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相信在職場中，你一定有和領導意見不一致的時候，那是堅持自己的意見還是聽從領導的指令呢？本文將為你帶來一些啟發與思考。

有時候?，真的很羨慕研發，因為他們的工具都很厲害，而且還在不斷的迭代，而我們產品經理的工具，就只能?“呵呵”了，這就像熱武器與冷兵器的差異，研發用的是熱武器，我們用的是冷兵器。

最讓我羨慕的還是能明確指出錯誤，且精準定位錯誤發生位置的能力，實在是太有用了。

當然，也只是羨慕一下，沒有太多想法。

產品經理的行業太特殊了，我們都是在做未來和未知的事情，研究的又是人性、市場這種極度非標準化的對象，再加上每個人的主觀價值，主觀意識都不一樣，是真的很難用系統來幫忙判斷是非。

這就導致了我們當下的現狀——正確與錯誤，都是個人的主觀看法，無法更客觀地判斷和呈現。

這就有了我們今天的議題：我和領導意見不一致，怎么辦？

我和領導意見不一致

我相信每一位產品人都經歷過若干次?“與領導意見不一致”的場景，即便是產品總監，也常常會和CEO的意見不一致。

這與我們的能力，經驗有一定關系，但從根本上來看，意見不一致更多的原因依然是“無法客觀判斷”，每個人都是站著個人主觀的視角來推測未來。

• 你認為對的事情，領導認為是錯的。
• 領導認為對的事情，你認為是錯的。

在我們思考誰來“拍板”的問題時，還有件事，需要我們知曉。

讓我們和領導產生對錯差異的這件“事情”，是指什么事情呢？

是指我們即將要做的需求，還是該需求上線后的結果？

導致“不一致”的原因

我曾經和leader因為評論的排序問題產生了分歧，我的方案是倒序排列，我的leader則傾向于正序排列。

對于研發來講，不論是正序還是倒序都是很快就能實現的功能，但我們為此爭論了一周的時間，誰也說服不了誰。

現在想來，我們爭論的其實并不是“評論的排序規則”這件事，而是對兩個方向的結果產生了分歧。

小知識

正序

評論的正序排列?內容的連續閱讀體驗更好，評論和評論之間容易產生“接龍效應”，像是聊天記錄一樣，對于閱讀的人而言，也更容易理解多條評論之間的關系。

缺點則是內容會呈現一種固化的形式，優先曝光的始終是最早的內容，而最新的內容則會被埋的很深。

倒序

而評論的倒序排列，則恰恰相反，對新內容的支撐力度較高，但是內容的連續閱讀體驗極為糟糕，有時候看到的評論，是前言不搭后語，毫無邏輯可言。

當時，我認為最新的評論更容易產生新鮮感，時間線上也更容易引起共鳴。

兩種方案的結果，我們都知曉，但我們對結果的期望不同：

• leader希望閱讀者能產生可延續的評論，希望這樣的結果，能讓用戶的關系更緊密，互動更強；
• 而我則希望閱讀者能關注到最新的內容，希望能讓用戶更活躍，讓產品更熱鬧。

