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本文總結了一個不優(yōu)秀的產(chǎn)品團隊的表現(xiàn)以及產(chǎn)品經(jīng)理在團隊管理上應該避免的坑，并具體講了如何打造優(yōu)秀的產(chǎn)品團隊。

無論你是BOSS、產(chǎn)品leader還是產(chǎn)品經(jīng)理，都希望自己公司的產(chǎn)品團隊越來越優(yōu)秀，然而現(xiàn)實往往并非如此，站在管理者視角，一個不優(yōu)秀的產(chǎn)品團隊都有哪些值得詬病的地方呢，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

不優(yōu)秀團隊的表現(xiàn)

1. 帶不動，管不好

產(chǎn)品團隊猶如一盤散沙，各有各的想法，各有各的路數(shù)，分開看都很牛，合到一起仿佛是烏合之眾。

由于產(chǎn)品經(jīng)理往往會深入到各個業(yè)務線，跟技術、測試配合較多，產(chǎn)品經(jīng)理之間反而聯(lián)系不多，往往也會出現(xiàn)交叉管理的情況，導致產(chǎn)品團隊leader有種管理的無力感。

2. 難培養(yǎng)，不成長

企業(yè)對于產(chǎn)品經(jīng)理的培訓方式很有限，成長靠自學，成長很緩慢。

由于產(chǎn)品經(jīng)理本就缺乏系統(tǒng)化的知識和技能，產(chǎn)品隊伍素質、水平參差不齊，企業(yè)又缺乏系統(tǒng)化的有效的培養(yǎng)手段，很多企業(yè)的培訓僅僅是拿一些成功案例分享一下見解。

3. 無績效，難服眾

要么大鍋飯，要么看關系，績效獎勵服眾難。

產(chǎn)品經(jīng)理的工作評估較難量化，即便通過文檔質量、產(chǎn)品進展、表彰、答辯、交叉評分等指標手段，到頭來還是靠領導主觀臆斷，服眾仍然難，還沒大鍋飯公平。

4. 事應付，心不專

工匠精神淪為口號，凡事求能過關就行。

能干的不如會混的，很多產(chǎn)品老人學會了更好的職場生存之道，摸魚現(xiàn)象嚴重，加班淪為表現(xiàn)，做事開始應付，忙碌多為內(nèi)耗，妥協(xié)中庸，方是生存之道。

以上問題怎么破，我們從產(chǎn)品leader角度來探討方法。

每個企業(yè)都有自己的文化、組織、制度、價值觀，這構筑了企業(yè)管理的基礎，作為其中產(chǎn)品團隊的leader，能發(fā)揮的僅僅是一部分作用，即便是這一部分作用，對團隊也能起到很大作用，下面，我羅列出了一個產(chǎn)品leader的3種特質。

大部分人的初心差不多，都希望加入一個有戰(zhàn)斗力、有凝聚力、公平、能成長的團隊，然而有人的地方就有江湖，當我們從理想墜入現(xiàn)實后，只能感慨：“職場如此，我又能如何！”。但是，作為一個有追求和節(jié)操的團隊leader，不能回避這個問題，誰都不是天生會管理的，必須學習、鍛煉才能成長為一個出色的leader，方能管理好一個產(chǎn)品團隊，這里面很多坑要趟，都有哪些大坑是產(chǎn)品leader容易范的呢？

產(chǎn)品leader應回避的坑

1. 高估自己的管理能力

沒有自知之明是人之本性，自以為很擅長管理，在管理上不遺余力的使用各種手段和書上看的理論，自以為很有厲害，實則是嘲笑的對象。

2. 缺乏管理自信

很多新進管理者容易如此，尤其是下屬有比你背景更牛的人時，這容易被別人左右、不敢決策、不敢擔當、膽小怕事、維持現(xiàn)狀就好、沒有威信。

3. 瞎指揮，好嗨皮

瞎指揮的人向來是很嗨皮的，瞎指揮有兩種情況。

一種是失去了對團隊和實際情況的觀察力和判斷力，不能做出正確的管理決策，忠奸不分、是非不明。

第二種則是管理者“飛天指揮”，不了解實際一線業(yè)務，沒有充分調查實際情況，不落地，經(jīng)驗主意和主管臆斷。

4. 外行指揮內(nèi)行

行使管理權利是一種體現(xiàn)存在感的事，對下屬呼來換取、受到逢迎拍馬是體現(xiàn)成就感的事。所以，一旦當了領導就愛指揮，如果自己沒有一身產(chǎn)品本領和方法體系，很難領導好產(chǎn)品團隊的，不過需要說明的是有些BOSS級別的如果有專業(yè)人才當助手，即便不是產(chǎn)品人，管理產(chǎn)品團隊也是OK的。

