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隨著商業社會的發展，現代企業的愿景和商業目標越來越宏大。無論是整體的戰略規劃，還是傳統KPI方法、最近幾年大受歡迎的 OKR……都離不開“分解”的藝術。本篇文章，筆者將簡要介紹項目管理中的工作分解結構（WBS），以及3個實踐中的問題與解決思路，一起來看看吧。

一、什么是工作分解結構？

根據 PMI 的定義，創建工作分解結構（WBS）是把項目可交付成果和項目工作分解成較小、更易于管理的組件過程。對于工作分解結構（WBS）的概念，我們認為應該在以下兩方面重點理解：

1. WBS 以可交付成果（Deliverables）為對象，而不是以計劃活動（Schedule Activity）為對象；
2. WBS 的結構，包含了一套科學的邏輯結構和分類方法，而非單個的、離散的、在時間順序上不連續的成果的描述結構，通過層層的包含關系，非常嚴謹。

二、WBS 分解方法與常見問題

關于 WBS 的分解方法，許多項目管理的書籍都有介紹，常見的方式包括按照產品的物理結構、產品或項目的功能用途、項目的實施階段和過程、項目組織的地域分布、各個子目標、部門或者職能角色等等。

但由于每個項目的獨特性，這些經驗性的理論方法在實際應用中仍然會遇到很多問題，結合團隊的服務實踐，我們梳理歸納了3個痛點問題和對應的解決思路。

1. WBS?分解的顆粒度

由于項目管理的自身特點，在項目規劃階段，我們很難窮盡項目涉及的全部事項，對一些遠期才能完成的成果，項目初期可能無法分解。即使是在一個理想環境下，工作分解過細，也會帶來管理成本的無效耗費，資源使用效率低下，同時 WBS 各層級數據匯總困難。

分細不容易，分粗一點呢？比如每個 WBS 設計三層，前兩層概要、后一層是最終的成果，又很可能導致范圍蔓延、權責分工不清晰，也是不合理的。

解決思路：

WBS 的實質思想之一，是要體現在項目過程中項目職責的落實和明確劃分。

「責任到人」是項目管理的核心，實際工作中最糟糕的情況是事情出了，沒人認賬，沒人負責，要避免這個問題的出現，就需要在每一層次 WBS 分解過程中都考慮到項目責任劃分和歸屬，盡可能每一個最底層的節點都有唯一責任人（或部門）相對應。

因此，分解的粒度是”可以分配,可以交付”。

2. 不同分解方法之間的矛盾

在實際的管理實踐中，一個項目往往有多種分解方法，可以按照工作的流程、可交付成果分解，也可以在不同層級使用不同的方法，在一些大型復雜項目中，常常還涉及諸多的對外采購活動，合同中清單分解項目依賴具體的場景需求，有時候還會受到獨立的行業標準和慣例約束。

不同的分解方式側重點不同、相互之間難以統一，造成了 WBS 方法在理論上容易理解但在具體場景下操作實施的難度。

解決思路：

解決這一矛盾，首先要理解?WBS 方法的另一作用，是實現項目進度/成本控制的基礎，如果沒有這個功能，WBS 在具體活動中沒有任何特殊意義，只是一個工作備忘錄。

結合這一作用，我們可以考慮在應用 WBS 方法的時候，將其分為兩個部分：

上層部分為大項工作分解結構，可以參考項目的高層級目標，將整個項目按級別劃分若干大項和單項。大項分解可以參考項目的生命周期、各個階段、各個里程碑控制點等原則劃分；

底層部分劃分也不一定嚴格遵循80小時等傳統原則，盡可能有一個相對完整等交付成果即可，如果涉及對外合同，盡量讓底層部分的分解層次位于合同清單項之上，避免混亂、也利于工作量和成本衡量。

3. WBS 在項目各階段的地位作用

WBS 不是一個大而全、覆蓋整個項目的分解結構，很多項目關鍵信息都不能在 WBS 中完整表現。由于主要呈現項目「可交付成果」，我們實際執行往往陷于細節，沒有把它放到項目中系統看待其關聯，遠不如項目活動、進度類文件用得多，常常被束之高閣，淪為工作的備忘錄。

解決思路：

WBS 并不是孤立存在的，它可與其他編碼體系配合，體現不同的配置關系，比如 WBS 和 OBS（組織分解結構）結合，就可以進行職責配置，把項目工作分解結構 WBS 看作縱軸，組織分解結構 OBS 為橫軸，通過兩者的整合確定部門或個人的工作任務和責任。

另外，WBS 在不同階段也有不同的側重作用：

• 項目規劃階段——明確項目范圍，是項目進度/成本估算的基礎
• 項目執行階段——檢查項目質量，可以項目進度/成本聯合控制
• 項目結束時——項目績效衡量

以上就是我們本期分享。關于 WBS 更多詳細信息，可以參考PMI《工作分解結構實踐標準》,這一標準列舉了一些具體行業的 WBS 模板，可以在裁剪后應用于特定領域的具體項目。

本文由 @ONES 原創發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協議。