本篇從規律、現象、人性的層面，告訴大家生活不止眼前的茍且，還有遠方的茍且，還有更遠地方的茍且……

太陽底下無新事！

我們在職場上常常遇到的不順心的、痛苦不堪的，大多數只是因為發生在自己身上，所以我們放大了感受。本文通過科學定律，表明有些現象是客觀存在的，因為人性本身如此，我們討厭不討厭它都在那里，不來不去。

本文針對彼得定律，說明外行領導內行這種事是普遍現象。唯有認清現實，才能更好地工作。

彼得定律

彼得定律、帕金森定律、墨菲定律并稱為西方管理學的三大定律。

彼得定律是管理學家勞倫斯·彼得，在分析了上千家公司真實案例從而得出來的，具體內容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。

彼得指出：每一個職工由于在原有職位上工作成績表現好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。

由此導出的彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的?！泵恳粋€職工最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數為零。

至于如何加速提升到這個高地，有兩種方法：

1. 上面的“拉動”，即依靠裙帶關系和熟人等從上面拉；
2. 自我的“推動”，即自我訓練和進步等，而前者是被普遍采用的。

職場上的彼得定律

一句話解釋，就是外行領導內行這種事是普遍現象。說白了就是我們絕大多數人的工作單位中，每個員工都趨向于升遷到自己不能勝任的崗位中，或者反過來說，每個崗位最終都會被一個不能勝任的人來干，所以當你認為你的領導不對時不要生氣，不要絕望，也不要罵娘。

那為什么會這樣喃？

彼得給出的解釋是，讓原有的員工在崗位上干得很好，并取得突出業績時，領導覺得這個員工不錯，就會給他升職；如果新崗位還是干得挺好，就繼續升；如果總是干的很好，就一直升，升到這個員工不能勝任的崗位。

因為人總有自己擅長和不擅長的領域，如果這個組織的層級足夠多的話，最后每個人都會被升到自己無法勝任的崗位上。

無論中外國家，無論任何行業，任何崗位，都普遍存在這個事兒。

所以本篇的目的就是打破某類人因為感覺現在領導是個二貨從而想跳槽的幻想，因為有可能你跳槽的目標公司未來的領導比現在這個更二，我們要做的是認清這個現象，接受它，分析現實，然后更好出發。

從晉升途徑來看

途徑1：通過自身的產出升值的，也就是工作效率和成果，給公司帶來價值

彼得認為靠第一個途徑晉升的人不會走得很遠，這種情況叫過分勝任，會讓領導感覺到不安，感覺到你是個威脅，破壞現在的平衡，這樣的積極員工反而可能會遭到排擠，這就是告訴那些打算靠業務精湛來升職的人，需要先好好想想。

這里有2個需要說明的：

1. 過分勝任；
2. 領導感覺到不安

1. 過分勝任

針對自身來講的有2種可能的情況：

1）員工本身業務能力強，但管理能力不足?，F實生活有很多這樣的例子。

比如喬丹和科比就不能當教練，因為他們球技一流，而他們的管理能力可能不行，而他們管理能力的缺陷，恰恰來自于業務能力太強。這是因為有些訓練強度對這兩個大神來說是小菜一碟，而對普通球員來說，是地獄難度，他倆無法和普通球員一樣感同深受，就會罵這些球員是笨蛋?；蛘吒纱嘧约焊?，把下屬晾在一邊，喬丹退役又復出就說明了這一點。

這也說明了不勝任這種事，除了下屬覺得領導是笨蛋以外，也包括了領導覺得下屬都是笨蛋這種情況。

2）無限制的發展，總會發展到自己不擅長的領域。

比方說一個運營小妹妹寫文案很厲害，慢慢被升級到文案組長、項目經理、運營經理……

到了領導崗位才發現了，這個小妹妹只是寫文案比較厲害，根本就不懂管理，那么她被升到管理崗位自己也覺得力不從心，很吃力，總是出錯，那么下面的人就覺得她不能勝任。

一個公司努力干活的人，都是朝著天花板努力的人，干到天花板就變成了不勝任的人，被下屬認為不夠好。

2. 領導感覺到不安

什么樣的領導會這樣？——權利可能隨時會失去。如果權利絕對的屬于某個人，那么他就不怕某人比他強，對他造成威脅。

比方說一個私企老板，整個公司都是他自己的，任何人來他這兒都是給他打工，不管來的人多厲害，老板都是他自己，這時候他就敢用比他厲害的人，為他創造價值，說白了，他沒有嫉賢妒能的必要。

