金三銀四已經到來，想求職跳槽的童鞋估計都快按耐不住了吧。雖然頂著資本寒冬的背景，但從本周開始，面試電話也逐漸開始增多。百無聊賴，就回顧下最近兩天的面試經歷，以資閑侃。

第一場面試

某醫療連鎖集團下的互聯網部門，研發團隊現有產品兩人，技術二三十人，據說產品負責人來自京東，技術負責人來自騰訊，團隊也按騰訊標準建立。

面試中，兩位負責人比較注重過往的項目經歷，會就細節逐一發問。

比如，簡歷上某個產品的價值是什么，解決了什么問題？一般來說，復盤項目可以用講故事的形式來敘述，通過市場背景→現存問題→產品定位→核心功能→使用流程→達到效果，一步步對項目進行展開剖析。在復盤中，負責人往往會抓住描述中的一兩點細節來進行追問，可以考察到面試者的語言表達、邏輯思維以及對當時所負責項目的熟悉程度。要注意的是，有些項目是團隊協作設計的，因此必須重點對自己負責的模塊了如指掌，如果當時設計得不好，也不用過于擔心，只要指出當時設計的不足，如果現在重新做會怎樣改善優化就好了，因為能力是會成長的嘛。

又比如，產品的商業模式是怎樣的，相關數據（用戶/營收）有多少？說到商業模式，聽起來很高大上，其實通俗的講就是三個問題：

• 產品賣什么？
• 賣多少錢？
• 怎么賣法？

以一個視頻網站為例，如優酷，賣的是視頻內容，以一個移動開發服務平臺為例，如友盟，賣的是數據監控和分析服務；賣價因賣法而異；有限期內免費體驗，體驗期結束收費的，有基礎版本免費，增值功能收費的，還有現階段模式未清晰，還在靠拉風投燒錢的。如被問到產品的用戶量/營收數據，若為C端產品，面向大眾市場，用戶可以多達千百十萬，但仍在虧損；若為B端產品，面向窄眾市場，用戶可以少至個千百十位，卻已有營收。不同的產品類型，不應該簡單的以用戶量或營收來衡量是否優秀，數據是否給力，除了產品本身的設計外，其它因素的影響其實也不小，比如老板、運營、銷售，比如12306……至于具體的產品數據是否透露，完全取決于自己意愿，說個大概范圍就好。

過程中一位負責人在提問，另一位在查看作者以前做的產品原型、分析報告和需求文檔，提問到作者的日常工作情況，印象較深的有兩個問題。

首先是對工作方式的探討，作者認為在產品初創階段，PRD能少寫就少寫（雖然之前一個平臺的PRD也寫了幾萬字），一來程序猿喜歡看圖不喜歡看文檔，二來時間都花在寫文檔上，會減少對產品的思考時間，因此在前期只要在原型上做好標注配好流程圖即可；負責人則持相反意見，認為必須寫好PRD，比較差的程序猿才不看文檔，誰不看文檔就讓他滾~，如果不寫PRD，會把時間都花在溝通上，減少對產品的思考時間，只能出次品，出不了精品，也不贊同在原型上做標注的方法，認為會說不清楚，增加扯皮機率，并表示深圳大部分團隊和BAT的流程都是如此。

其次是對成員能力的探討，面對能力水平參差不齊的初創團隊成員，作為團隊負責人應該如何做。作者舉了兩個方法，一是在工作中召開討論會，拋出相關的互聯網或產品話題，引導大家發散思維討論，二是在工作外溝通，多分享自己的心得體會；負責人則更進一步，表示通過這些方式，達到了什么效果（沒效果估計要開人了）。

小結：

本場面試，復盤占了大部分時間，對作者當前的產品認知關注較少。離開后，作者下載了該團隊做的App，是較為常見的預約掛號和在線咨詢類產品，目前已上線幾個版本。體驗一下覺得，搬BAT流程，寫全PRD，產出物不也就這樣嘛……其實作者認為，流程是死的，人是活的，在成長型公司照套BAT的工作方式實非什么高明之舉，大公司可以一個模塊一個產品經理，精雕細琢慢工出細活；小團隊一個產品經理就要把前臺后臺都設計出來，還要寫全套文檔，即使寫完產品效果也就這樣，不把人都逼瘋了？

第二場面試

某傳統行業的垂直電商公司，研發團隊現有產品兩人，技術十來人。

來之前下載了他們的App，視覺效果還不錯，當然其它方面還有不少有待改善的地方。

面試中，也是兩位負責人，不過問題相對基礎，更偏向用戶體驗層面。比如用戶注冊應該用手機號、郵箱還是賬號名，表單應該填哪些信息，設置密碼輸一次還是輸兩次，購物車應該如何設計，商品的購買支付流程可以怎樣優化等。由于問題不是太深，就不一一詳述了。只要從如何簡化用戶操作，縮短用戶購物路徑，提高用戶消費購買欲等方向論述即可。