5. 唐僧病

人們都有表達欲，很多l(xiāng)eader喜歡把團隊當做表達傾瀉對象，關鍵是大家一般還得給面子。慢慢的，leader的唐僧病越來越重，雞湯、真理、人生哲學滿天飛。

6. 老好人

老好人當員工可以，當leader是不行的。對于一個同事的關懷，僅靠表面的好是不夠的，當他錯的時候，能夠正確指出也是一個leader的職責。

上面這些都是人性使然，管理者可能都會范一些。如要應對，首先對自己和他人建立正確的認知、擁有良好的人品和素養(yǎng)、學會反思和照鏡子、不斷學習、在實戰(zhàn)中鍛煉自己的綜合素養(yǎng)和管理能力。然后，我認為一個產(chǎn)品團隊的leader最好還是由一個經(jīng)驗豐富的產(chǎn)品人擔任，要對公司的產(chǎn)品藍圖有所把握，幫助團隊做好決策和工作統(tǒng)籌，包括解決一些棘手問題，方能樹立威信。

產(chǎn)品團隊管理實戰(zhàn)方法

在具體的產(chǎn)品團隊管理經(jīng)驗上，我也根據(jù)實戰(zhàn)總結了一套方法，簡述十點，如下：

1. 人崗匹配是核心

管理就是把對的人安排在對的位置上，方能發(fā)揮出每個人的最大能量，管理上問題纏身，最大問題就是人崗匹配沒做好，產(chǎn)品經(jīng)理是中樞崗位，選人不當影響甚大，看看如下情況是否存在：

• 負責這條產(chǎn)品線的PM淪落成打雜的，根本Hold不住團隊
• 指揮的比干活的還多
• BOSS做了大量產(chǎn)品工作，PM都是搬磚的
• PM人員總是不夠用
• 每個PM都忙的要死，還忙不過來
• 有的PM閑死，有的PM忙死

一個企業(yè)的產(chǎn)品線，前中后臺若干模塊，到底多少個產(chǎn)品經(jīng)理以及什么級別的是合理的，我見過一個PM對3個技術人員，還忙的要命的，也見過1個PM對10個技術人員，還能應付得來的，更見過摸魚的都是領導，實干派都是小兵的。

那該怎么破呢？需要不斷重復3個步驟是否合理，經(jīng)常觀察和復盤，不斷做出調整：

其中需要說明的是，任何一個新入職的人，包括leader都要經(jīng)過如上一個流程下來，方能確認是勝任的。當然，錯誤的調整會適得其反，但不做調整，團隊一成不變則沒有生機，這需要不算循環(huán)、優(yōu)化迭代的方式去做，至少要有這個意識和判斷，并在恰當?shù)碾A段做出優(yōu)化調整。這其中有一個訣竅，關鍵崗位人選正確，其他很多人崗問題會暴露出來。

2. 招聘做得好，管理事半功倍

人沒選對，后期你將用N倍的時間和精力等成本來彌補，選中一個超出預期的潛力人才，你將獲得N倍的管理回報。在招聘工作上省時間，就是給自己的團隊管理增成本。作為leader，特別不愿意老是看簡歷和面試，會盡可能的把這工作給HR，可惜的是HR并不能完全代替你選拔人才的作用。

縱觀古代霸主，劉邦、劉備、曹操、李世民、朱元璋等都是慧眼識才，能夠在這些人還不牛X的時候招募到，這才叫本事。今天，在我們招募PM的時候，特別容易出現(xiàn)看走眼的情況，為什么？我認為除了招聘者自身經(jīng)驗不足外，更重要的是招聘上不夠用心，花費的時間和精力不夠。作為產(chǎn)品團隊的leader，當你要招聘1個重要PM時，我建議：

• 擴大一下候選范圍，發(fā)能發(fā)現(xiàn)潛在黑馬。
• 看100份以上簡歷，面試超過10個人。
• 盡可能判斷候選人的人品、能力、潛力，而不是設幾個難題，草草了事。
• 不要讓表面履歷打了你的眼。
• 千里馬總是不易被發(fā)現(xiàn)的，需要修煉我們的慧眼。

最后，我強烈建議的，就是候選人的人品、價值觀和對產(chǎn)品的熱愛程度，對于大部分智商、情商正常的人來說，只要掌握了產(chǎn)品的核心基本技能，勝任一般的產(chǎn)品工作都不成問題，但他的人品、價值觀和熱情就成了能否做好工作的決定性因素。很可惜的是，只有企業(yè)的BOSS重視這一點，而大部分人不看中這些最重要的品質。

