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榮耀標識OKR無法有效落地？可能是領導力的問題
很多企業在使用OKR的過程當中會存在一些問題，甚至會把OKR和KPI混為一談。本篇文章中，筆者通過分析探究，發現有時候OKR無法有效落地，可能是領導力的問題，一起來看看。
哪有什么OKR和KPI之爭
朋友的公司推行OKR一年多了，現在雖然領導沒有明確地說停止使用OKR，但實際上在匯報中已經很少使用了。
或者有些人在匯報中會使用OKR，但是實際上已經KPI化了。
我所在的公司情況也有點類似，不過不同部門之間差別較大。
我觀察了一下，運行的較好的部門，下級能夠主動制定未來的工作計劃和目標，雖然開會和匯報時未必會提及OKR三個字，但是感覺得出OKR的管理思想貫穿其中。
有些運行不好的部門，雖然在匯報中都會附上近期的OKR計劃，但是計劃的內容卻有少是員工自己制定的，團隊的氛圍也沒有因為OKR的推行產生什么變化。
我開始思考OKR和KPI到底有什么區別，導致OKR就推行不下去。
看了很多解釋，其中一個本質區別是：OKR靠關注人來實現事的目標，而KPI把人和事割裂開來。
也就是說：OKR關注人，而KPI關注事。
我恍然大悟：哪有什么OKR和KPI的區別，這不就是領導力的差別嗎？
領導力越高，就越關注人
約翰·麥克斯韋提出領導力有五個層級，從低到高依次是：職位、認同、業績、立人、巔峰。
- 職位型是領導力里最初級的境界，職位型領導者所僅有的影響力來源于他的職位頭銜。即使員工服從他，也只是因為他們不得不聽。
- 領導力的第二層次基于對于人際關系的把握，在認同這個領導力層面上，人們追隨你是因為他們愿意聽你的。
- 領導力的第三層是基于成果，領導者由此獲得影響力與公信力，人們開始追隨領導者是因為他們對于跟著你能夠做出成績來。
- 領導力的第四層是基于授權，他們充分運用自身的職位權力、人脈關系與生產能力投資于他們的追隨者，著力培養他們直到他們真正成長為新的領導者。這就是中國人所說的“立人”。
- 領導力最高的也是最難企及的層次是巔峰，只有天賦異稟的領導者才能邁到這一步。這些人都在做些什么？他們致力于培養第四層次的領導者。這需要培養公司內的文化。
可以看出，領導力越低，就越關注事。領導力越高，就越關注培養人和文化。
有領導力，OKR是自然而然的
只要領導真正地關注人，那么他自然會讓下屬發揮自己的才能，充分授權。
為了培養出下級處理問題的能力，領導必然需要讓下屬獨立解決一些難題。
如果員工完成的所有的工作全部都是上級指派的，或者一旦遇到問題上級就直接進行干預，那么下屬的創造力肯定不會得到發展。
所以，工作的目標和方法盡量要讓下級自己思考并提出來，上級把控整體的方向即可。
王石在48歲時辭去了總經理一職，一開始王石不習慣，經常會對總經理的匯報做指點。
后來王石覺得這樣無法培養他成長，于是他下定決心，只要總經理犯的錯誤不是根本性、顛覆性的，他就裝傻，裝作不知道，否則，新的接班人不會得到成長。
要知道那會還根本沒有OKR的概念。
馬云具有巔峰型領導力。他自己不懂技術，但是卻能做出阿里云這樣極具技術含量的云服務平臺。
當初的阿里18羅漢，在阿里上市時有7位身居要職。這都說明了阿里對內部人才的培養。阿里人一直強調價值觀，實際上就是為了營造一種激發全員創造力和積極性的文化。
擁有高級領導力的領導會讓員工自己思考工作目標，自己專注于思考大方向和培養人才。這樣的領導擁抱OKR的過程渾然天成，毫無違和感，可能連自己都沒有意識到自己在用OKR的方法。
沒有領導力，強推OKR也沒用。如果領導只盯著業務數字，那么“人”只是完成事的工具。這樣的領導從心底里認同KPI，因為KPI就是他追求的東西。
這種情況下不管用什么考核方法，領導心中都只是為了完成“事”，“人”只是完成“事”的工具。
OKR工作法有一個原則是“及時的溝通”，但是如果上級內心中總覺得自己高高在上，那么這種溝通是不可能存在的，也就不存在OKR存在的基礎，這種公司推行OKR一開始就會宣告失敗。
