起點課堂會員權(quán)益
職業(yè)體系課特權(quán)
線下行業(yè)大會特權(quán)
個人IP打造特權(quán)
30+門專項技能課
1300+專題課程
12場職場軟技能直播
12場求職輔導直播
12場專業(yè)技能直播
會員專屬社群
榮耀標識拿破侖為什么是世界上最好的老板？
在不同的公司，學不同的東西。
今天，我想談談“學習型組織”和“知識型員工”。
近日，我想到兩個場景：
場景一
1806年，普魯士遭受拿破侖大軍的毀滅性打擊，損失了一半國土，承受了巨額戰(zhàn)爭賠款。
當時的普魯士國王威廉三世，想要重整旗鼓，挽救這個逼近亡國邊緣的危局，就問下面的大臣和官員：“該怎么辦？”
最先發(fā)表意見的，是國防部長，這個拿刀把子的一介武夫激動說：“振興國家最先要做的，是讀書。要讓將軍們進修，士兵們讀書，要讓國民普及基礎(chǔ)教育?！?/p>
之前的一敗涂地，不是輸在戰(zhàn)略、戰(zhàn)法和武器彈藥上，而是人員素養(yǎng)不行，駕馭不了最新的戰(zhàn)略、戰(zhàn)法、武器彈藥和戰(zhàn)局態(tài)勢。
普魯士當時的主要對手拿破侖·波拿巴，大軍所到之處都會有一個流動圖書館隨行，哪怕戰(zhàn)情最激烈的時刻，拿破侖還有心情研究平面幾何學，構(gòu)造了拿破侖大三角。
場景二
2017年，是50%以上的投資基金最后一次募到錢的日子。
是的，你沒有看錯，半數(shù)以上的基金，募到的第一期基金也是它最后的一期。移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的一輪商業(yè)紅利，2017年基本消失了。
當時很多人幻想“下半場”，那么，移動互聯(lián)網(wǎng)的下半場是什么呢？
有人說是國際化，有人說是人工智能，有人說是精益管理，有人說是社交商業(yè)（網(wǎng)紅帶貨）……總之，就是要找到新的發(fā)力點，找到新的變量、新的要素。
時至今日，真正的新變量、新動能是你的學習能力。
國際化、精益管理、人工智能、社交商業(yè)……都是新的變量和要素。可是，你有多大本事駕馭更多的新變量、新要素？
就像拳王泰森所說：“每個人都有一個計劃，直到臉上挨了一拳?！?/p>
這個時代的最大挑戰(zhàn)，是你要承載更多變化，在各個行業(yè)的重新洗牌中保持韌性，瞄準未來的生意，要靠你的“學習型組織”和“知識型員工”。
這個事情，你是沒有選擇的。
所有的公司都難逃一死
“學習型組織”的理念已經(jīng)成為一種廣泛的共識，這得益于《第五項修煉》的作者彼得?圣吉。
有人問彼得?圣吉：“究竟什么是學習型組織？”
他回答：“如果用兩個字回答，那就是‘創(chuàng)造’；如果用四個字回答，那就是‘持續(xù)創(chuàng)造’?！?/p>
現(xiàn)在很多工作，你一根網(wǎng)線就可以在家里做；那么，公司為何還是大量存在？
因為一家公司不僅是各種生意的載體，也是各種知識資產(chǎn)、精神資產(chǎn)、關(guān)系資產(chǎn)的載體。
學習型組織，就是創(chuàng)造、沉淀這些無形資產(chǎn)的組織形態(tài)。
構(gòu)建學習型組織，是領(lǐng)導人進化的高級階段，不管你是CEO、業(yè)務線總經(jīng)理、部門總監(jiān)或是基層的經(jīng)理、主管，這都是提煉團隊戰(zhàn)力的必要環(huán)節(jié)。
彼得·圣吉在麻省理工學院教授管理學的時候，喜歡問一個問題：如果團隊是一艘船，領(lǐng)導者的角色是什么？
大多會說是船長，史蒂夫·喬布斯不也是自稱“海盜船長”么？
不過，彼得·圣吉看問題沒這么簡單，而是將領(lǐng)導者的角色分成了四個階段：
1. 設(shè)計者
哪些部分是開疆拓土的，哪些部分是中臺賦能的，會有很大不同，本來是要去打仗的，你不能設(shè)計成了游艇。
