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在職場中，『管理領導』是一個偽命題，擁有『下屬力』才是一項不可或缺的重要能力。

• 「擅長演說」不代表「能說對話」
• 「寡言少語」不代表「不善言辭」
• 「工作努力上進」不代表「能獲得對應成績」
• 「努力學習」不代表「能獲得知識的疊加」

在任何一個領域里，找到『正確的方法』才能獲得可疊加的進步。

工作中不論是初出茅廬的小白或是爐火純青的老江湖，大家都希望得到領導的賞識與認可，在正向的激勵下展現更好的實力。而想象與真實世界差距很大，貌似領導總是看不到自己的閃光點，成績是別人的，鍋留給自己。

我們聽到過許多次『向上管理』，但『管理領導』是一個偽命題，更為合適的說法是讓自己做一個更好的下屬，擁有『下屬力』。

推薦五個原則給大家，本文適合收藏&推薦好友。

第一原則：明確戰略目標

首先，既然人家可以在當前的位置上，要相信一定有過人之處。在此基礎上同時保持與上級目標一致。這個目標可能是戰略目標，也可能是對單一事件安排的執行方向。

要知道自己的上級當前的目標是什么：最近兩年要達成的目標，最近半年的目標，最近一個季度的目標，當先對于領導而言最重要的是什么。清晰的知道上級目標，才能和上級將力量使到一處。

如果上級最近就團隊的整體方向提出集中優勢力量攻克某個難題。那就去堅定地執行這個方向，完善業務完成目標。不要嘗試分散資源做一些『自己認為』同樣正確的事情，要分清楚什么時候是雙方在討論階段，討論階段可以據理力爭，當已經形成結論后，就應該堅定地執行。

要在意領導在意的地方。如果領導非常在意與客戶的溝通與表達時尊重，那我們就要注意這個內容，可以反應慢，一定不能無腦溝通。

在討論中如果自己有一個強烈的想法，當上級說：這事不論討論了，就這么辦吧?？梢越K止討論，就按照上級的目標來執行。

確認目標后，堅定的執行，這個時候會見到的表達有兩種：

• 第一種是：我是希望是A，既然老板要求B，那就B吧，誰讓人家是老板呢。
• 第二種是：現在的方案就是 B，溝通后我也認為 B 方案更好一些，因為 XXXXX，我們用 B 方案帶來的收益可能會更大。

顯然，唯一方案就是第二種，要與自己的上級目標一致。其次在執行的過程中，不是簡單的說，我們做 B 就可以，而是分析得出 B 方案真的要更好的原因，從而思考，我的領導 TA 為什么會選 B，倒推自己的思維，引導自己思考更高的場景與層次。

中國有個古話：辦事不由東，累死也無功。

第二原則：價值互補

每個人都有自己擅長的地方，也有自己不足的地方，誰也不是 RMB，無法做到讓每個人喜歡。對于上級領導而言，他能做到自己崗位要求的事情就夠了。

在第二原則下，要知道我們的領導擅長的地方是什么，TA 的優勢是什么。一個企業或一個團隊既然可以走到現在，上級就一定做對了許多事情，而這些事情一定是領導有能力做到，同時大概率也是TA擅長的。大家都很忙，領導會安排自己的方向，做那些最重要的事，TA 擅長的事。

比如一個團隊中領導批評了自己同級別的同事，此時同事的情緒很糟糕，我們可以幫助消解同事的情緒，從自己的角度來幫助 TA 分析問題，看清楚事情，領導也是對事不對人，咱們好好做。

比如在一個業務中，自己和自己負責的團隊沒有將業務做好，受到了領導的嚴厲的指責，那么自己要承接好這個情緒，并且將情緒轉化為新的安排，重新向團隊傳遞：

剛剛完成的任務確實沒做好，領導給了一些反饋，我想了想，領導說的確實是正確的，雖然挨噴了，事情沒做好也正常，這個事情我有責任，大家也別有什么包袱和壓力，咱們向xxx的方向調整調整，再次嘗試，同時要注意質量與反饋。

比如在某次業務的安排中，在大家信息不足的情況下，領導安排了兩個要求。結束后許多人都懵逼狀態，這個時候自己要嘗試反推領導的意圖是什么，希望解決什么問題，有什么預期。在獲得確切的思路與答案后，重新向團隊傳遞，我們達成什么目標，如何達成，具體怎么做。所謂換位思考，就是反推對方的用意。

工作中的合作模式有許多種：1+1＜1，1+1=1，1+1=2，1+1＞2。

我們與領導的業務配合中有許多可能性的存在，我們都在追求最大化。而這個最大化應該來自，對目標的理解，對領導優勢的信任，以及對其不足或者沒有發力的地方的補位。

我們經常希望領導最自己器重，賦予重任。領導也有同樣的預期，要相信領導。

第三原則：及時反饋

每一個事情都有預期，在預期的時間范圍內及時溝通反饋，讓領導始終對業務有所了解，時刻擁有掌控感，而不是失控。不能處于只要上級不問，我們就再也不提。

工作里多數人都是拖延癥患者，很多時候我們有察覺，到了某個節點應該給領導一個反饋了，但是總是因為反饋沒做好，或者其他就拖延了。結果第二天，領導就詢問了自己。心里一拍大腿，要是自己早點說就好了。