而結果是什么呢？

是未來發生的事情，是未知的，也就是我們無法準確判斷的。

我不能保證，倒序就100%能活躍用戶，同樣的我的leader也無法保證正序一定能提升用戶關系。我們和上級意見不一致的地方，有許多都源自于此。

怎么解決呢？

我們不像研發，有工具幫我們把錯誤標記出來，對于未來，對于未知的結果，沒有人能夠做出確定的判斷。即使有，也很難取得對方的信任，因為我們缺少憑證。

這就成了一個產品人必須面對的問題，是無法避免的現象，我們一定會遇到“與領導不一致”的場景。

這就變成了一件“極為正?！薄盁o足輕重”的事情，實際上，這是一種常態，就像我們畫原型一般普通。

其實，說到底，我們還沒有把自己和公司區分開，還是心態問題。

產品是公司的，產品觀是自己的，數據結果是公司的，方法論是自己的。

公司的

公司是團隊的實際擁有者，也是成本的實際支出者，在公司設置崗位，招聘人員時，不僅僅是人力資源和成本的問題，也是期望收益和風險的問題。

我們自身，以及我們的領導也是如此，在崗位上，公司對我們存在不同的期望收益，同時，愿意為此承擔失敗的風險。

通俗來講，你去做，做失敗了，我認了，做成功了，我賺了。

這就是企業內部的游戲規則，員工被裁員時，有理由埋怨公司；但公司倒閉時，卻沒有任何理由埋怨員工。

想要獲得期望收益，就需要承擔風險，對風險沒有擔當的公司，必然無法讓員工施展拳腳。

對于公司而言，每一個崗位，并不只是薪資和工作內容的差異，實際上崗位的預期收益和崗位的風險范圍都是不一樣的。

為什么小公司的財務都是老板的熟人？

因為風險太大了，熟人能讓這個風險變得小一點。

顯然，我們的崗位與領導的崗位，所能夠允許的風險范圍是不一樣的。

對于那些我們能夠承擔的風險，領導會退到幕后，由我們來做主，讓我們犯錯，但是對于一些這個崗位所不能承擔的風險，沒有資格承擔的風險，此時就需要我們退一步。

誰承擔了風險，那么就由誰來做主。?因為公司給每個崗位都設置了風險范圍，領導的范圍顯然大許多。

我們和領導意見不一致時，考慮一下這件事失敗的風險是否是自己能接受的，是否在自己所處崗位被允許的，你就知道該怎么辦了。

這并不是妥協，而是對于承擔風險的人，一種基礎的尊重。

自己的

產品是公司的，數據結果也是公司的，那么產品應該怎么做也是公司或者公司的代言人所決定的。

自己的意見不被接受時，自己的觀點不被認可時，是否就一無所有了？是不是就覺得自己沒有價值了？是不是就覺得自己能力有問題了？又或者，開始仇恨領導，覺得領導有問題？

并不是。即使我們的意見不被采納，我們同樣有所收獲，很多意見不一致并不是對錯之分，而是未來結果的選擇，當然也是風險的選擇。

意見不被采納并不意味著我們是錯的，只是選擇了不同的方向或者結果，但是我們自己沒有意識到那些原本屬于我們自身的事物，也就導致了失落，心里空蕩蕩的。

在過程當中，產品觀，產品方法，經驗，案例等等都是我們自己的，我們關注的除了公司的價值，還應該包含自己能力提升導致的身價提升。

方法&經驗

我們嘗試解決某種問題的過程，乃至該問題的解決方案是有價值的，這是過程與結果本身的價值，與是否實施無關，這些思路和解決方案，在未來我們遇到相似問題時，都可以重新激活使用。

有的產品人會將自己的思考沉淀下來，形成自己的方案集，剛開始一文不值，持續1年、3年、五年，就成了可觀的財富。

產品觀

產品觀，價值觀是我們自己的，很多產品的設計方案背后都有產品觀的影子，秉持簡潔的產品，必然是簡潔的，秉持酷炫的產品，也必然是酷炫的，奉行人性的產品，處處看得見人性的思考，而奉行商業的產品，則半句不離錢。

也許我們的產品觀和領導的產品觀不一致，那么就打磨自己的產品觀，并不是去模仿，而是取長補短，先形成，再完善，未來總會有施展的場合。

案例

即使我們按照領導的思路執行，即使最終的結果表明領導是錯的，對我們自身而言也是有價值的。

有的產品人，當發現自己的方案被pass時，會以看笑話的心態來對待，雖然按照領導的思路很好的執行了，但過程中卻不怎么上心，結果出現以后，也只是“果然如此”。

每一個小的決策，其實都是一個案例，對于案例而言并不是成功了才有價值，失敗的同樣有價值。有時，失敗的案例，價值比成功案例的價值更高，他可以讓我們在未來避免犯同樣的錯。

前提是，我們得知道錯在哪里？這就需要我們在過程當中，站在領導的視角，去理解對方的方案，去理解方案背后的動機和原理，找到可能存在錯誤的點，再通過最終的數據結果，驗證這些點是否真的是錯的。

如果說我們自己的方案是產品設計，那么研究他人的方案，驗證他人的方案，就更側重于分析了。

我們曾經構造了一款電商小程序，也是領導的決策，一開始我是拒絕的。

在執行過程中，我發現電商小程序缺少獨立形象，人們難以記憶該小程序的存在，進而推測留存并不樂觀。

最終的數據結果驗證了我的推測，已經不是不樂觀的問題了，而是幾乎沒有留存。

這就形成了我的一個案例：盡管是執行領導的方案，但我知曉了電商小程序的經營模式，與電商APP的差異。

擴展知識點

電商小程序幾乎無法獨立運作，市面上流行的電商小程序基本上分成三類：

其一，以拉新為目的，以裂變為主要能力，向APP導流的，并不是完整的電商產品，多數是以活動形式呈現，比如拼多多。

其二，以變現為目的，以銷售為主要能力，將公眾號的粉絲倒入到小程序，從而實現付費轉化，盡管產品功能上是完整的，但模式上并不完整。

這類型小程序通常是業務辦理的工具，用戶并不會以小程序為對象進行沉淀，更多的，是對已有用戶的付費轉化。

其三，以輔助銷售為目的，結合線下場景，輔助線下店鋪組織促銷活動，增加商品面積等，產品功能上也是完整的，但模式上依然需要線下店鋪作為業務場景。

我們幾乎找不到一個成功的，獨立運作的電商小程序。

你瞧：錯誤，失敗讓人成長，我們總是能從失敗中收獲更多的成長，但如果沒有調整好自己的心態，以一個“果然如此”的姿態去看待領導的失誤，那就真的是挺可惜的。

總結

當我們和領導意見不一致時，應該怎么辦？

表面上而言，領導有更大的決策權，背后則是領導擁有更大的風險范圍，有的風險超出了我們的職責范圍，只能由領導來承擔風險，那么，誰承擔風險，誰做決策。

即使我們的意見沒有被采納，其實也沒關系，因為產品和數據結果是公司的，產品觀，經驗，方法，案例則是我們自己的。

認識到那些屬于我們自己的事物，充分借助外在環境提升我們的內在能力，才是我們應該關注的點。

即使領導的判斷是錯的，我們也應該以成長的心態去對待，從錯誤當中找到錯誤的點，同時也找到對應的解決方案。

如此一來，我們就成長了。

#專欄作家#

枯葉，微信公眾號：產品經理充電站。人人都是產品經理專欄作家。近9年經驗的產品經理，擅長社交、社區、細分群體挖掘。

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題圖來自Unsplash，基于CC0協議