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復(fù)盤總結(jié)：解決問(wèn)題的通用方法論

十八線PM

2019-12-17

9 評(píng)論 18710 瀏覽 72 收藏

39 分鐘

這篇文章，將為你引進(jìn)一條自我進(jìn)化的增強(qiáng)回路的中最關(guān)鍵的一個(gè)變量——復(fù)盤總結(jié)。

我們學(xué)習(xí)工作中常常會(huì)由于各種各樣的私事需要請(qǐng)假，在某些時(shí)候有可能需要編造一些請(qǐng)假的理由來(lái)顯得本次請(qǐng)假實(shí)屬“情非得已”。于是，編造請(qǐng)假理由的一個(gè)基本思路就是唯恐事情不大，認(rèn)為“事情越大，請(qǐng)假理由越充分，領(lǐng)導(dǎo)越容易批準(zhǔn)你的假期?！?/p>

所以，我們時(shí)常會(huì)用到的請(qǐng)假理由可能是，“哪個(gè)哪個(gè)遠(yuǎn)房親戚過(guò)世了，請(qǐng)假去奔喪?！薄跋愀塾钟猩车耖_始鬧獨(dú)立了，請(qǐng)假去教育教育他們。”

你會(huì)覺(jué)得，這么請(qǐng)假，理由很充分。但是，你自以為機(jī)智滿滿的理由，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，那不重要。

如果站在你的領(lǐng)導(dǎo)的角度去思考一下就能想到，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的不是你的請(qǐng)假理由，而是你的工作安排。

你是去奔某個(gè)素未謀面的遠(yuǎn)方親戚的喪事也好，還是去教育沙雕的憤青也罷。增加的不過(guò)是你讓領(lǐng)導(dǎo)不得已批準(zhǔn)你請(qǐng)假的籌碼，但是并沒(méi)有從根本上改變其不想批假的意愿，因?yàn)橛幸粋€(gè)至關(guān)重要的原因你沒(méi)有回答：你走了，部門的工作進(jìn)度怎么辦？

試想一下，如果請(qǐng)假的時(shí)候是這么說(shuō)的：“領(lǐng)導(dǎo)，下星期我因?yàn)橐恍┧绞乱?qǐng)一個(gè)星期的假期。下周的一些必要的工作我會(huì)在周末加班做完，平時(shí)一些日常性的工作，我已經(jīng)跟小張打好招呼讓他幫我處理了，如果這個(gè)過(guò)程中有任何必須要用得上我的地方，隨時(shí)給我打電話就好，我會(huì)遠(yuǎn)程協(xié)助。您看，這樣可以嗎？”

如果是我，我甚至都懶得管你所謂的“私事”是什么事，這假我批。

你根本就不需要跟我說(shuō)你的誰(shuí)誰(shuí)誰(shuí)又死掉了，只要你把工作安排好了，不影響公司及部門的進(jìn)度，即便是你死掉了我覺(jué)得問(wèn)題都不大。（還是聲明一下這只是個(gè)玩笑）

這是解決問(wèn)題的通用方法論系列文章第四篇——復(fù)盤總結(jié)篇。此前的文章，我們達(dá)成的共識(shí)是，解決與人相關(guān)的問(wèn)題的根源是改變問(wèn)題參與各方的意愿，了解了如何把一個(gè)復(fù)雜問(wèn)題拆解成可以被直接解決的簡(jiǎn)單問(wèn)題的方法，了解了提出一個(gè)解決方案的過(guò)程中如何有哪些不得不注意的陷阱。

其實(shí)到第三篇為止，我已經(jīng)把我所能知道解決問(wèn)題的過(guò)程中的全部套路和盤托出了。如果真的能按照前文的總結(jié)，我覺(jué)得現(xiàn)在已經(jīng)可以祝賀你打敗了中國(guó)70%以上的問(wèn)題了。