OKR工作法還有一個要點——“目標是由上下級共同制定的”，但這一點大部分公司還是做不到。
這類公司在制定目標時，可能一開始也會進行上下級的溝通。那些身處一線的下級，響應公司推行OKR的號召，提出的具有長期價值的提議。
但是如果領導看中的只是當下的KPI，并且沒有培養下屬的意愿的話，便會質疑這種工作，甚至直接否定。
要知道人們對他人的態度是很敏感的，即使在口頭上沒有明確說明反對，也是能感覺到的，何況對方還是自己的上級。
幾次之后，員工很容易就知道了上級還是偏好短期的KPI；員工們在被多次有意無意的否定之后，就會明白自己只要做好上級安排的任務就可以了，并且要做那些馬上見效的工作。
那些對公司來說重要的且具有長期價值的工作，因為短期內看不到效果，領導不重視，做起來費力又不討好，還不如不做。公司經過一段時間的磨合，領導們會很奇怪為什么推行OKR那么久，員工的創造性和積極性怎么還是沒有激發出來？
不過員工們卻很清楚，雖然公司領導嘴上說著OKR，但那不過是KPI的另一種說法而已。
對我們有哪些啟發
1. 照搬大公司的管理模式是沒用的
為什么OKR工作法會突然流行起來？因為創造性工作的重要性越來越大，但是對應的管理能力卻沒有提升上來，因此像OKR這樣一套可以激發員工創造性的管理方法很容易吸引大家的目光。
但是Intel和谷歌發明OKR工作法，不過是將他們內部的管理方式做了標準化的處理，方便全公司推行。所以，是先有了對應的領導力和文化，才形成了相應的管理方式。
OKR是建立在對應的領導力基礎上的。如果有了對應的領導力，OKR是自然而然的事情；如果沒有，強制推行下去也不會有什么效果。
這就好像非洲的利比里亞雖然憲法和美國一模一樣，也實行三權分立等政治架構，但是卻依然是全世界最貧困的國家之一。
沒有對應的文化基礎，生搬硬套是沒有用的。
2. 要小心那些偽OKR的公司。
有些公司大力推行OKR，但是領導卻還是KPI思維，或者說領導力是聚焦在事上，那么就要小心了，這種很可能就是“偽OKR”公司。
如果你厭倦了KPI類的公司，選擇了一家“OKR”的公司，很是卻是一家“偽OKR”的公司。你很快發現自己再次成為一顆螺絲釘，自己在新公司里并沒有什么發揮和成長空間。
就像很多公司在招聘網站上介紹自己是扁平化管理，看起來自己和高管的層級相差很小，有很多機會直接接觸，可以提出自己的觀點。
但實際上真的到了會議室，你敢提反對意見試試？
明面上的組織架構和管理制度下，有一套實際運作的系統。
不要看他們怎么說，要看他們怎么做。
3. 要去那些高領導力的公司。
為了自己的職業發展，要去那些具有高領導力的公司。
如果一家公司非常好地執行著OKR，那么這家公司的老板一定非?？粗亍叭恕钡膬r值，認為人是會成長的，愿意培養人才。
并且這個公司內部的溝通一定是沒有障礙的，不用顧慮一些辦公室政治的因素。
遇到這樣的公司，放心去吧。
如果這家公司不是OKR模式，但是你的領導是一個教練型甚至領袖型的領導，那也是非常不錯的選擇。
你的成長會比那些在擰螺絲的公司的朋友快很多倍，當然前提是你愿意學習。
OKR，KPI實際上是領導力的外延表象。作為求職者，找到那些相信“人”的潛力的公司和領導。
#專欄作家#
三元方差，公眾號：三元方差（sanyuanfangcha），人人都是產品經理專欄作家。專注用數據驅動業務增長，擅長數據分析、用戶增長。喜歡閱讀、思考和創作。
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題圖來自Unsplash，基于CC0協議
這個答案或許是一個注解，同時也感覺把所有落地事項的不成功對可以歸因到領導力上，還有幾點想請教的是：
1、目前我還沒有觀察到這個視角，何來人和事的區別，感覺無論是KPI和OKR，都是在關注到事情的結果上，不都是在事上嗎？請賜教！
2、OKR成功落地是否標準，如何衡量，謝謝！
OKR成功落地的標準是看關鍵結果的完成度，關鍵結果的完成度超過80%即算落地成功
作為在一家偽OKR公司工作了一年的菜鳥，非常認同你的觀點