途徑2：靠上面拉一把，靠關系，站隊來晉升

彼得定律認為領導提拔才是穩定的、長效的升職途徑。

領導喜歡提拔什么樣的下屬喃，標準是什么喃？

這個標準叫輸入，意思是這個下屬到底聽不聽話，領導的話到底能不能有效輸入到他的大腦里。

這類員工在晉升的時候要明白領導喜歡什么，不去提高業務能力，而是一心想著和領導搞好關系，活得戰戰兢兢。首要任務不是做事而是站隊，讓領導賞識。

我們能做啥喃？

1. 時刻警醒，縮小和“過分勝任”的距離

1）進一步認識自己

“彼得原理”扮演的正是那樣一面鏡子。

彼得原理首次公開發表于1960年9月美國聯邦出資的一次研習會上，聽眾是一群負責教育研究計劃、并剛獲晉升的項目主管，彼得認為他們多數人“只是拼命地想復制一些老掉牙了的統計習題”，于是引入彼得原理說明他們的困境。

演說召來了敵意與嘲笑，但是彼得仍然決定以獨特的諷刺手法編寫彼得原理，盡管所有案例研究都經過精確編纂，且引用的資料也都符合事實，最后定稿于1965年春完成，然后總計有16家之多的出版社無情地拒絕了該書的手稿。

1966年，作者零星地在報紙上發表了幾篇述論同一主題的文章，讀者的反應異常熱烈，引得各個出版社趨之若鶩。

我們時常不能及時的知道自己的真實現狀，一直從事運營崗位的，你的思考方式和處事、眼光天然是會受到一些局限的。

比如說，你更多會關注老板的KPI如何達成。；比方你只關注線上推廣、內容、線上活動幾個既定的板塊，你看不到行業間結合的影響，也看不到整個宏觀層面的影響。

比如，以制衣行業為例，“衣二三”是針對白領做高檔品牌衣服租賃的服務，“衣幫人”是用柔性供應鏈，針對白領做高端定制的服務。從本質上來說，還是制衣業的業務邏輯，互聯網是個輔助，更好更高效地提升這個行業的效率。

那作為運營人，我們可以做什么？

了解供應鏈、面料、工藝，踏踏實實地在當中的其中一個或多個環節來提供服務，改善其效率。

站在鏡子面前，更好地了解自己，看到不足，完善對行業、業務的了解，才能夠結合你的產品特色和優勢，為你的產品制定出更有效的策略。

2）不斷修煉自己

嘗試多角色的轉變，多崗位的嘗試，讓自己更多有宏觀視角。至少應該圍繞著一款產品參與過從0-1生長過程。并持續通過自己對于具體運營策略和手段的優化、調整獲得過不錯的產出。搞得定軟文、活動，也要能搞得懂「用戶、需求、場景」

2. 擦亮眼睛，別看走了眼

選擇的時候，要認真觀察，仔細判斷。

因為彼得定律講了，所有的崗位都是不勝任的人在干，那么領導也是不勝任的。

不勝任的領導不看下屬能力強不強，也不在乎下屬對組織有多大貢獻，他會更在意下屬是不是守規矩、聽話、懂禮儀，是不是自己人，如喝酒這種事兒，能喝一兩喝二兩，這種員工要培養，能喝二兩喝半斤這種員工才放心，能喝一斤喝一桶回頭給你提副總。

如果每個領導都是這么被提拔上來的，他提拔的下屬也是這樣的，這樣一代傳一代，將熊熊一窩，薪火相傳，就會發現，變成彼得定律說的那樣，所有的崗位都是由不勝任的人來擔任的。

彼得還給出了如何判斷一個人不勝任標準，就是晉升極限綜合征，也叫不稱職綜合征，包括厭食、失眠、沒完沒了打電話、文件堆積等等；還有就是有沒有用職場偽裝術，轉移大家注意力，用細枝末節上的忙碌，來掩飾自己在重要問題上的無能。

就到這兒吧，下篇預告：你是否適合做運營？

本文由 @高高 原創發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。

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