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每位產(chǎn)品經(jīng)理在處理需求和項目的路上，都會遇到無數(shù)的坑。在周而復始的挖坑和填坑的過程中，我們散落了青春，也迎來了成長。筆者梳理了一下曾經(jīng)趟過的10個產(chǎn)品坑，相信總有一個命中你。

坑1：缺乏全局視角：上下游系統(tǒng)聯(lián)動考慮不周

一個新的項目上線，往往會涉及到多個系統(tǒng)之間的聯(lián)動，而產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)常會更加聚焦于新項目本身，而忽略了對外圍系統(tǒng)的影響，導致上線后問題多多。

例子

A君負責的新WMS系統(tǒng)上線，在上線之前，內部所有功能均測試通過，結果上線以后發(fā)現(xiàn)ERP庫存錯亂了，因為庫存的錯亂，影響了財務賬和線上銷售。

排查原因才發(fā)現(xiàn)是臨上線前，根據(jù)業(yè)務需求，調整了WMS的庫存變更邏輯，而此變更并未及時通知ERP調整，導致上下游系統(tǒng)的庫存處理機制產(chǎn)生了差異。

原計劃1個月順利切換的項目，因為此庫存問題，后續(xù)不斷修復改進，持續(xù)了半年之久，各部門痛苦不堪。

經(jīng)驗說

內部問題是最容易解決的，與外部系統(tǒng)的交互才是項目的關鍵。

涉及到不同的團隊、不同的系統(tǒng)，產(chǎn)品經(jīng)理一定要盡可能多的了解上下游業(yè)務系統(tǒng)，梳理方案時要多考慮上下游系統(tǒng)的關聯(lián)性，要是涉及到上下游系統(tǒng)的改動，一定要提前與對方打招呼，安排好充裕的時間進行聯(lián)調。

坑2：不貼合業(yè)務現(xiàn)場，閉門造車

有很多自認為很有經(jīng)驗的產(chǎn)品經(jīng)理，接到需求后不與需求方充分溝通，更不實地考察，想當然的閉門造車，如果再碰到一個稀里糊涂的業(yè)務方，就有可能出現(xiàn)新需求上線后無法使用，嚴重的會導致現(xiàn)場停擺的情況發(fā)生。

例子

為節(jié)約成本，A君給庫房設計了一套新的復核流程，將打印面單和清單的模塊后置到復核環(huán)節(jié)。這本是一個很好的想法，可以為庫房節(jié)省兩到三個人力，同時提升了作業(yè)效率。

但新功能設計時并未考慮到現(xiàn)場的操作情況，導致上線后，打印機的打印速度跟不上現(xiàn)場復核的速度，每復核一單要等待6到8秒才能打印完成，然后才能進行打包，直接導致復核爆倉。

項目運行半天后，不得不回滾，損失慘重。

經(jīng)驗說

系統(tǒng)設計一定要與業(yè)務流程相結合，切忌閉門造車。只考慮系統(tǒng)實現(xiàn)，不關注實地操作，是很多產(chǎn)品經(jīng)理特別是產(chǎn)品新人很容易踩的一個雷區(qū)。

往往系統(tǒng)流程是閉環(huán)了，但發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場無法使用，所有的努力功虧一簣，所以在設計系統(tǒng)時，操作角色-操作流程-系統(tǒng)流程要緊密結合。

同時，大的流程改造，在上線前進行實地測試是非常必要的。

坑3：流程不閉環(huán)，忽視逆向和異常流程

在梳理業(yè)務流程時，正向流程的通暢，意味著項目成功了80%，但復雜點往往在于逆向流程和異常流程的處理。

如果逆向和異常沒有處理好，流程就不是一個完整的閉環(huán)，一旦出現(xiàn)了，就會變成死節(jié)點，再也無法向下流轉。

例子

A君為庫房新上線了入庫流程，改進后的流程從操作性和準確性方面均提升不少，得到了庫房的一致好評。

但由于沒有考慮到收貨拒收，以及驗收環(huán)節(jié)出現(xiàn)錯誤的修改流程，導致有一批收貨無法進行日結，只得找技術從后臺進行處理，項目上線效果大打折扣。

經(jīng)驗說

設計流程時，閉環(huán)是個基本原則，逆向和異常的處理流程可以設計的很簡單，甚至人肉處理都行，但一定要考慮周全，否則如同定時炸彈一樣，一旦情況出現(xiàn)了而無法處理，就是巨坑。