但是，如果到此為止的話，斗膽可以預(yù)測(cè)，你十年后解決問(wèn)題的水平跟現(xiàn)在不會(huì)有很大幅度的提升。

這篇文章，將為你引進(jìn)一條自我進(jìn)化的增強(qiáng)回路的中最關(guān)鍵的一個(gè)變量——復(fù)盤總結(jié)。

可以這么說(shuō)，前三篇文章的方法論只不過(guò)決定了你解決問(wèn)題能力的起跑線，而真正決定你解決問(wèn)題能力所能企及的高度的是你復(fù)盤總結(jié)的能力，這決定了你跑步的加速度。

我在面試的過(guò)程中經(jīng)常會(huì)問(wèn)一些經(jīng)驗(yàn)豐富的從業(yè)人員這么一個(gè)問(wèn)題，“你有經(jīng)常性的自我復(fù)盤總結(jié)的習(xí)慣嗎，頻率大概多久一次？”

如果回答為否或者幾乎沒(méi)有的話，我通常都會(huì)默默的下一個(gè)這樣的結(jié)論：你并不是擁有十年的工作經(jīng)驗(yàn)，你只是把一年的工作經(jīng)驗(yàn)用了十年而已。

復(fù)盤步驟

接下來(lái)，我們來(lái)講“術(shù)”。

有關(guān)于復(fù)盤的標(biāo)準(zhǔn)步驟，傳播的較為深遠(yuǎn)的聯(lián)想集團(tuán)總結(jié)的4步步驟，分別是：回顧目標(biāo)；評(píng)估結(jié)果；分析原因；總結(jié)規(guī)律。

1. 回顧目標(biāo)

我在系列文章的第一篇《解決問(wèn)題的通用方法論（定義問(wèn)題）》篇提出，解決問(wèn)題的根本是影響問(wèn)題各參與方的意愿，而影響意愿的因素有人際關(guān)系、情緒、目標(biāo)及價(jià)值觀、能力這幾點(diǎn)，在這里我想著重強(qiáng)調(diào)一下“目標(biāo)”，他是我們一切行動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)也是我們所期望達(dá)到的終點(diǎn)。

但是在工作過(guò)程中，尤其是在上級(jí)給下級(jí)布置工作任務(wù)的過(guò)程中，往往只說(shuō)“做什么”，而不說(shuō)“為什么”，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員喪失目標(biāo)感，工作成果不突出。

舉個(gè)例子，我們可能會(huì)聽到這樣的對(duì)話。

“來(lái)，**，你把這一堆資料整理成一份ppt中，排個(gè)版，然后再潤(rùn)潤(rùn)筆。”

“好的?！?/p>

我?guī)缀蹩梢钥隙ㄟ@份工作不大可能一次做好，當(dāng)不清楚ppt給誰(shuí)看、要實(shí)現(xiàn)什么樣的目標(biāo)的時(shí)候，你的排版、色調(diào)、圖片選用、文筆風(fēng)格這些東西的選用標(biāo)準(zhǔn)是什么？

職場(chǎng)中很多人工作做不好并不是工作能力不行，而是做事缺乏目的性，不知道自己在做什么。你以為你接收到的任務(wù)僅僅只是“做一份PPT”，至于做給誰(shuí)看，為什么做，領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)說(shuō)，咱也不知道，咱也不敢問(wèn)吶。

最后做的過(guò)程中往往就是：管他呢，好看就行。

我知道有同學(xué)可能礙于領(lǐng)導(dǎo)的威嚴(yán)，生怕多問(wèn)一個(gè)為什么會(huì)顯得自己多么愚蠢一樣，但是，你少問(wèn)這個(gè)問(wèn)題所彰顯的機(jī)智都會(huì)在后續(xù)的工作中以一種更愚蠢的結(jié)果暴露出來(lái)。

當(dāng)然，這個(gè)鍋只讓員工來(lái)背就太不合理了。更多的，這是管理的問(wèn)題，直系領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于目標(biāo)管理意識(shí)的缺乏才是問(wèn)題的根源。

給員工的工作賦予或者是告知工作意義是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人必修的技能之一，我曾在《產(chǎn)品戰(zhàn)是一場(chǎng)基于高認(rèn)知水平的思維戰(zhàn)役（信息輸出篇）》（文末已附上文稿鏈接）一文中花了很大的篇幅介紹過(guò)不值得定律，這里不過(guò)多贅述，總之，要知道：不值得做的事情就不會(huì)被做好。

