。設定時，如預算壓力較大，可以將和收益掛鉤的指標權重加重，來平衡支出和收益。下面，針對激勵金額不足問題，來介紹一下我的方法。

（1）梯級獎勵法

金錢激勵上，每達成一次超100分，獎勵200元現金；當達成第3次100分時，我們獎勵200+500元=700元現金；當達成6次超100分（半年績效超額，已經很難了），年終獎額外獎勵一個月；當達成9次超100分（非常難了），年終獎獎勵+1月。以7000元工資為例，9次累積的獎金為9*200+500+7000*2=16300，相當于每月多付工資1358。

榮譽獎勵上，肯定員工的付出，并滿足員工的晉升需求，會很好的激發員工潛能。（另外，私企員工流動性較大，那么榮譽對其跳槽來說就很有價值，這方面也是激勵的一個好方法。）

總結一下：梯級獎勵的優勢為：

• 累積難度較大，大部分支出會集中在額外現金獎勵，額外支出比例其實并不大。
• 每個階段的刺激金額足夠，刺激效果較好，讓大家有“盼頭”
• 對于已經累積獎勵員工，能激發更高的積極性。
• 配合懲罰體系，能規范員工的行為。（例如，如有60分一次，則所有累積作廢，降低60分的可能性。）
• 年終獎獎勵，會降低員工的跳槽可能性。

最后，如果我的員工，能保證9個月以上超額完成指標，我覺得多付出20%的工資，我是認可的。通過梯級獎勵，我可更了解員工的能力極限在哪，在未來團隊優化和任務的分配上會更合理。

（2）指標“千人千面”

指標設定上，我曾經犯過很嚴重錯誤，我希望我的團隊有統一的指標傾向，所以我按自己指標進行了拆分，將指標分發，最后團隊其他人對指標的把控嚴重失衡。

這種方式的問題在于，每一個職級，對運營指標的考慮和理解不同，你能把控的問題，下一職級是把控不了的，就例如你不能讓小白過度的為結果負責，因為他并不能控制結果。

所以，針對于我之前的文章《從“野生小白”，到“運營經理”的成長思考》中，將不同職級運營工作思維分為4類，指標也相應的需要分為4類。

在指標的制定上，我們要遵循“千人千面”原則，切記所有人過度的結果化，對于不同年限的運營人，指標設定要有變化，同時，記住以下原則，指標“核心化”、“可控化”、“簡單化”。

二、思考問題2：員工對KPI重視度，有你想的那么強么？

在我經歷和探討過的KPI中，有很大一部分，員工其實對指標沒那么重視，一方面是獎懲不能有效刺激，另一方面則是大家對指標的把控沒有做到心里有數。

1. 懲罰體系

上文已經說過獎勵體系，那么現在探討一下懲罰體系，請看如下KPI規則：

這是懲罰比較嚴格的KPI考核方式，固定1-2核心指標，達不成最低評級即扣掉所有績效，績效工資也只有無、60%、100%、120%四種。和上述分值類的KPI比，分值KPI最低給員工保障了60%的績效工資。

但是，對比分值類KPI，這種“相對粗暴”的規則，反而讓員工對KPI非常關注，因為扣錢的概率非常高。這也說明，“拿走別人的錢，比給別人錢，更能讓人記憶深刻”，所以懲罰體系，對于KPI制度非常重要。

我不鼓勵上述固定型KPI的模式，因為這種績效可控性比較低，給員工的壓力太大，容易導致負面激勵。所以我比較建議：分值類KPI+梯度獎勵+梯度懲罰。

梯度懲罰：

在懲罰上，奉行“有再一，不能有再二再三”的原則，第一次60分績效，只給與部門批評。累積2次，則給與300元罰款。累積3次，扣除當月全部績效，并全公司通報。累積4次，要額外扣除年終獎，并且要列入預清退名單。超過5次，立即清退。

另外，對于績效懲罰，要明確在合同中，以免產生糾紛。

2. KPI復盤體系

KPI要達成良好的效果，需要員工對指標的變化“時刻有數”，所以我建議做到以下2點：

（1）周復盤

每周要復盤指標達成情況，要清楚的知道指標還差多少，以便于下一周補足欠缺，以便有清晰地目標去達成指標。這方面，我一般要求在周報里闡述，通過嚴格執行，來培養員工習慣。

（2）季度review

每個季度，我們要重新將指標提煉出來，由自己、部門同事、上級、合作部門4個維度進行重新打分，并全部門進行公示和討論。

這樣的好處是，一個人的思維是有局限的，那么通過4個維度去評判指標的完成度，讓我們更清楚一些被忽略的問題，特別是合作部門的績效評級，能讓我們重新評估指標的意義。另外，這種復盤，也讓整個部門對階段的工作進行了一次梳理，對管理優化和后續的績效制定，都有較好的幫助。

三、思考問題3：KPI與OKR的聯動？

KPI與OKR，兩者都是企業管理工具，OKR=我要做的事；KPI=要我做的事。

OKR，核心在于明確公司和團隊的”目標”，以及每個目標達成的需要的可衡量”關鍵結果”。相當于，將目標進行了結果化拆分，通過類似“1目標=5個結果”的模式，通過積累結果，來達成目標。

那么目標是什么？其實就是KPI！所以KPI和OKR的聯動，我認為是未來運營管理的方向。

• 利用KPI，為員工圈定結果，幫助其把控節奏，并用指標壓力為OKR的思考提供動力。
• 利用OKR，讓員工思考指標的解決方案，同時增強部門聯動，并拓展運營思維。

最終，KPI作為結果考核制度，OKR作為完成KPI的方法，使得OKP+KPI產生1+1>2的效用。

結語

KPI本身是激勵工具，你的KPI是否真的做到了激勵呢？KPI的規則很多，但是本質不變，只要保證：

1. 足夠的獎勵；
2. 嚴格并且有道理的懲罰；
3. 結果能產生榮譽感，KPI就會產生正向激勵效果。

最后，在運營上，我比較推薦“分值計算型KPI+梯級獎懲+周/月/季度復盤”的模式，歡迎討論。

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