坑4：項目周期太長，計劃趕不上變化

在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，計劃永遠趕不上變化。一些從傳統(tǒng)行業(yè)做大項目過來的產(chǎn)品經(jīng)理容易落入”大而全”的項目圈套中，追求極致，認為只有面面俱到，所有風險都考慮到位的項目才能上線。

殊不知，市場不等人，當系統(tǒng)做出來的那一刻，也許就已經(jīng)過時了。

例子

A君接到公司指令，要求打造一套生鮮的O2O供應鏈系統(tǒng)，老板想借此整套解決方案進行業(yè)務推廣和融資。

于是一行人浩浩蕩蕩設計了一個宏偉目標開始實施，種種原因，原計劃3個月的工程持續(xù)了8個月的時間，好不容易項目上線，最佳融資機會卻已經(jīng)錯過了，公司資金吃緊，項目組只能就地解散。

經(jīng)驗說

在市場尚不明朗的前提下，項目以MVP的形式推進無疑是成本最低的，先設計出最簡單的模型來輔助業(yè)務進行試錯，小步快跑、快速迭代，待模式清晰以后再加大投入。

當然，MVP不是要放棄系統(tǒng)建設，最基本的底層設計和流程閉環(huán)還是要充分考慮的

坑5：追求效率，缺乏體系化建設

項目周期不易過長，太過追求效率而不考慮未來也是大忌。做供應鏈類項目，要注重體系化建設，就像蓋樓一樣，如果根基不穩(wěn)，蓋得越高，風險就越大，如果長期如此，只會造成崩塌，釀成大患。

例子

A君受命搭建履約系統(tǒng)，原本規(guī)劃的核心功能要3個月才能開發(fā)完成，但老板覺得時間太長，要求項目砍到2個月。

2個月以后，一個不完善的系統(tǒng)終于上線，A君本計劃針對上線的隱患問題做一次架構升級，但新項目一個接一個，根本不給緩沖的時間，而且每一個項目都是要求盡快上線而不考慮擴展性建設。

直到有一天又來了一個大項目，A君評估后發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有系統(tǒng)架構已無法再繼續(xù)支撐，提出要重構，而老板不領情，認為是A君能力問題，A君無奈選擇離職。

公司高層火速招了B君上崗，新官上任三把火，B君按以往經(jīng)驗評估此項目難度并不算大，于是在老板面前立下軍令狀，保證完成任務。

在梳理需求的過程中，方知系統(tǒng)最核心的履約模塊都是千瘡百孔，根本無法再往上添加新功能，于是悔不當初，只得在項目啟動之前負罪離職，當了逃兵。

經(jīng)驗說

產(chǎn)品經(jīng)理在系統(tǒng)搭建之初，一定要和架構師一起針對最核心的架構進行辨識和評估，就算項目周期再緊，基礎建設也不能偷懶，否則后患無窮；

如果不能反向管理業(yè)務預期，最好使用二八法則，優(yōu)先保證核心底層建設工作，針對非必要功能進行適當取舍。

坑6：目標不一致，項目多方不在同一高度對話

項目過程中，經(jīng)常會遇到產(chǎn)品經(jīng)理和業(yè)務、技術不在同一個維度對話，相互之間溝通半天如同對牛彈琴，了無結論。

更有甚者，大家以為達成了共識，實則各自理解相差甚遠，導致項目效果達不到預期，身心俱疲。

例子

A君主導的中央庫存系統(tǒng)終于上線，但上線以后由于業(yè)務的復雜性，很多場景考慮不周，導致庫存計算不準，很多訂單由于系統(tǒng)問題產(chǎn)生缺貨無法下發(fā)庫存生產(chǎn)。

A君找到負責的技術小B排查，一通操作以后，所有訂單均正常流轉到了庫房，中央庫存再無報錯信息。

還沒來得及高興時，庫房又爆出超賣問題，原因是很多訂單下發(fā)庫房以后，WMS沒有實物庫存無法定位生產(chǎn)。

A君再找小B，小B很淡定的解釋道，中央庫存增加了一個自動加庫存機制，一旦發(fā)現(xiàn)無庫存，就自動加100，保證訂單能順利下單并下發(fā)庫房，如此也導致了某些訂單的超賣。

A君大怒，但小B委屈的認為自己此舉有效的解決線上卡單的問題，并不覺得自己錯在哪里，也沒有意識到超賣的嚴重性…..