3. 過程管理就是緊抓目標

人崗匹配工作和招聘工作如果都做的到位，則建設優(yōu)秀的產(chǎn)品團隊目標達成一半，然后就是要做好管理，目標/結果導向是前提，重視過程是關鍵。容易出問題的是目標管理，目標管理涉及到目標的合理拆分、安排合理、及時追蹤、及時調整，階段性目標是否達成，都是要通過過程的監(jiān)控和調整來管理的。如此，我也給出一些建議：

• 目標的分解做到多方確認，至少上下級要確認
• 總目標拆分到子目標是統(tǒng)一完整的
• 堅持SMART目標管理原則
• OKR值得引入，作為團隊工作方式

4. 責權分明，授權充分

這方面容易出現(xiàn)很多悖論，比如我們強調個人的事個人負責，就容易出現(xiàn)交叉的灰色地帶沒人管，我們強調利他精神，就容易出現(xiàn)大鍋飯、渾水摸魚、搭順風車以及責任不清。那到底該怎么辦。

如果你的團隊遇事無人擔當、容易扯皮，則說明責權界定不清晰。責權只對有責任心的人有效，無責任心的人只能通過流水線類量化工作來約束TA，對于PM來說，責任、權利要定義清楚，你做這個崗位，1、2、3、4、5要列出來，按此行事，兩個人的責權可以交叉，不能重合，在任何一個事情上，一定有一個主要責任人，可以有次要責任人，但不能有兩個完全一樣的責任人。

如果你的團隊大小事都請示領導，則說明授權不充分，授權過分容易失權，授權不足則團隊不積極，在中國，發(fā)部分情況是授權不充分，leader總是喜歡說“你自己拿主意”、“要主動”，而做的過程中，又總是干涉，事事受牽制，不但不能充分發(fā)揮自主性和創(chuàng)造力，還會事事請教，累死領導，同時你的下屬也長不大。

充分授權可以建立自下而上的管理體系，下屬會更有主動性，當每個人都有驅動力的時候，團隊就是N驅的車，翻山越嶺不在話下，可如果團隊每個人都在leader的帶領或推動下前進，那就是老牛拉破車，不拉不動，不推不走。

5. 賞罰分明

無論你做多少努力，賞罰分明做不好，功虧一簣。自由、公平、平等是原則問題，很多人傷心離職主要還是這方面問題。關于賞罰，我的建議如下：

a:公私分開

在賞罰的時候，公私關系一定分開，只要你一開始就堅持這個原則，那跟你有私交的人就不會為難你，一旦一開始你就違反原則，那很容易里外不是人，公私難協(xié)調。

b:有依據(jù)的公平

沒有絕對的公平，怎么做都是主觀的，最關鍵即便你自認為是公平的，其他人也未必信你，唯有的手段就是賞罰一定有充分依據(jù)。

c:注意非物質的獎罰

除了升值、加薪、降職、罰錢、記過、通報等獎罰手段外，平時開會、交流時的表揚、贊揚、指責等都是獎罰手段，善于利用更容易掌控團隊士氣和項目進展。

d:敢于對自己處罰

趨利避害是人之本性，如果一個管理者想贏得團隊的尊重，必然要有所擔當，其一便是敢于擔當自己的過錯和團隊的過錯，甚至有時候對得力干將要進行處罰時，適當?shù)南茸晕姨幜P一下，更能取到事半功倍的效果。

6. 懂得法、理、情，善用價值觀

國有國法、家有家規(guī)，企業(yè)的規(guī)章、制度是法，是不能冒犯的，管理者要懂得帶頭遵守，不少管理者愛提倡自己的個性化管理風格，公然帶頭違法公司和團隊規(guī)則，那能管好團隊才怪。規(guī)章、制度只是最基本的，當團隊有人犯錯，我們要從法、理、情3個方面進行處理，這叫動之以情、曉之以理，再去罰之以法。所以，很多時候，我們處罰某人，對方不服，往往是依法辦事，而忽略了你作為他的管理者、老師，亦有管理和教導之責。