我想說(shuō)的是，有目標(biāo)跟沒(méi)有目標(biāo)對(duì)于工作成果是有極大的影響的。

因此，復(fù)盤過(guò)程中回顧目標(biāo)應(yīng)該問(wèn)的的第一個(gè)問(wèn)題，整件事情你有沒(méi)有目標(biāo)，目標(biāo)是什么？

緊接著，第二個(gè)問(wèn)題是，你定下來(lái)的目標(biāo)是一個(gè)好目標(biāo)嗎？至于什么樣的目標(biāo)是一個(gè)好目標(biāo)，我們可以回顧下SMART原則，以下內(nèi)容節(jié)選自《解決問(wèn)題的通用方法論（解決方案）》篇：

SMART是五個(gè)英文單詞的首字母，其中S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound。

Specific，具體的，要用具體的語(yǔ)言表達(dá)你的訴求。拿我寫文章的目標(biāo)舉例，“提升你的閱讀體驗(yàn)”這個(gè)目標(biāo)的效果就是不如“提升你閱讀時(shí)的在看點(diǎn)擊率”。

Measurable，可衡量的。你的目標(biāo)應(yīng)該要有可以衡量的數(shù)據(jù)指標(biāo)作為達(dá)成依據(jù)?！疤嵘憧次恼聲r(shí)在看點(diǎn)擊率”這個(gè)目標(biāo)的效果就是不如“文章的在看點(diǎn)擊率高于1%”。

Attainable，可實(shí)現(xiàn)的。你所設(shè)置目標(biāo)的難易程度應(yīng)當(dāng)適中，是一種你暫時(shí)達(dá)不到，但是跳一跳夠得著的目標(biāo)。我沒(méi)有一上來(lái)就要求我文章做到周更或者日更，因?yàn)槲抑?，那不現(xiàn)實(shí)。

Relevant，相關(guān)性的。你的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該與你的其它目標(biāo)是相關(guān)聯(lián)的。我沒(méi)有要求自己的每篇文章字?jǐn)?shù)過(guò)萬(wàn)，這個(gè)指標(biāo)與文章內(nèi)容質(zhì)量相關(guān)性不大。

Time-bound，有明確期限的。目標(biāo)是有應(yīng)該時(shí)間限制的，你的deadline是在明天還是在明年對(duì)于整個(gè)事件推進(jìn)是有很大影響的。

以上，是德魯克為你總結(jié)SMART原則。無(wú)論面臨什么樣的問(wèn)題，為你自己或者團(tuán)隊(duì)設(shè)置一個(gè)明確、可量化、可達(dá)成、有相關(guān)性、有時(shí)限性的目標(biāo)，都會(huì)在很大程度上幫助你所解決面臨的問(wèn)題。

SMART原則是管理學(xué)大師彼得德魯克總結(jié)的關(guān)于目標(biāo)管理的一套很經(jīng)典的理論，也很實(shí)用。但，如同我再上一章節(jié)理論部分說(shuō)的，很多時(shí)候那些個(gè)你引以為豪的成功經(jīng)驗(yàn)，可能恰恰正是你沒(méi)有取得更大成就的絆腳石。

就比如說(shuō)，SMAT原則要求我們提出的目標(biāo)是可實(shí)現(xiàn)的，屬于那種跳一跳夠得著的目標(biāo)。

這種做法特別的回應(yīng)現(xiàn)實(shí)，先看看你有什么，再看看你要什么。去年公司取得了10%的增長(zhǎng)，今年就定一個(gè)15%的目標(biāo)，大家沖一沖，這對(duì)于一家公司的穩(wěn)健成長(zhǎng)有很大的幫助。

只不過(guò)，穩(wěn)健的代價(jià)就是緩慢，在這個(gè)大魚吃小魚快魚吃慢魚的時(shí)代，已經(jīng)很難允許我們一步一個(gè)腳印穩(wěn)扎穩(wěn)打的讓企業(yè)走上巔峰了。