經(jīng)驗說

遇到此類坑，產(chǎn)品經(jīng)理需要搞清楚大家不在同一緯度對話的緣由，如果是大家概念不統(tǒng)一、需求理解不一致，產(chǎn)品經(jīng)理最好能轉變語氣和溝通方式；

如果是某些技術同學心懷鬼胎想偷懶，揣著明白裝糊涂，那就要上升到工作態(tài)度問題了；

如果大家一致認為已經(jīng)達成了共識， 推薦使用復述承諾法，由技術同學對方案進行復述，大家一起指正，直到各方均不再有分歧為止。

坑7：需求管理不善，頻繁的需求變更

很多時候，業(yè)務部門只有一個想法，剛開始這個想法并沒有想的特別明白，于是提交過來一個模棱兩可的需求，產(chǎn)品經(jīng)理就基于自己的理解開始設計系統(tǒng)；

在項目過程中，業(yè)務訴求越來越清晰，卻發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品方案和自己的預期相去甚遠，于是，需求變更在所難免。

如果產(chǎn)品經(jīng)理不對過于頻繁的需求變更進行有效管理，就會直接影響到系統(tǒng)設計和項目進展了。

例子

采購部基于資金壓力考慮，需要做代發(fā)貨業(yè)務，即由自營采購變?yōu)楹徒?jīng)銷商合作，由經(jīng)銷商代為發(fā)貨。

項目開始之初，業(yè)務方要求以某些商品作為試點。A君以采購部的需求，設計了一套代發(fā)貨系統(tǒng)，采購部確認方案無誤。

但在系統(tǒng)開發(fā)過程中，公司高層又好幾次冒出新的想法，要求擴大品類、擴大代發(fā)貨范圍，導致項目范圍一再擴大，系統(tǒng)底層架構也跟著調整，無法按時交付，影響了業(yè)務的開展。

經(jīng)驗說

需求變更在所難免，但過于頻繁的話，不僅影響系統(tǒng)設計，還會嚴重動搖項目組軍心。

作為產(chǎn)品經(jīng)理，一要學會拒絕，有困難時一定要學會say no；二要會分輕重緩急，評估變更帶來的影響，如果確認影響重大，可以向上匯報，由高層之間商議決定項目延期，還是暫緩實施變更。

千萬不要只報喜不報憂，等到項目出問題了再匯報，就為時晚矣。

坑8： 老板想法太多，一言堂

很多公司只有一個最大的產(chǎn)品產(chǎn)品經(jīng)理，加上一群需求轉化師，這名產(chǎn)品經(jīng)理就是老板其人，普通產(chǎn)品經(jīng)理們只能充當將老板的想法轉換為產(chǎn)品文檔的角色。

老板做產(chǎn)品經(jīng)理不可怕，可怕的是老板想法太多，還朝令夕改，經(jīng)常變。朝令夕改也不可怕，最可怕的是老板還一言堂，不接受挑戰(zhàn)和建議。

例子

A君的老板最近心血來潮，經(jīng)常晚上11點以后對自家產(chǎn)品進行試用，隨時把一些或大或小的想法發(fā)到高管群里。

因為老板向來強勢，沒人敢反駁，一眾高管順著老板的想法進行討論，終于得出一個各方都滿意的解決方案，并各司其職領取改進任務。

老板是伺候好了，卻苦了A君和技術，因為細想下來，老板的想法若要實施，就要進行底層改動，牽涉面甚廣，而且改進效果未知。

正在為難之際，部門老大又傳達命令下來，老板想法又變了，此方案不用實施了。A君慶幸的同時，充滿了無奈和對對未來的迷茫…..

經(jīng)驗說

遇到一言堂的老板，拒絕是不可能的，如果想學魏征一樣死諫，除非你有魏征一樣的才能和不可替代性，你的老板也具備唐太宗一般的胸襟，否則還是要慎重， 畢竟你領取工資，是要為老板解決問題的，而不是對老板說不的。

最好的方式是找機會多和老板溝通，適當?shù)募右砸龑АＳ蟹桨敢院笠膊灰眲庸?，先跟老板匯報，得到確認指令后再動工。

說不定在你匯報的過程中，老板的想法就又變了呢？

坑9： 多方產(chǎn)品各自為戰(zhàn)，沒有主次

在做大型項目時，往往不止一個產(chǎn)品經(jīng)理參與，這種項目上，各位產(chǎn)品經(jīng)理的分工一定要明確，主次分清，主產(chǎn)品負責整體方案的把控，以及把各子系統(tǒng)方案串到一起；其他產(chǎn)品負責各個子系統(tǒng)模塊的細節(jié)梳理，聽從主產(chǎn)品經(jīng)理的調配。