- 當你實現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)先的時候，你很可能兼顧不到成本高企；
- 當你做到質(zhì)量出色的時候，你很可能兼顧不到那些起初質(zhì)量很差、但前途遠大的產(chǎn)品；
- 當你強調(diào)品類豐富的時候，你就很難做到全是精品；
- 當你想做好精品的時候，你很難兼顧規(guī)模。
這么多的取舍、得失，都是要綜合權(quán)衡的。
2. 掌舵者（船長）
這個團隊“為什么”干事、“怎么”干事，你要建立標準。什么叫“做得好”，什么叫“有瑕疵”，都要有清楚的判斷。
3. 服務生
很多問題靠你一個人站出來是解決不了的，你要動員團隊，你要消除每一個人的顧慮，這時服務是本質(zhì)，領(lǐng)導是手段。
4. 事業(yè)導師
這是高級階段了，Google、橋水基金等行業(yè)領(lǐng)先公司，普遍將學習型組織當作人才管理系統(tǒng)中的核心環(huán)節(jié)。而且boss本身就是精神導師，除了引導這個團隊建立系統(tǒng)的認知論、方法論，更要注重信念感和精神氣質(zhì)的沉淀——相信“任何問題都有一個妥當?shù)慕鉀Q辦法”，包容各種難容之事、在各種糾結(jié)中打開原有的認知邊界。
領(lǐng)導者（boss）有責任幫助團隊成員打開心胸、眼界，哪怕是幾萬人的大公司，領(lǐng)導者（boss）與每一個人也有牢固的連接點——共同的精神氣質(zhì)。
海爾CEO張瑞敏在跟一個跨國公司總裁對話時，聽到對方說：“任何一個員工，在任何時候，可以找任何一個領(lǐng)導談任何問題?！?/p>
張瑞敏問：“這樣不影響領(lǐng)導的工作？”
對方說：“會，但是值得。”
美國最有名的預言家凱文·凱利說過：“所有的公司都難逃一死，所有的城市都近乎不朽?！?/p>
因為城市吸納各種人、各種生意、各種想法，海納百川、自然進化，是一個生態(tài)系統(tǒng)。
公司不同，公司的主體是生意，是不接受不同人的自由觀念的，是一個自閉系統(tǒng)，沒有進化時就崩解了。學習型組織的核心意義，就是要刺激這個“進化”。
“學什么”比“怎么學”重要
關(guān)于學習型組織的構(gòu)建，我始終認為，核心問題是“學什么”，然后是“怎么學”。針對技術(shù)型公司、銷售型公司、服務型公司，“學什么”有很大不同。
1.?技術(shù)型公司重點學“下沉能力”
華為5G技術(shù)已經(jīng)領(lǐng)先世界，但華為大學更多思考的，是諸如“摩爾定律的極限在哪里”“香農(nóng)定理還有多大的延拓空間”等基礎(chǔ)科學問題。
就像一座大廈能夠建到什么高度，取決于地基的深度。保持技術(shù)領(lǐng)先，短期可以在技術(shù)應用的表層玩各種花樣；長期看來，交鋒的焦點還是在對技術(shù)、人性的深度理解上。
現(xiàn)今，華為大學的基礎(chǔ)科學研究、技術(shù)專利沉淀，甚至可以媲美清華大學、麻省理工的相關(guān)專業(yè)。所以，華為公司一流人才幾乎不會離職，離職的，大多是一些齒輪型、螺絲型員工。只有華為大學——華為公司內(nèi)部的學習型組織，才能在認知高度、眼界視野上與這些一流人才匹配起來。離開華為，很難有別的更好的地方可去。
2.?銷售型公司重點學“深度服務能力”
百麗曾被稱作“鞋王”，凡是女人路過的地方，都要有百麗。
2014年，百麗開始顯現(xiàn)出頹勢，因為受到電商、網(wǎng)紅帶貨的沖擊，百麗幾乎淪落到平均每2天關(guān)3家店來止損的地步了。2017年被高瓴資本收購。
外界普遍不看好百麗，認為這是一個江河日下的線下生意?？墒?，高瓴資本創(chuàng)始人張磊當時說，百麗做的很多事情，科技公司做不了。
