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一個優(yōu)秀的領(lǐng)導者，必是一個可以激發(fā)和點燃員工內(nèi)心小宇宙的人，調(diào)整思維，把做事的角度，切換到用人的角度，你會發(fā)現(xiàn)另外一個世界。

小時候聽過一則伊索寓言，講的是太陽與風的故事。一天，太陽和風在爭論誰比較強壯，風說：“當然是我。你看下面那位穿著外套的老人，我打賭可以比你更快要他把外套脫下來。”

說著，風便用力對著老人吹，希望把老人的外套吹下來。但是它愈吹，老人愈把外套裹得更緊。后來，風吹累了，太陽便從后走出來，暖洋洋地照在老人身上。沒有多久，老人便開始擦汗，并且把外套脫下。太陽于是對風說道：“溫和友善永遠強過激烈狂暴?！?/p>

這則寓言的寓意大概是“曉之以理勝于命之以令， 仁慈、溫和與說服勝過強迫?！倍医裉斓牡睦斫鈩t是“想讓人達成目標，往往內(nèi)驅(qū)力比外部推動力來得更加高效”。

管理思維的變革

在傳統(tǒng)的管理中，管理者們總是希望依靠工資和獎懲來激發(fā)員工動力，期待通過外力就能使得員工產(chǎn)生高績效，他們假設人們生來就是好逸惡勞的，缺乏進取心，不愿意承擔責任，只有在監(jiān)督下才愿意接受工作，人性為惡。

而新時代的管理中，管理者們認為清晰有價值的目標，可以牽引出員工最大的潛力，能使得他們付出超越職責范圍的努力，他們假設在合適的環(huán)境下，人們就會為了集體的目標去努力，承擔更多的角色和責任，正如管理學大師彼得·德魯克曾說過的“管理的本質(zhì)是激發(fā)善意和潛能”。

時過境遷，在傳統(tǒng)的管理體系中是有前置條件的，也即在當時的社會中，人們還受困于基本的生活需求，吃飽穿暖可能是第一要務。而在今天這個前置條件破滅，大部分的90后，95后的孩子們崛起了，他們成了勞動力市場上新的生力軍，他們衣食不愁，生活無憂。有些甚至可能即將還要繼承家里的幾套房產(chǎn)，部分獨生子女更是讓他們在生活中一直處于優(yōu)勢地位，集萬千寵愛于一生，他們可能需要的是馬斯洛更高階層次的需求-“自我實現(xiàn)”。

所以新時代的管理者，需要更多去激發(fā)他們的目標感，讓他們朝著自己夢想的方向前行，這樣才能產(chǎn)生更多的內(nèi)驅(qū)力。而如何產(chǎn)生驅(qū)動力，我個人認為，主要把其分為三點：

1. 我做什么，我做主（增加參與度）
2. 引導式發(fā)問，啟發(fā)內(nèi)窺（提高覺察力）
3. 享受過程，超越渴望（獲得成就感）

PART-1：我做什么，我做主

原來我們大部分的管理者，都會以直接下命令的方式，直接告知下屬，你應該怎么做，需要做出什么結(jié)果了，大概什么時候交付，比如：小王，我需要上周的運營數(shù)據(jù)報表，包含我們平臺APP上的注冊數(shù)、活躍數(shù)、新用戶次日平均留存率、GMV四項指標，請于今天下午4點交給我，感謝。

這其實還是比較清晰的指令，但是我們似乎忽視了一個問題，就是剛才的一頓布置中，員工的角色僅僅只是一個執(zhí)行者，他們不了解目標，不了解做事的動因，只是被動的任務接受者，而不是主導者，往往他們交付的結(jié)果也頂多是剛過及格線，而無法超越預期。

對于剛才的案例，作為管理者的你，可能還希望有前后的兩周對比，甚至包含對比后的趨勢原因分析，以及應對策略，然而這些都是需要有更加自主性和創(chuàng)造性的思路才能做出來的，我們下達任務時不能把框架限制死，應該留下更多的空間，需要相信自己的小伙伴能夠完成更好的交付，給他們一定可以自我發(fā)揮的空間。

所以我們是否可以在布置工作前，前置一個動作，把部分權(quán)力棒交還給我們的小伙伴，一般在一件任務布置中會涉及以下六點：①誰來做②和誰做③何時做④怎么做⑤做到何種程度⑥什么時間交付。

這以上六點，我們至少需要給出2-3個讓我們小伙伴來自行決策，同時最好是結(jié)合個人特性以及當前的任務的環(huán)境而定，一般我們可以按照下面這個表格來進行任務分配。

