這7個問題，企業轉型開展用戶運營時需要首先思考清楚。

在轉型的企業常被問到用戶運營是什么？有時候會覺得這個問題很大、太廣了又是一個開放式問題，很難回答，我這樣做了一下拆解。

用戶運營可以分拆成用戶和運營，首先要明白用戶是什么，本質上來講用戶是人。

另外運營是什么？運營是為用戶帶來價值同時把公司價值傳遞出去，滿足用戶需求為其帶來價值才能持續讓用戶和公司產品鏈接；為公司帶來價值運營才能長久下去，運營要讓公司和用戶雙贏。

運營要為用戶帶來價值，但體驗價值還是要用戶自己去，體驗就必須采取行動，必須有行為。

用戶運營簡單來講就是讓用戶產生某種行為，用戶通過自己的行為來獲得自己喜歡的價值，當用戶在產品中輸出了某種行為，就為公司帶來價值，至少是階段性價值。給公司帶來的價值最好是隱性的、自然的、用戶不反感的。

常見的互聯網說法用戶運營的目的是拉新、留存、活躍、轉化！其背后都對應著某一種行為。

• 拉新：初次下載或使用的行為。
• 留存：連續訪問的行為。
• 活躍：持續使用的行為。
• 轉化：一般來講就是支付行為。

用戶運營從底層來講是一門行為學，怎么更好的吸引用戶在產品中產出某一種行為，為了更好的讓用戶產出行為，需要建立用戶畫像、建立多維鏈接通道方便觸達，建立用戶行為數據庫等，都是為了更精準構建“運營事件”觸發用戶產出行為。

如產品是針對25歲左右女性白領的，想在雙11買的更好，產出更多的支付行為，會通過已建立起來的通道結合后臺用戶畫像針對這部分用戶精準推送優惠活動來提高轉化。

精準的畫像能提高打擊準度，提升轉化率，轉型的時候往往沒有精準畫像，但小米加步槍也要嘗試去運營，先把路徑走通，精準打擊的建立不是一朝一夕就能完成的。

當然企業轉型面臨的階段不一樣，所采取的用戶運營方式不一樣，這7個問題要思考清楚：

01 要轉型成什么樣？

經濟在下，經濟結構在不斷優化，很多行業都會面臨困局，一些企業過去是靠壟斷資源、靠政策紅利，躺著賺錢、賺的盆滿鍋滿。遇到政策或者經濟轉型的困局，希望借助互聯網的方式來完成轉型，但轉型成什么樣子其實并沒有想清楚。

是要把原有業務接入到自己可掌控的新平臺去構建新的用戶連接，還是挖掘用戶新的需求，重新制造輪子，創造全新的價值與用戶連接，都要有關鍵性判斷。往往是依托現有業務基礎去探索性挖掘用戶新價值。

02 運營的用戶畫像是什么？

轉型的企業在過去經營過程中往往積累了用戶，有些規模還不小，但用戶是在一個相對封閉的環境中或者說是固有的用戶池中波瀾不驚的躺著，突然有一天發現固有用戶池的圍墻快要被拆了，得抓緊把用戶轉移到另一個地方，只要有用戶在，就不怕沒柴燒。

轉型的企業往往可能只是知道自己有多少用戶，如有十萬用戶，但不清楚用戶的基本屬性是什么？如一個TB壟斷的報稅行業，服務的是企業，但真正執行報稅的是會計，那么運營的用戶應該就是會計這個群體。不能因為是TB端企業就去制定一個運營企業老板的計劃，因為在過去的環境中老板基本不會與企業產生有效鏈接。

一些企業和用戶的鏈接方式還是傳統的電話鏈接，沒有互聯網鏈接的基礎，雖然有一定規模的用戶數，其實是躺著在數據庫中的電話號碼，新建線上鏈接會相對難一些。

運營的開始首先要了解清楚用戶大概的畫像及所處的基礎環境才能更好的施以運營。

03 建立新鏈接的價值是什么？

傳統企業在籌備轉型的時候，往往還有用戶在手里，用戶池的墻還沒有被拆，或者是在被拆的邊緣還能撐一撐。

用戶與企業長期相互鏈接肯定是因為價值，過去是因為壟斷資源或者特定價值長期鏈接在一起，現在這個價值平衡要被打破，用戶在其他地方也能獲得相應價值或者出現了可替代的相同價值。