因此，極度建議你保有這么一種創(chuàng)造性思維，先看看你要什么，再去匹配你有什么。

這種思維方式很重要，我有一個(gè)這樣的觀點(diǎn)，CEO思維的瓶頸就是CEO個(gè)人的瓶頸，而CEO的瓶頸就是整個(gè)公司瓶頸。一個(gè)只想著年增長(zhǎng)10%的CEO幾乎不可能帶出一個(gè)年增長(zhǎng)200%的公司的。

史蒂芬·柯維在《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》一書中關(guān)于高效能人士的第二個(gè)習(xí)慣——以終為始，提到所有事物都有心智的即第一次的創(chuàng)造和實(shí)際的即第二次的創(chuàng)造。

在心智創(chuàng)造的階段我建議你大可以異想天開，同時(shí)慎用極限思維，不管是你提出來(lái)的目標(biāo)還是別人提出來(lái)的目標(biāo)，不要輕易說(shuō)不可能。

根據(jù)我的觀察，絕大多數(shù)人回答“不可能”都是憑借他的直覺(jué)，換言之，他做出這個(gè)判斷是先于他深度思考的。

我一般不輕易定性某件事一定是怎么樣或者一定不怎么樣，對(duì)于極度難以實(shí)現(xiàn)的事情，我都是以一種正向的態(tài)度對(duì)待他，“這件事情有很小的可能性能夠?qū)崿F(xiàn)”，這個(gè)背后代表的是對(duì)于這件事并不會(huì)停止探索，說(shuō)不定在某個(gè)不經(jīng)意的瞬間又能想起來(lái)一個(gè)解決方式呢，靈感這種事情誰(shuí)說(shuō)得清楚？

但是，一旦你定性某件事一定是怎么樣或者一定不怎么樣，代表了這件事情你已經(jīng)為畫上句號(hào)了，然后就這么理所應(yīng)當(dāng)?shù)耐浟?。所以我想告訴你，很多事，一旦你認(rèn)為他不可能的時(shí)候，他就真的不可能了。

公司花大價(jià)錢請(qǐng)你過(guò)來(lái)不是讓你憑借直覺(jué)來(lái)回答某個(gè)事情是不是可不能，這種判斷大家都能做出來(lái)，而真正難能可貴的是那些試圖去真正思考“有沒(méi)有這樣一種可能性….”并親手把它實(shí)踐出來(lái)的人。

為目標(biāo)而行動(dòng)的人，一切現(xiàn)實(shí)都是條件。為保住現(xiàn)實(shí)的人，一切條件都在妨礙他找尋真正的目標(biāo)。

具體到實(shí)操中，一句話，先問(wèn)做不做，再問(wèn)怎么做。在你制定目標(biāo)的那個(gè)階段，你只需要通過(guò)SWOT分析去分析這件事值不值得做，并且在這個(gè)過(guò)程中不要談實(shí)現(xiàn)難度，最好是你窮盡畢生才華也找不到實(shí)現(xiàn)方式的時(shí)候你才回過(guò)頭來(lái)質(zhì)疑目標(biāo)的合理性。

所以，回顧目標(biāo)這個(gè)階段最后一個(gè)值得你去在意的問(wèn)題是，你的目標(biāo)是不是合理的過(guò)于保守了？

2. 評(píng)估結(jié)果

當(dāng)目標(biāo)清晰可量化，評(píng)估結(jié)果就好進(jìn)行很多了，只不過(guò)，過(guò)程中仍有兩點(diǎn)提醒。

第一，事件原則，只描述事件，不分析原因。比如，生產(chǎn)部門定下的目標(biāo)是產(chǎn)品良品率達(dá)到98%，在評(píng)估結(jié)果這個(gè)環(huán)節(jié)只需要如實(shí)描述經(jīng)過(guò)你們一番折騰之后的真實(shí)良品率就行了。

但是評(píng)估出來(lái)的結(jié)果如果是“上游供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量不合規(guī)導(dǎo)致產(chǎn)品良品率只達(dá)到了95%”，這時(shí)候關(guān)注點(diǎn)就到了供應(yīng)商質(zhì)量問(wèn)題上。

