018 | 團隊里有人偷懶,作為領導你該怎么辦?

Leo
3 評論 7734 瀏覽 21 收藏 15 分鐘

“一個和尚打水喝,兩個和尚挑水喝,三個和尚沒水喝?!睘槭裁??

你有沒有遇到過團隊成員偷懶的情況?比如你們一起組隊參加比賽,或者一起完成某個項目目標。但是干著干著你發現,就只有你和幾個核心人員比較上心,很多人都在劃水。

你感覺自己干得特別累,很多其他人能完成的事情,硬是只有你來做。你可能會覺得這是因為大家工作態度不好,甚至懷疑他們的人品,忍不住想要吐槽。但是你偶爾也會發現,他們在本職工作上特別上心,從個人表現來看的話,是個不錯的同事。

面對這種情況,你可能感覺十分費解。

其實,真正的問題并不是他們人品不好,而很可能是因為出現了群體懈怠

一、群體懈怠

所謂群體懈怠,就是指群體一起完成一件工作時,每個成員所付出的努力會少于單獨完成工作時的現象。

有句廣泛流傳的俗語:一個和尚打水喝,兩個和尚挑水喝,三個和尚沒水喝。說的就是群體懈怠。因為人數增多了,責任分散了,反倒大家不愿意付出了。

心理學家曾經做過一個拔河實驗[1],實驗要求被試分別在單獨和群體兩種情境下拔河,并且通過儀器來測量他們的拉力。

  • 單獨情境:實驗人員讓被試自己一個人拔河,并要求他“盡全力去拉”;
  • 群體情境:實驗人員讓參與者認為自己在和其他人一起拉繩子,但實際上是參與者一個人在拉。蒙在鼓里的參與者們被排在拉繩裝置的第一個位置,并且要求他們“盡全力去拉”。

研究發現,如果被試知道自己是一個人在拉,那么使出的力氣比以為身后還有2~5個人和自己一起拉時多出18%??梢娙后w懈怠實實在在的影響了參與者的付出程度。

有意思的是,研究者還發現,盡管這些人出現了懈怠,但是他們自己并不這么認為。在他們自己看來,兩種情況下,他們付出的努力程度是一樣的。

可見群體懈怠,并不是一件故意為之的事情。

心理學家甚至研究了群體人數和努力程度之間的關系圖[2],我們可以看到,隨著群體規模的擴大,個人的績效反倒是在逐步降低的。

二、群體懈怠為何產生?

團隊為什么會產生群體懈怠,群體懈怠在什么場景下會更容易出現呢?心理學家們給出了一些解釋和判斷[3]:

1. 責任分散

在群體里,人們評價的是團隊整體的表現。而個人的努力與其他組員混在一起,沒有被單獨評價。因此個人貢獻的多少,并不會帶來明顯不同。因此大家就傾向于吃大鍋飯,不付出足夠的努力。

2. 價值貢獻

對于團隊中的個體來說,如果感覺到自己的工作是至關重要的,那么他不會懈怠。

但如果個體發現自己的工作無足輕重,很容易就被別人替代了,這個時候就會出現懈怠。當然,如果這個人對團隊感情深厚,認同感特別強,那么他也會盡全力付出,幫助團隊。

3. 不愿吃虧

在群體里,人們很容易受到其他人的影響,如果員工發現其他人在偷懶,甚至只是感覺對方在偷懶,這個時候就會受到情緒影響,不愿意再付出足夠努力。

在拔河實驗中,大家之所以不愿意費力,就是因為他們覺得自己對團隊的貢獻有限,而且即便自己努力付出了,也不會有人評估獎勵,所以有意無意的進行了偷懶。

同樣的,在工作里。當我們組隊參加比賽,完成項目的時候,個人的表現就會被淡化,甚至在部分時候無法衡量。因此除了少數人以外,大部分的人都會選擇搭便車。

三、如何提高產出效率

群體懈怠廣泛存在,這意味著如果我們純粹依賴個人的責任心,幾乎無法保證項目的順利進展。理性的做法,是搭建一個機制,來降低群體懈怠的影響。

那么我們如何才能減少這種懈怠,提升合作效率呢?心理學家提供了這么幾種方式:

  1. 單獨評價:不僅公布整個群體的工作成績,而且還公布每個成員的工作成績,使大家能夠感受到被評價的壓力
  2. 強調貢獻:充分利用每個人的優勢,讓員工感覺自己所做的事情對團隊非常重要,也能減少大家的群體懈怠
  3. 縮小團隊規模:不要將一個群體弄得太大。如果是一個大群體,就可以將它分為幾個小規模的群體,減少群體懈怠的影響度
  4. 認識他人成績:幫助群體成員認識他人的工作成績,使他們了解不僅自己是努力工作的,他人也是努力工作的,從而產生良好的示范效應

1. 單獨評價

如果團隊成員的表現淹沒在團隊里,像拔河那樣無法單獨衡量,那么個體肯定會缺乏動力。相反,如果個體的表現能夠被評價,在這種情況下個人就會有壓力:

  • 表現得不好,可能會損害自己的形象,降低自己的績效;
  • 表現得好,可能會獲得大家的認可,獲得實在的利益;

這種壓力和動力,會驅使員工妥善完成工作。

舉例來說,拔河項目里大家容易偷懶,但是百米賽跑大家就不會省力氣。因為選手的一舉一動都會被注意到,結果的好壞直接影響個人的排名。那么在工作中,我們應該如何利用單獨評價呢?