要把用戶遷移到新的用戶池中，首先要清楚給用戶什么新的價值？用戶為什么要跑到新的地方去，是把過去的價值遷移到新的池中來？是提供過去價值新的滿足方式？是深入挖掘用戶新的價值點（用戶的價值是多元的）？

如支付寶在推出移動版的時候，為讓PC用戶往移動端轉移，推出移動端轉賬不收手續費的策略，從政策上推動用戶轉向新的聚集地。

如果沒有新的價值作為核心支撐，運營就無從談起來，會發現嘗試了很多玩法，都沒有解決根本問題，轉型會變成新的折騰。

04 建立一個什么樣新的用戶池或鏈接基地

價值確定后就要選擇一個價值承載地，是PC站、還是APP，是小程序，還是公眾號。一方面要考慮到價值的呈現方式，同時要兼顧用戶的使用方式，一般移動端優先！

再進一步要考慮第一階段公司的戰略投入有多少，是先小規模驗證可以用第三方平臺試試看，看價值和路徑是否正確，再大規模投入自建平臺。

05 前期該關注用戶產出的什么價值

企業的轉型其實是內部的再創業，創業就要做前期投入和不盈利的準備，就要明白前期該關注什么數據、關注什么價值。

轉型有可能是被迫的，往往希望更快見到效果，巴不得一下就讓用戶全部轉移到另外一個地方，往往會在戰略上做出錯誤的判斷，戰略的錯誤會導致執行者對整體局勢的理解出偏差，執行節奏也會亂，會導致戰術和戰斗資源投入的巨大浪費。

還是回到用戶運營的本質它是行為學，第一階段的重點應該是如何讓用戶持續的在新的用戶池中產生所需的行為，也就是讓用戶愿意不斷的來，然后基于用戶的反饋不斷完善用戶池的價值和功能，把新的池子修建牢固了，再大量引入用戶，不然用戶來了留不住，來多少留多少，運營的價值依然沒有。

回到數據層面更多不是關注有多少人注冊了，而是關注用戶的停留時長，留存率，絕對數量不關鍵，而是用戶長期的互動和活躍才是可持續的價值。

06 對于盈利是否能保持戰略定力

運營不以盈利為最終目的都是耍流氓，企業轉型是為了開辟新的道路，創造新的價值實現新的營收可能，注意我說的是可能性，前期定營收指標一定要克制，如果用戶量到一定級別盈利是非常有可能，但怎么去盈利、盈利多少要有節奏，避免迫于營收數據壓力強行轉化，出現固澤而漁的現象，其實對后面的整體轉型傷害還很大。

從戰略上來講前期建立轉化路徑就行了，營造轉化的可能性，用戶認可價值自然買單，不做過重的營銷。因為如果沒有價值即使做了過重的營銷，也不可能實現規?；挠?。

07 運營落地的節奏是什么？

傳統企業由于以前沒有涉獵過運營，看到很多玩法覺得很好，尤其是BAT大廠的很多玩法，比如會員啊，雙11啊，集福??！一開始就希望能做一個這樣的運營事件來突破試運營，其實往往會適得其反，好比一個孩子還沒有學會走，就開始想跑起來了。

最好是構建單點價值去滿足用戶，看用戶會不會來，來了會不會留下來，沒有很多基礎的價值，構建超大的玩法是沒有必要的。即使構建了強行推，也很難形成整體的效應。

落到執行層面運營節奏才是關鍵，先做什么，后做什么，誰去做，時間節點是什么等都要有設計，再做好把關，才能打出想要的結果。

企業借助互聯網轉型要規劃好給用戶的持續價值，做好戰略性投入的準備，從用戶留存和價值出發，逐漸創造新的良性盈利的可能性，探索出企業業績增長的第二曲線。

作者：熊貓大蝦，前百度、搜狐運營，人人都是產品經理專欄作家，

#專欄作者#

熊貓大蝦，人人都是產品經理專欄作家，前百度、搜狐運營。起點學院導師團成員，微信公眾號：這就是運營（y12341243）

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