這樣的話，下一個(gè)環(huán)節(jié)分析原因，分析的可能就是上游供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量不合規(guī)的原因了，但是，這個(gè)鍋到底應(yīng)不應(yīng)該由上游供應(yīng)商來(lái)背尚未蓋棺定論的。

第二，只描述事實(shí)，不闡述觀點(diǎn)。只要是觀點(diǎn)，就很難達(dá)成共識(shí)。我們必須學(xué)會(huì)區(qū)分事實(shí)和觀點(diǎn)。

我曾經(jīng)就舉過(guò)例子：“今天很冷”是一個(gè)觀點(diǎn)，哪怕全世界都認(rèn)為今天很冷，你也不能說(shuō)那個(gè)覺(jué)得“今天很熱”的人不正常，這只是他的觀點(diǎn)而已?！敖裉毂本┑钠骄鶜鉁亓阆?度”這才是一個(gè)事實(shí)。

評(píng)估結(jié)果過(guò)程中，我們只回應(yīng)那些可以被證實(shí)或者證偽的事實(shí)，這個(gè)過(guò)程去辯論結(jié)果是“好”還是“不好”，沒(méi)有意義，每個(gè)人對(duì)于好跟不好的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不一樣。

3. 分析原因

評(píng)估結(jié)果這一環(huán)節(jié)的輸出結(jié)論應(yīng)該是這樣的句式，良品率只達(dá)到了95%，距離設(shè)定的目標(biāo)還差3%。

那么接下來(lái)，我們的重點(diǎn)就是分析為什么產(chǎn)生了這3%的差值了。

首先，把當(dāng)初制定目標(biāo)之后為了實(shí)現(xiàn)那個(gè)目標(biāo)所制定的一套詳實(shí)的解決方案拿出來(lái)，然后描述你的每一個(gè)被拆解后的小目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，找到問(wèn)題的癥結(jié)所在。

分析原因的過(guò)程中，如前文所述，相關(guān)性不等于因果性。你需要窮舉跟深挖，注意原因的廣度及深度。

原因的廣度指的是出現(xiàn)某個(gè)結(jié)局是多個(gè)維度的原因共同作用的結(jié)果，你描述得越多就越接近事情的全貌。而作用是，未來(lái)你期望實(shí)現(xiàn)同樣的結(jié)果時(shí)，你就只需要對(duì)照那一刻的環(huán)境跟你這一次的差別，從而能更加理性的推演出你采取同樣的行動(dòng)后能在多大程度上還原同樣的結(jié)果了。

這個(gè)過(guò)程中一個(gè)可以利用的工具是MECE法則，核心思想是相互獨(dú)立，完全窮盡。

（PS：這個(gè)話題從理論到應(yīng)用如果要延展的話可以講很大的篇幅，我計(jì)劃用一整篇文章來(lái)談這個(gè)話題。）

原因的深度指的是任何一個(gè)原因都是另外一個(gè)原因的結(jié)果，我們可以往上追溯直至找到問(wèn)題的核心。

這個(gè)過(guò)程中一個(gè)可以利用的工具是5why分析法，核心思想是沿著因果鏈，順藤摸瓜，直至找到根本原因。

豐田汽車公司前副社長(zhǎng)大野耐一曾舉了一個(gè)例子來(lái)找出停機(jī)的真正原因：

問(wèn)題一：為什么機(jī)器停了？

答案一：因?yàn)闄C(jī)器超載，保險(xiǎn)絲燒斷了。

問(wèn)題二：為什么機(jī)器會(huì)超載？

答案二：因?yàn)檩S承的潤(rùn)滑不足。

問(wèn)題三：為什么軸承會(huì)潤(rùn)滑不足？

答案三：因?yàn)闈?rùn)滑泵失靈了。

問(wèn)題四：為什么潤(rùn)滑泵會(huì)失靈？

答案四：因?yàn)樗妮嗇S耗損了。

問(wèn)題五：為什么潤(rùn)滑泵的輪軸會(huì)耗損？

答案五：因?yàn)殡s質(zhì)跑到里面去了。

經(jīng)過(guò)連續(xù)五次不停地問(wèn)“為什么”，才找到問(wèn)題的真正原因和解決的方法，在潤(rùn)滑泵上加裝濾網(wǎng)。

追問(wèn)到哪一層，你的解決方案就源自哪一層。問(wèn)到第一層，你也許會(huì)建議買一個(gè)新的保險(xiǎn)絲，然后你會(huì)發(fā)現(xiàn)你得不停的買保險(xiǎn)絲；問(wèn)到第二層，你會(huì)有買不完的潤(rùn)滑油……