經(jīng)常會出現(xiàn)很多看似合理的矛盾，很多時候站在不同角度、不同的立場有不同的是非判斷，如何界定責權和對錯，則需要價值觀來衡量，制度管不了的事，往往靠價值觀，價值觀指引著團隊往一個正確的方向前進，是企業(yè)所有模糊問題的判斷依據(jù)。然而，很多企業(yè)價值觀是紙面上的，價值觀是管理者管理企業(yè)的一大依據(jù)，如果一個企業(yè)每個管理者都能貫徹一個正確的價值觀，并在此基礎上發(fā)揮自己的管理風格，這是事半功倍的，這也能夠避免，很多企業(yè)引入一兩個牛人后，就出現(xiàn)分裂和矛盾的好辦法。這方面，谷歌、阿里巴巴做的都非常棒，甩很多企業(yè)幾條街，值得我們學習。

7. 除了管，還要會理

很多l(xiāng)eader忽略了管理的第二個字“理”，一旦當了領導，團隊中有很多表象和假象，君子和小人很難分辨，同時產(chǎn)品工作錯綜復雜，經(jīng)常出現(xiàn)各種矛盾和問題，有些不從根本上解決遲早暴雷。所以，不要太自信自己的人品辨識能力，最好的辦法就是參與一線主要事情的梳理，尤其是當出了問題后，這些問題中往往隱藏著平時看不到的事實，通過必要的梳理這些重要的事情和問題，是管理者掌握實情的重要辦法，但不要過渡管理了。

8. 建立一套產(chǎn)品人成長體系

企業(yè)的員工收獲的財富有2種，一種是工資等財富，第二種就是自我的成長；若想讓PM們干得起勁、更有收獲感，除了工作成就以外，就是建立一套PM成長體系，有以下措施：

• 建設PM專家計劃，鼓勵一些PM往相應的方向專研，成為專家
• 帶動PM定期分享，體現(xiàn)學習成就感，學以致用加以鼓勵和獎勵
• 讀書會、聽書會、論道
• 建立方法論和案例庫（公司內(nèi)重大疑難產(chǎn)品問題、重要復盤會等）
• 引入外部優(yōu)秀產(chǎn)品講師進行內(nèi)訓
• 系統(tǒng)化的產(chǎn)品培訓資料和課程

9. 格局與胸懷

僅靠手段狠辣是很難管好以創(chuàng)造力和自主性為主的產(chǎn)品團隊的，需要leader擁有大的格局和寬廣的胸襟的。正如一位高人所說：“用師者昌，用徒者亡”，如果一個管理者招募不了或者培養(yǎng)不出比自己某方面更優(yōu)秀的人才，那他是不合格的。而壓著自己下屬，死活擔心他奪了自己功勞或者頂替自己的人，也很難會有更大成就。

10. 干掉2種人

提升團隊士氣、戰(zhàn)斗力和凝聚力，前面9條是正向勞動，唯有一個逆向勞動就是穩(wěn)準狠的干掉下面2種人：

No1：這種人沒有準確定義，但我發(fā)現(xiàn)在很多公司的產(chǎn)品團隊里往往承擔著核心的破壞力，最關鍵其特別擅長隱藏和表現(xiàn)，甚至往往能成為BOSS喜歡、下屬也喜歡的人，其擅長擺弄是非以在不同的角色處取得好感和建立關系，其擅長表面一套、背后一套，其總能找到最輕松好做的事并且爭得最大的人力利益（MVP），其善于鼓動員工離職和干仗，這種人實乃人才，往往能混的風生水起，但太過于自私和功利，缺乏原則和底線，他的丁點利益是以損害組織和他人更大的利益所得，其破壞力往往是最強的。

No2：充滿負能量的滾刀肉，這種人在拉低團隊士氣方面充當著重要角色，這種人油鹽不進、不怕批評、不怕處罰、得過且過、皮糙肉厚，無論你是多么的用心提拔還是狠心處罰，他頂多就是低下頭，口服心不服的樣子，這種人會聽從安排、會做事，但不用心、做不好，恨鐵不成鋼又無可奈克。

話說，開人是管理者走向成熟的標志，有一定道理，精明的leader要學會辨人和開人。當你把上述兩種人干掉，你發(fā)現(xiàn)團隊士氣、凝聚力、戰(zhàn)斗力都提升了，很多問題自然迎刃而解了。

最后，現(xiàn)在企業(yè)都說產(chǎn)品為王，但已經(jīng)不是一個人的產(chǎn)品英雄年代，能持續(xù)打造出優(yōu)秀的產(chǎn)品需要一個優(yōu)秀的產(chǎn)品團隊，作為產(chǎn)品leader，幫助公司建設和培養(yǎng)一個優(yōu)秀的產(chǎn)品團隊，是最重要的工作，正如老子提倡的無為而治，我們通過有為的管理手段，把隊伍帶好，讓隊伍能夠自主成長、自主運轉，那么管理者就能相對輕松的管好團隊。

本文由 @杜繼磊 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議