女鞋是供應鏈最復雜的消費品類之一，做鞋的企業(yè)從設(shè)計，到原材料采購，到生產(chǎn)加工過程，到配送，再到零售，每個環(huán)節(jié)的復雜程度和對管理能力的要求都是非常高的。百麗強大的供應鏈管理能力、線下服務能力幾乎無可替代，耐克、阿迪達斯進入中國市場也繞不開百麗。
那么，百麗缺什么呢？
適應和進化能力。
最需要做的，是建立學習型組織，刺激百麗的進化。僅僅兩年過后，百麗從關(guān)店6000家到凈利22億。
百麗的學習型組織，究竟學的是什么？
深度服務能力。
經(jīng)過兩年改造，百麗的導購，幾乎可以跟帶貨網(wǎng)紅競爭。
網(wǎng)紅的優(yōu)勢是什么？好玩，是年輕消費者的談資，以及規(guī)模銷量拿到的更大折扣可以吸引更多消費者。
但是，網(wǎng)紅不是沒有劣勢，那就是“深度服務能力”。30歲以上的成熟消費者，更加看重貼合自身階層地位、身份需求的消費品牌，這是大眾化的流量網(wǎng)紅滿足不了的。
百麗力推實體店的“智能化”改造，實現(xiàn)了貨品、會員、服務“三通”，將近8萬名百麗導購，節(jié)省了處理瑣碎工作的時間。她們可以將服務經(jīng)驗化作數(shù)據(jù)，持續(xù)從數(shù)據(jù)中學習，精準發(fā)掘潛在客戶、忠誠客戶，然后進行針對性的深度服務。
什么是智能商業(yè)？
本質(zhì)上是世事洞明、人情練達。因為智能，所以精準；將最好的服務瞄準需求最清楚的客戶，使之有特權(quán)感，客戶忠誠度自然而然就來了。
3.?消費服務型公司重點學“精享消費”
有臺灣品牌機構(gòu)直言，中國至少有幾億人的“學習型剁手黨”，什么意思呢？
大部分人購物頂多就是講一講價，但是，現(xiàn)在很多年輕人把“一萬小時定律”不遺余力用在了購物上。這些人熱衷于研究購物、通過網(wǎng)絡(luò)獲取消費信息、調(diào)用全部的知識儲備來挑選商品。
不要以為購物之前花大量時間去研究、比價，就會謹慎消費。恰恰相反，他們會認真讀完知乎上“有什么相見恨晚的零食”這類話題下點贊過萬的回答、以及美食公號里詳盡的測評貼。懂的越多、信息越詳盡，反而越會刺激購買。
Google有研究表明，“更愛搜”“更會買”和“花費更多”三點之間關(guān)聯(lián)很高。
消費服務型平臺（比如西五街、小紅書）往往透過不斷的碎片化學習，深度理解用戶的存在感和成就感。比如各種“種草”，他們把給人買禮物當作一場考試，詳細研究“好朋友結(jié)婚送什么” “0-4?歲嬰幼兒禮物清單”等等，所以，什么東西好？怎么買更便宜？這些內(nèi)容都會變成朋友間有趣的談資，瘋狂向周圍人“種草”和“被種草”。
平臺與用戶一起學習、研究時尚消費潮流，讓買東西變得特別好玩，達到了那種“精享消費”的社交效果。
盡管技術(shù)型公司、銷售型公司、服務型公司具體“學什么”，有很大不同。但開放的心胸、創(chuàng)造知識財富的動力，是一致的。
學習型組織是沉淀知識資產(chǎn)、精神資產(chǎn)的組織，絕非組織學習的組織。這需要在開放的環(huán)境中進行，這不僅有利于員工之間相互學習，還有利于企業(yè)向外部組織（競爭對手、聯(lián)盟企業(yè)、客戶、供應商）學習。
要將公司今日的高點變成一種新的起點，要將行業(yè)今日的高點變成一種新的起點。這就是進化，橋水基金創(chuàng)始人瑞·達利歐將這視作宇宙的第一動力。
至于如何具體定義“學習型組織”和“知識型員工”，這本身也是一個不斷針對場景需要的適應過程，要看你對這個時代的視野和洞察。
作者：IMS李檬，公眾號：李檬（ID：imslimeng）
本文由 @IMS李檬 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載
題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議
文章內(nèi)容為什么要取個拿破侖？靠標題吸引閱讀？