需要注意的是，5why的5是一個(gè)概數(shù)，不是所有的事情都得追問(wèn)5次才能看到根本原因，也不是所有的事情追問(wèn)了5次就一定能看到根本原因。

并且在這個(gè)過(guò)程中，每一個(gè)原因可能都是多個(gè)維度的原因共同作用的結(jié)果，結(jié)合MECE法則，可能會(huì)看到一張龐大的金字塔結(jié)構(gòu)，同時(shí)你還要試圖尋找到所有可能的原因中那個(gè)最為核心的要因，并就這個(gè)要因繼續(xù)追問(wèn)。

這個(gè)過(guò)程并不輕松，可能比你搬磚累多了。所以我想說(shuō)，帶來(lái)的收獲是你搬多少磚都換不來(lái)的。

4. 總結(jié)規(guī)律

如果我問(wèn)，復(fù)盤的目的是什么？我的答案是，總結(jié)一套行之有效方法指導(dǎo)日后的行動(dòng)。

有人心態(tài)很好，覺(jué)得什么事情失敗了就當(dāng)交學(xué)費(fèi)，而且覺(jué)得交學(xué)費(fèi)是很有必要的，但是一追問(wèn)，這么多的學(xué)費(fèi)交過(guò)去你學(xué)到了什么？往往又說(shuō)不出個(gè)所以然來(lái)。

很有可能，你這個(gè)學(xué)費(fèi)白交了。我認(rèn)為，總結(jié)規(guī)律這一步在很大程度上決定了你過(guò)往的這一場(chǎng)經(jīng)歷給你創(chuàng)造了多大的價(jià)值。

既然一般的規(guī)律總結(jié)，歸因過(guò)程中除了窮舉跟深挖之外，我們還要注意，不能外部歸因，不要把原因歸結(jié)到不可控的因素上面。

如前文的例子，良品率未達(dá)標(biāo)是由于上游供應(yīng)鏈的產(chǎn)品質(zhì)量不合規(guī)就是很明顯的外部歸因。總結(jié)到這一步，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你根本就做不了什么，總不能花大價(jià)錢請(qǐng)人去給你的供應(yīng)商培訓(xùn)怎么生產(chǎn)合格的產(chǎn)品吧？

這樣歸因是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，最終的落腳的是在這件事情上“你”做對(duì)了或者做錯(cuò)了什么，錯(cuò)誤的及時(shí)改正，正確的繼續(xù)保持。

就這件事，你需要反思的是你能做出什么樣的改變，在選擇供應(yīng)商的過(guò)程中是不是需要一套行之有效的篩選流程？在供應(yīng)商向你供貨的過(guò)程中是不是要需要建議一套收集一線的工作人員對(duì)于供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量反饋機(jī)制？在屢次發(fā)現(xiàn)供貨商產(chǎn)品質(zhì)量不合規(guī)的時(shí)候有沒(méi)有準(zhǔn)備一套planB？

一番總結(jié)下來(lái)，在指導(dǎo)后續(xù)的行動(dòng)中你需要根據(jù)已有的結(jié)論回答以下的問(wèn)題：

開始做什么？繼續(xù)做什么？停止做什么？

由此，我們才能在最大程度上的把自己企業(yè)的命運(yùn)掌握在自己手里。我絕對(duì)不否認(rèn)這個(gè)過(guò)程中一定有需要我們聽天命的地方，只不過(guò)，在這之前請(qǐng)一定要確保盡夠了人事。

《孫子兵法》有云：不可勝在己，可勝在敵。勝于不勝在于彼，敗于不敗在于己。我們也許不能決定是否成功，但是我們可以最大限度的避免失敗。