過程中也有對工作方式的探討，這邊的團隊一如作者上文所提到，更崇尚野蠻生長的方式，他們把產品初創階段形容為在打仗，為了在打仗中占據市場先機，會減少較為規范的文檔對接環節，更多以口頭溝通的短平快方法為主，待產品格局穩定后再逐步補充PRD。我說不用文檔對接，你們不會經常扯皮？負責人說：我們的研發人員都是很負責和出色的……

小結：

本場面試，考察當前的產品認知占了大部分時間，對過往的項目細節則關注較少。一般來說，碰上喜歡對用戶體驗層面發問的面試官，都是比較容易應付的。因為在作者看來，用戶體驗在產品設計中是屬于較為淺顯的環節，比如頁面布局合不合理，色彩搭配協不協調，字體大小合不合適等，是個普通用戶都能評上兩句，但上升到諸如產品市場價值和商業層面等問題，就不是隨便找個用戶都能說透的了，而這也是區別職業產品經理和業余產品愛好者的常見提問之一。

第三場面試

某大型家電綜合性集團下的IT部門，該集團目前市值千億，也正在往互聯網方向轉型。

比較奇葩的是，作者之前并沒有關注過該土豪。某天上午，該集團IT部門的一位架構師致電，讓作者去聊一聊，可進一步溝通后發現，去聊的崗位竟然不是互聯網產品經理，而是叫消費者營銷領域架構師的什么鬼。不過好歹土豪邀約，作者還是屁顛屁顛地去赴會了。

面試中，負責人在對作者的工作經歷作了一個簡單了解后，一如所料，接著就詢問起產品經理的工作流程。

比如，在日常工作中，產品經理從誕生一個想法到落地，需要撰寫哪些文檔或方案，于是作者就從頭到尾把BRD、MRD、PRD的順序和作用給解釋了一番。簡單說來，BRD是用來告訴領導層為什么要做這個產品，做這個產品有什么價值，MRD是告訴領導層和相關部門負責人如何來做這個產品的，PRD就是給開發部門看的具體實施方案，BRD→MRD→PRD，從抽象到具體，由于團隊情況不同，有時可能未必會寫全。

又比如，問到產品和項目之間有什么異同，產品是在什么時候結束的。于是作者就舉了桌面上一個固定電話的例子，表示從策劃這個電話，到電話的功能升級，再到最后退出市場，是一個產品生命周期。這個產品的開發是通過一個個項目來完成，可以包含許多項目，譬如完成一個電話手柄是一個項目，完成一個電話鍵盤是另一個項目，一個項目完成通過驗收就結束了，而產品沒有何時結束的說法，只要在市場上還能滿足需求，除非退出市場被新的產品所替代。還好之前混了個PMP，這類問題還是可以扯上幾句。

從交談過程中可以看出，負責人其實并不是太了解互聯網產品經理的工作內容，帶著疑惑，于是作者也直接向負責人發問，明明你們的招聘崗位也不是產品經理，為啥還要我跑過來一趟嘛？負責人若有所思地說：我們集團現在想做些消費者營銷領域的項目，需要打通與消費者或者說是用戶的通道，提升用戶的滿意度，所以還是需要讓一些具有產品經理思維的人來做的……

小結：

本場面試，應該屬于產品經理工作流程的普及交流。頗令作者費解的是，在如此大規模的綜合性集團的IT部門，里面的IT從業者對于產品經理的認識還是較為的匱乏。也難怪之前一個實業集團的小土豪老板，會讓作者策劃一個包含電商、金融、醫療、教育、娛樂、資訊、智能家居等模塊的超級App，在互聯網產品圈早已內把這種東東視作垃圾必死無疑的同時，其實在傳統行業內還是有很多土鱉妄圖蛇吞象的……總之，這場面試也算打醬油了吧- -b

寫在最后

兩天里的三場面試，雖然來來去去都是那些常見的問題，但體驗不盡相同。同一個問題，同一個答案，回答效果往往會因面試負責人而異，很多時候只是看自己和目標團隊的三觀是否吻合罷了。比如前兩場面試的團隊，就明顯不是一路的，選擇合適自己的隊友和工作氛圍，遠比多賺那幾張毛爺爺來的舒心。

雖然目前已經有offer發下來，可怎么還比上家降價了，難道真是寒冬？不要啊……

要找到稱心如意的坑，還是不容易的。

作者：pmsky（微信公眾號：pmskywx），互聯網產品經理，目前關注社交、在線教育、物聯網等領域。

本文由 @pmsky 原創發布于人人都是產品經理?，未經許可，禁止轉載。