如果各自為戰(zhàn)，就如同一盤散沙，失敗風險極高。

例子

A君接到一個大項目，需要涉及到3個系統(tǒng)的聯(lián)動，于是老大又派了B君、C君對項目支援，安排每人負責一個系統(tǒng)。

B、C二人仗著資歷比A君老，不聽A君安排，各自出完方案找到自己的技術評審開發(fā)，到進行技術方案對接的時候才發(fā)現(xiàn)三個系統(tǒng)的方案有嚴重出入，要求重新進行需求評審。

此時B、C仍不以為然，兩人私下對完方案，并不告知A君。A君無奈，找到老大出面協(xié)調，才保證了項目的需求方案的統(tǒng)一，卻與B、C結下了更深的梁子。

經(jīng)驗說

新人初來乍到，遇到倚老賣老，沒有團隊意識的同事，是非常棘手的事情，建議擺正心態(tài)，先從自身找原因，同時抱著把事情做好的態(tài)度進行溝通，要注意溝通的語氣。

如果溝通不暢，及時上報風險，尋求領導的支援。如果連領導也不支持你，那就要考慮一下是自身問題，還是體制問題了。

如果體制風氣便是如此，或許這里并不適合你發(fā)揮，是不是要考慮換個環(huán)境？

坑10： 只顧投入，不問產(chǎn)出

如果從結果上看，很多公司做的大部分項目都會以失敗而告終，這種失敗不是指項目本身，而是業(yè)務層面達不到預期。

為了盡量避免這種現(xiàn)象，產(chǎn)品經(jīng)理在接需求時，最好能站在業(yè)務角度進行分析，多問為什么，多用數(shù)據(jù)說話，反向驅動業(yè)務方為產(chǎn)出負責，堅決杜絕業(yè)務隨便動動嘴，產(chǎn)品技術跑斷腿的亂象。

例子

A君在年底做復盤時，發(fā)現(xiàn)近兩年為庫房做了200多個報表需求，而實際用到的不到30個，很多都是提需求的時候特別著急，上線以后一次都不用。

曾經(jīng)嘗試過溝通，效果并不理想。于是A君和技術合計，為每個菜單增加了埋點功能，如果某報表超過3個月不用，就做下線處理，同時，會將統(tǒng)計結果告知業(yè)務方，要求業(yè)務方書面說明原因。

經(jīng)過半年的整頓，終于將報表控制到50個以內，后續(xù)報表類需求也減少了90%。

經(jīng)驗說

需求應該雙向考量，業(yè)務部門考量技術部門的需求產(chǎn)出質量，技術部門也應該反向考量業(yè)務部門對需求的使用情況和業(yè)務預期。

一味投入、從不問產(chǎn)出，會讓所有人陷入一個僵局中，業(yè)務方覺得提需求很輕松，也不用承擔后果，技術部門只顧著實施，從不問結果，表面的和氣帶來的是諸多的資源浪費。

所以，從現(xiàn)在起，讓各方均為成本負責，多一些ROI意識吧！

總結

人生難免不如意，淚與歡笑成對比。

成長的過程中充滿了未知的苦難，我們在一個個大大小小的坑中匍匐前行，前方荊棘密布，刺痛雙腳，于是我們痛苦、焦慮、彷徨、不安，有人堅持不下去就停留在原地打轉，從此迷失在泥潭中；有人拔掉身上的倒刺奮勇前行，跨過重重阻礙，終將坑填平并種下希望的種子，接著繼續(xù)探索前行，周而復始的找尋自己心中的阿爾卑斯山。

回過頭來看，那些曾經(jīng)趟過的坑已經(jīng)綠樹成蔭、滿目青山，曾經(jīng)滴血的傷口也長出了蒼鷹之翅，讓我們更加強大。

前一陣小Q工作中受挫，特別迷茫，去找老領導聊天，事后老領導給小Q發(fā)來一段文字，看完以后如遇良藥，豁然開朗：“人生遇見瓶頸和低谷是正常的自然規(guī)律，正是在這個時候才是你真正總結和開悟的階段。人生想打贏勝仗一定是長期積累的過程，不是靠局部小戰(zhàn)役。珍惜自己的時間和境遇無關，安心做好現(xiàn)在的事情，上天自會給我們更好的安排。”

昨日漸多，明日愈少，今日還在，不增不減，這就是人生。珍惜自己的時間，就從今天開始吧，要知道這個世界上最容易和最難的事，都是開始去做你該做的事。

作者：木筆，產(chǎn)品一俗生，深耕于供應鏈領域；微信公眾號：供應鏈產(chǎn)品筆記

本文由 @木筆 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議