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對大團隊來說，交互設計師常 常會接觸到不同產品線的需求，比如之前兩周我就需要同時與四五個產品經理合作。產品經理是需求方，他們會帶著 idea 以及 PRD 文檔來找設計師，告訴我們需求的具體內容、目標、排期等等。不過，由于設計資源有限（開發資源也一樣），并不可能所有的需求都被能處理，所以在產品經理提 出需求的同時也需要設計師能夠對需求的合理性有自己的判斷。

需求的合理性判斷非常依賴交互設計師對 業務的熟悉程度，而新人卻又在這方面最匱乏。如果對需求來者不拒，或者也沒有幫助產品經理改善需求內容、指出不合理的部分，那可能忙忙碌碌一周下來發現自 己完全沒有時間思考，真的變成了純粹的「執行者」。不是說執行者不好，而是執行者的不可替代性更弱，如果每一個階段的工作不能串聯起來、不能目標一致，可 能就難以完成整個業務的目標，當然也難以體現自己的價值。

通過自己思考、請教前輩，我列舉了幾條產品需求是否該接的「小原則」，希望通過這些依據來幫助自己判斷需求的合理性。不過，所謂的「小原則」也并不是絕對的，工作時可千萬不能死腦筋地認為不滿足某條原則的需求一定不做，幾條原則都需要綜合起來考慮。

原則一：符合主體業務目標的需求該接

大部分團隊在年度、季度之初都會召開動員會議（又稱 Kickoff）來宣布本階段的業務重點及目標。對前線設計師而言，團隊的主體業務目標也自然應是自己本階段的工作重心和標桿。所以，深入理解團隊的業務 重心或發展路徑是一件看起來虛但實際上非常非常重要的事，只有明白了團隊最終想要什么成果，才能調整自己工作中的導向。

事實上，這是一種對需求合理性進行考量的首選方式。當面臨業務方提過來的需求，首先就問問自己：
這件事與團隊整體目標是否一致？

能夠多大程度提高這個目標的達成率？

是否能夠和已有的模塊配合產生聯動效應？

持續的規劃和安排是怎么樣的？

而當一個需求明顯偏離團隊業務目標時，就必須勇敢地向產品經理指出來。

最困難的是，日常中很多需求并不是簡單的非黑即白，也不像代碼一樣只有True和False。因此在實際工作中必須時刻關注業務動態，避免只從小處著眼。同時，經常做競品分析也可以幫助你進行決策。

總而言之，符合團隊業務大方向的需求，肯定是需要優先處理的。

原則二：干擾用戶主要目標的需求不接

對交互設計師這樣的崗位，有一種被稱為「中臺能力」的素質非常重要。簡而言之，業務方常常更多地關注自己所負責的業務或產品線，而有可能忽視了產品的主要功能和用戶在產品中的主要目標。

知乎首頁Feed流的主要功能是什么——是瀏覽關注對象的動態，本質上是找到自己感興趣的話題；淘寶下單頁的主要目標是什么——是了解寶貝付款信息、物流信息，并完成支付。那么，如果業務方的需求僅僅能夠滿足它自身的業務目標但卻影響這些主要任務，就需要慎重對待了。
空間不是無限的，當在有限的頁面里突出或增加了某個內容，勢必會影響到其他功能。如果新內容的突出能夠為產品整體提供幫助或在不影響其他功能的前提下提升 某個數據，那無疑是個好需求。但如果需求過分強調自身目標，搶占了其他功能的空間，過分干預了用戶正常使用產品的路徑，就不應該接了。

因此，承接各方需求的設計師在日常工作中經常擔任「中臺」，判斷不同需求之間是否融洽，是否影響到了主線，是否因小失大。這也是判斷需求是否合理的一種重要標準。

原則三：用戶群小但成本大的需求不接

有些需求本身是非常合理的，但是如果它僅能滿足一小部分用戶的訴求，卻又可能花費較大的研發、設計成本，那就應該慎重一些。為什么我們常說不要把自己當成典型用戶，其中一個原因就是從個體出發的訴求往往沒有代表性，而這又是新人常犯的錯誤。

舉個例子：以前我針對微信群的信息沉淀設計過很多有趣的小改進，甚至還包括群內分頻道聊天的功能。但事實上，很多功能可能只對社群運營者本身有較大好處，或者對少數超重度社群玩家有益，而絕大部分普通社群用戶都只是把這里當做一個閑聊的地方。

這種情況下，你說做這些需求正不正確？肯定是正確的。但如果花費了較多的人力物力實現需求后只滿足了那一小部分用戶的訴求，對大部分用戶都沒有實質性的好處，顯然就顯得很「不劃算」了。

因此，明確評估投入產出比非常重要。

原則四：拓展性弱或互擾強的需求不接

需求的拓展性和獨立性是一對看起來比較矛盾但實際上結合緊密的屬性。

所謂拓展性，是說有些設計可能不僅僅只在當前這個頁面里生效，后期也可能會拓展到其他地方。舉個例子，電商產品中，我們針對家裝類產品設計了上門安裝的服務，那具體在訂單頁需要用戶填寫安裝地址以及一系列其他要求。

后期，除了家裝以外，可能大電器也需要送貨上門和安裝。因此，在前期設計的時候就必須考慮后面可能還有那些業務會用到這個功能，也要考慮不同業務的頁面里是否都能妥善安放新功能。

說到在不同的業務中是否都能妥善安放新功能，其實也就是設計獨立性的要求。不同的業務場景會有不同的視覺呈現，也許一個新需求在A場景中通過增加一 個Tab就可以實現，但是拓展到B場景后就發現B場景已經非常擁擠，完全放不下這個Tab了。那我們就會說這個Tab的設計獨立性不夠好，或者說容易發生 互擾。因此，在A場景中設計需求的時候就應該綜合考慮B場景的情況。

綜合來說，拓展性好、互擾性弱的需求可以優先處理，而設計師本身也可以通過設計方案來提高需求這兩個屬性上的表現能力。

原則五：明顯提升個人能力的需求該接

工作以前開玩笑說，小公司做業務是看準了一個方向再跑，而大公司是選十個方向先跑，只要有一個跑對了就賺。畢竟小公司資源有限，所有力量必須用在刀 刃上，而大公司講究速度，快速試錯快速占領市場。那么，如果不幸在團隊中跑了一個錯誤的方向，難道這一階段的工作就沒有意義了嗎？

顯然不是的。試錯之后，對團隊而言獲得了寶貴的經驗，而更重要的是，個人獲得了成長。幸運的是，大公司里不僅僅要求你為團隊做出貢獻，每次績效考評也都會問你希望從團隊獲得什么。

所以，在承接需求的時候分一部分精力來考慮這個任務是僅僅機械地完成即可，還是能夠從中挖掘出更多個人能力的提升機會，也非常重要。都說具有挑戰性 的任務幫助人成長，這一點也不錯。面對與更厲害的同事合作，或者接觸以前未涉足過的業務場景，或者創新性地使用新工具和新設計手法，都是能夠讓自己快速成 長的有效方式。

遇到能夠明顯提升個人能力的需求，而又不違反前面幾個原則時，就毫不猶豫地撲進去吧！

作者：@窒息紅Leon

原文來自：優設