（上圖打勾的選項為：建議領(lǐng)導代為執(zhí)行者拍板的決策項）

1. 對于重要影響的任務，一般作為leader需要了解個人能力、責任心以及態(tài)度，這類任務屬于不能有失的，需要直接安排指定的可靠對象來做，同時明確需要完成的程度，以免給團隊造成損失。
2. 對于時間緊急的任務，作為leader需要明確給予任務交付的截止時間，這個時間是不能打任何折扣的，同時還需說明延期的后果，以了解問題的嚴重性，做好相應的后備方案。
3. 對于復雜溝通的任務，一般執(zhí)行者是比較難以調(diào)動多方資源進行協(xié)同的，此時作為leader最好是能組織相關(guān)方，開一個任務啟動會，委任負責人，同時對需要配合的板塊做出明確指示，以便于執(zhí)行者更好推動任務達成。
4. 對于保質(zhì)交付的任務，我們一般更多的考慮是最壞會做成什么樣子，所以此時可以將一般的執(zhí)行路徑告知執(zhí)行者，讓他按照這種方式原樣執(zhí)行，基本就可以保證不會低于預期的底線，達到及格標準。
5. 對于創(chuàng)新探索的任務，可能更多考慮的是何時啟動，創(chuàng)新業(yè)務要成功，公司必然會需要一些戰(zhàn)略資源的傾斜，前期需要做許多準備，很多創(chuàng)新是講究天時地利人和的，有時候不是做法錯了，而是踏上了不合適的時間點位，所以leader需要有更好的全局視野，在對的時間啟動對的事情，其他項可以交給小伙伴進行探索。

當然在實際的管理過程中，我們也會發(fā)現(xiàn)有些小伙伴死活推不動，那么此時我們再可以采取原來的方式，直接把剛才說的六項，進行明確描述，以下達指令的方式進行推動，以提高任務布置的效率。

“先推后拉”的任務布置方式，是尊重同伴感受的做法，能使大家在工作中獲得更多的自主權(quán)和參與感。

PART-2：引導式發(fā)問，啟發(fā)內(nèi)窺

傳統(tǒng)指導工作時，我們還會發(fā)現(xiàn)一些有趣的現(xiàn)象，老板上來就是指責和質(zhì)問，這樣方式其實并不能給予員工什么幫助，往往還會讓對方產(chǎn)生逆反心理；另外還有一種管理者則是上來就急忙幫著員工出主意，替代了員工的自主思考。

比如說：小王，這次咱們投放的人群精準廣告轉(zhuǎn)化率不是很理想，從數(shù)據(jù)上來看，問題可能出在你的分享素材的文案上，用戶使用的場景還不夠具體，后期你需要做一些改進哇。

但是這些話一旦直接指出來，其實領(lǐng)導就代替了員工的反思，并不利于員工的成長，而真正能幫扶成長的，不是協(xié)助他們提高單個問題上的判斷，而是通過引導式的發(fā)問，提高他們的“自我覺察”能力。

一個好的leader除了熟悉業(yè)務以外，可能還要學會一件事情，就是“閉嘴”，這樣才能讓被輔導對象成為輔導的主角，激發(fā)他們的自我意識，幫助他人提高決策力，幫助員工成長遠比直接指出問題，在整體對公司的收益上來得大得多，好的leader需要真正把人的成長放在首位。

這邊在《高績效教練》一書中，有推薦一個較為好用的溝通模型——“GROW”模型。

• Goal，即目標設定，教練通過一系列啟發(fā)式的問題幫助被輔導者找到自己真正期望的目標；
• Reality，即現(xiàn)狀分析，圍繞目標搜索相關(guān)的事實，包括資源，困難等，這個過程需要教練幫助被教練者拓展思路，找到超出自己目前所能看到的內(nèi)容和維度，發(fā)現(xiàn)更多的可能性；
• Option，即方案選擇，由于被教練者看到了更大的現(xiàn)實可能性，從而開啟思路探索到更多的方案選擇，從而找到最佳的發(fā)展路徑；
• Will，即行動計劃，在實際的教練輔導過程中，教練將采取更多方法激發(fā)被教練者達成目標，使其充滿熱情，并予以支持和檢查，強化被教練者的行動意愿。

再舉一個關(guān)蘇哲老師（偉事達私董會總裁教練、中歐商學院MBA、上海交通大學的客座教授）的教練式輔導的實例，在一次講課過程中，他曾邀請一位淮揚菜的傳人上臺與他互動。這位學員在揚州做餐飲連鎖，生意做得很好，但有一家店生意不好，一直都在考慮怎么解決這個問題，下面是具體的提問和回復：

學員：我是做餐飲連鎖的，有一家店生意一直不怎么好，想請教一下您。

關(guān)老師：你感覺這家店的生意不好是什么原因？

學員：因為我沒有做獅子頭吧。

關(guān)老師：那你做了什么？

學員：我做了一個輕奢產(chǎn)品，一個副品牌。

關(guān)老師：是不是做獅子頭生意一定好，做輕奢生意一定不好？

學員：其實不是，是我不懂輕奢產(chǎn)品。

關(guān)老師：那你接下來打算怎么辦？

學員：揚州這邊人才少，我打算從北京、上海、深圳去找一些真正懂輕奢的專業(yè)團隊，而不是我本人來帶領(lǐng)這個新的事業(yè)。

關(guān)老師：生意不好，有幾個關(guān)鍵的驅(qū)動因素，無論你是互聯(lián)網(wǎng)還是線下，生意=流量 X 轉(zhuǎn)化率 X 客單價 X 購買次數(shù)，對嗎？四個指標中，你是哪個指標不好？