首先,我們在分工的時候就應該確認清楚,每個人有自己清晰的職責范圍。明確的分工,會帶來明確的評價。企業里之所以要設定不同的崗位,就是為了分工明確,提升做事效率。

分工最忌諱的,就是權責不清晰,貢獻無法單獨衡量。如果事情誰都可以做,那么結果就會像三個和尚沒水喝那樣,沒有人愿意付出。

此外,表現的好壞也得有明確的衡量標準,最好是數字化的目標。

例如很多傳統企業轉型升級,都會想辦法用系統來監控每個節點的效率,比如用系統來考核每個客服的通話時長、接起及時度等等,目的就是為了精確考核每個個體的表現,從而提高整體效率。

權責越清晰,個體的能量被激發得也就越徹底,團隊的整體效率自然也就更高。

2. 強調貢獻

如果個人對團隊的貢獻很小,在團隊里有無足輕重的感覺,那么大家很容易就會懈怠。反正努不努力都一樣,不如徹底偷個懶。

如果真是一點貢獻都沒有,那么對團隊來說,也確實不必在乎這些人付出與否,如果能讓他們離開的話,結果可能還會更好。

但更多的時候,這種低價值感,并不是真實情況,而僅僅是個人的主觀感受。團隊需要大家齊心協力,需要每個人的付出。因此,這些員工需要認識到自己的價值。這意味著:

  • 在分工的時候,我們需要充分考慮每個人的能力特點,讓他做擅長的事情,做他想做的事情,做能夠凸顯他能力價值的事情。老讓人做不擅長、不喜歡的事,就容易帶來低價值感,進而引發懈怠行為;
  • 其次,我們需要跟大家說清楚各個環節對項目整體的價值。尤其是對那些看起來相對不那么核心的員工,更是需要告訴他們這個工作的重要意義。這也是為什么,那些做得好的領導,在跟你聊規劃的時候,總是顯得那么激情澎湃。

對于我們個人也是如此,一方面要盡可能做自己擅長的事情,另一方面也要多理解自己的工作價值,不要總覺得自己在“搬磚”,那樣無益于提升積極性。

3.縮小團隊規模:

我們很容易發現一個現象,大公司里劃水的人更多,小公司反倒沒有這個問題。是因為大公司不拼嗎?顯然不是,大公司996的不在少數。

大公司之所以偷懶的人多,就是因為團隊太大,個人貢獻被弱化,而且責任分散,大家感受不到外界的壓力,因此更容易產生群體懈怠。

很多企業轉型,都是把大部門盡可能拆散,例如分為小的項目組,或者獨立為小的事業部。之所以這么做,除了增加靈活性外,更重要的目的是為了縮小團隊規模,以減少群體懈怠的影響,提升企業效率。

你也可以這么做,當你需要快速完成一個艱巨項目的時候,不妨跟領導申請,組成一個項目小組。這樣的敏捷小團隊,能快速達成目標。

4. 認識他人成績

很多時候我們之所以偷懶,是因為看到了別人也在這么做。比如項目團隊里有人整天嘻嘻哈哈,不干正事。結果到了績效考核,他們的評分也都不差。這種時候,我們就很容易感受到不公平,下次再遇到工作場景時,我們自然也就不愿意付出了。

如果可以幫助團隊成員認識到別人的付出,就能夠產生一些正面的示范效應。同樣,如果有人做得很不好,整天游手好閑。我們也需要進行批評。這是為什么公司里隔三差五總是要評個獎,樹個榜樣,詳細說明獲獎原因。

對待不認真沒結果的人,也要批評懲罰。背后的目的就是要營造這樣一種正面的態度。

當然,即便我們不是領導,無法影響制度時,我們也能發揮一些影響作用:

  • 例如我們可以以身作則,讓別人看到我們的付出和努力
  • 又比如我們可以肯定他人的積極表現,說出別人在背后默默付出的故事,宣揚這種正面的態度
  • 再比如,當我們看到一些負面行為時,甚至可以表達否定態度。

這些方法,都能夠減少團隊成員的懈怠,提升整體效率。

總結

由于無法單獨評價成績、存在不良示范、責任分擔效應等等因素,團隊里很容易出現群體懈怠的情況,大幅降低團隊成員的努力程度。

如果我們可以明確分工,單獨對個人業績進行獎懲,強調個人貢獻,縮小團隊規模,樹立優秀典型。我們就能夠減少群體懈怠的影響。讓團隊煥發活力。

#請你思考#

大家不妨來聊聊自己在工作中遇到的偷懶行為,你是如何面對的,最后又是如何解決的呢?

#參考資料#

[1] Ingham, Alan G.; Levinger, George; Graves, James; Peckham, Vaughn (1974). “The Ringelmann effect: Studies of group size and group performance”. Journal of Experimental Social Psychology. 10 (4): 371–384.

[2] Karau, S. J. & Williams, K. D. (1993). Social loafing: A meta-analytic review and theoretical integration. Journal of Personality and Social Psychology,65, 681-706.

[3]https://en.wikipedia.org/wiki/Social_loafing#Causes

[4] Jackson, J. M. & Williams, K. D. (1985). Social loafing on difficult tasks. Journal of Personality and Social Psychology,49, 937-942.

[5]《社會心理學》戴維·邁爾斯

 

作者:劉子勛,微信公眾號:子勛說。搜狐高級產品經理,北師大心理學碩士,人人都是產品經理專欄作家,一個深愛心理學的產品汪,致力于讓科學心理學成為人人會用的工具

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評論
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  1. 寫得很干,可以馬上用起來。佩服佩服

    來自福建 回復
  2. 團隊管理不容易,領導就是潤滑劑

    來自浙江 回復
    1. 還挺押韻

      來自廣東 回復