信息反饋的一些誤區：

（1）我們有時候會錯誤的以為，領導一定知道我所做的事情的進展，知道當前的現狀。事實上不是的，上級的關注面積與關注體量一定是比自己大非常多，TA 不可能知道的事情與我們重疊。

（2）不能把閑聊當成正式反饋，電梯里碰到了說了一句話，WC 中碰到了同步了一個業務，回頭就不再說了。我自己犯過的錯誤就是，總是以為我們雙方在某個問題上達成一致了，而事實上，這些一致，是我將無數個溝通細節串聯起來，始終沒有做過一次明確的業務反饋，說明這個現象。平時的溝通應該有，正式的同步不能省。

（3）信息溝通沒有閉環，沒有回復：比如領導在微信里留言要求做個數據分析，自己做完以后悄悄的發了封郵件，沒有微信同步，也沒有口頭或者其他途徑同步到位。直到領導微信詢問。被安排的內容完成后，要在提出要求的渠道給回復，并且拿到對方的反饋才算完結。

（4）以為只要自己足夠努力，就可以忽略反饋的及時性。領導安排做個業務，自己也和領導同步了 3 個小時后給結果，實際執行中問題難度超過想象，最后自己通宵完成。第二天特困還沒起來及時上班，原計劃 3 小時回復的內容，24 小時后才完成。領導拿到結果后發現不是 TA 想要的，大發雷霆，然后我們自己還冤枉的不行。

做好反饋，提升做事情的效率，提升領導最業務的掌控力：

• 主動在溝通時尋找反饋頻率與要求：領導安排業務后要詢問，您的這個內容要用在什么地方，希望達到什么效果，什么時候要結果；在一些緊急任務安排時，要知道這個事情的截止時間。
• 如果一個任務沒有明確的截止時間，本身就是模糊狀態，那我們要試圖創建一些節點，反饋當下的進展。比如整體的完成度，或者某個時間有了新的突破與進展。
• 業務反饋時，先說結論再說內容。如果要提問，應該是個選擇題而不是簡答題。如果是在一個不知道答案的方向，也應該附帶上自己的思考，告訴領導，我是思考過的，不是伸手黨。

及時反饋不僅僅是匯報和同步，主動的、及時的反饋體現出的是『積極主動』。

第四原則：提升不可替代性

人貴在自知，我們看到了領導的優勢與不足，更要知道自己的優勢和問題，清晰自己的定位。

人有的缺點還可以嘗試修正，而弱點是只能避免不容易變化的。每個人經過原生家庭，經過社會洗練走到現在，大概率下已經定性，想改變任何人，以及自己，都非常難了，更好的辦法就是讓自己順勢而為。

明確自己在團隊中的定位，自己的優勢，要如何做能夠脫穎而出，怎樣做才可以破局。

將自己當成一個 IP，從自己手中交付的內容，就代表『質量有要求』。

在與每個環節，每個業務的處理過程中：

• 『要事第一，以終為始』，不停的嘗試超越預期，做的比別人的期待更好一些，超預期。
• 『控制好情緒』，始終面對事情，而不是人；
• 積極『應對解決問題』杜絕以后再次發生，而不是糾結責任與逃避問題；

第五原則：構建心理賬戶

比如我們有個共同的好朋友小 A，小 A通過了『一系列的行為與動作』，在自己心里『創建了一個靠譜的形象』，即便偶爾有 1次出現問題，我們還是會相信TA，可能只是偶爾出現問題。

可是后續小 A 『時好時壞』，不再像過去那樣『穩定』了，我們對小 A的印象從靠譜變成了波動，隨機，和TA 共事需要小心謹慎，到最后小 A 連續出問題，我們對小 A 的信任直接破滅。

換個角度想，領導的心中，對我們每個人也是都有一個容器，是心理賬戶。做的好就增加一分信任（好比存錢），做的不好，就減少一分（支出）。心理賬戶的儲值，與行為的準確概率有關，一個行為準確率是 50%的人可以理解是基本攢不下錢的，少行動，提升準確性，慢慢存錢。這都是信任。

最后

如果在一個公司里與上級相處不好，雙方可能都有問題，如果多個企業中都無法與自己的上級相處好，多找找自己的問題。

在現在的社會里，沒有什么懷才不遇，更多的是未經思考的行動和沒有意義的堅持。

工作里，其實沒有啥三顧茅廬，更多的都是要毛遂自薦。

作者：甄朝珺，微信公眾號：甄朝珺

本文由 @甄朝珺 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

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