學員：流量。

關(guān)老師：為什么流量不夠，進來客人很少？

學員思考了一會說：我開在一個商務區(qū)，這個區(qū)沒有什么居民，公司也很少。

關(guān)老師：如果流量是你的主要矛盾，你去深圳找一個懂輕奢的人來幫你打點這個流量很差的店，有用嗎？

學員想了一想，發(fā)現(xiàn)并沒有用。

我們會發(fā)現(xiàn)，短短5分鐘內(nèi)，關(guān)老師并沒有給學員任何建議，只是提問，而學員自己就會明白，業(yè)績不好的主要矛盾是他選錯的地方，而不是產(chǎn)品問題。?通過提問，就能啟發(fā)對方自己反思問題本質(zhì)，這才是問題最好的解決方法。?事實上，我們每提出一個問題，都在靠近那個能夠回答真正問題的答案，在未來，提問的價值可能真的遠大于一個答案的價值。

這種績效輔導方式在實操過程中，并不是一撮而就的，我們可能前期需要做100小時，才能讓自己養(yǎng)成一個發(fā)問式的引導習慣，同時做到高階之后，我們還會發(fā)現(xiàn)其實并不必拘泥于這四步驟的順序限制，我們可以在G、R、O、W中的任何一個環(huán)節(jié)開始或結(jié)束，主要是結(jié)合當時的場景進行靈活發(fā)問，合理穿插，最后它會變成一種在管理中很自然的聊天對話方式。

PART-3：享受過程，超越渴望

不得不承認，現(xiàn)在絕大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司都正面臨著人力資源的代際變化，大部分90后，95后，他們更多強調(diào)的是價值感和認同感，這也就是為什么現(xiàn)在多獎勵一些錢的做法不好使了，反而是更大的成長空間，更好的工作氛圍，以及能夠帶著他們成長的領(lǐng)導更加重要。

成就感的來源包括2個方面：第一個是自己的認可，第二個是他人的認可。

①對于自身的認可

其實取決于現(xiàn)實表現(xiàn)與自己預期之差，舉一個簡單的例子，Q2的時候APP的日活數(shù)是6萬，我給自己定的Q3的季度目標為日活用戶數(shù)沖到8萬，但是實際執(zhí)行下來，可能只有5萬，等于說Q3是不但沒有增長反而還降低了，這么看下來，其實就是遠低于預期的，我獲得的是挫敗感，而不是成就感。

所以對于我們領(lǐng)導者來說，就應該在季度中期密切關(guān)注該員工的目標達成情況，及時給予輔導，而不能等到最后一天，再來個秋后算賬，到那個時候已經(jīng)悔之晚矣，不僅害了團隊，也害了這個員工。Leader要在日常的工作中不斷使用“GROW”模型，去引導員工進行自我覺察，反思自己的問題所在，及時糾偏。

②對于他人的認可

我們需要在員工做的事情有正面效應時，就立刻提出表揚，不僅要表揚結(jié)果，還要把過程中優(yōu)秀點提煉出來，進行稱贊和強化，而不能是噎著不說，同時也不能無中生有，為了表揚而表揚，那樣會使得整個團隊的價值觀發(fā)生扭曲，讓其他伙伴感受到被不公平對待。

另外還需要注意的一點是，在日常工作中，我們會發(fā)現(xiàn)有這么一群人，平時任勞任怨，工作也很賣力，但是就是不善于表達，等到年終考評的時候，領(lǐng)導把一些獎項頒發(fā)給了業(yè)務還湊活，但是能說會道的人后，這幫小伙伴開始私下有怨言了，埋怨結(jié)果不公平，埋怨領(lǐng)導看不見，埋怨他人裝腔作勢等等。所以我們需要更多的營造出人人都能展示的環(huán)境，把機會拉平，比如：

• 定期組織團隊內(nèi)部的業(yè)務分析會，讓大家可以分享自己的見解和心得
• 每周的團隊周會，可以輪流當組長來組織會議，復盤工作，展現(xiàn)自己的組織能力
• 季度的述職大會，把自己的工作亮點總結(jié)出來，展示給全團隊看，獲得他人認可

當然實操過程中，還有更多其他的辦法。

結(jié)語

一個優(yōu)秀的領(lǐng)導者，必是一個可以激發(fā)和點燃員工內(nèi)心小宇宙的人，調(diào)整思維，把做事的角度，切換到用人的角度，你會發(fā)現(xiàn)另外一個世界。

#專欄作家#

囧囧有神，微信公眾號：jspvision，囧神產(chǎn)品觀，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理【2018年度最受歡迎】專欄作家，起點學院導師，成均館大學企業(yè)講師，混沌大學創(chuàng)新翰林。10年互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗，產(chǎn)品運營專家，Team Leader。

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