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編輯導語：進行人員盤點，能夠通過盤點梳理團隊能力現(xiàn)狀，提高組織運作效率及控制人力成本。那么，人力盤點的整個過程是怎么樣的呢？一起來看一下吧。

為什么進行人員盤點，通過盤點梳理團隊能力現(xiàn)狀，看是否與業(yè)務相匹配，是否滿足業(yè)務發(fā)展需要，及時梳理冗余人員，避免人浮于事的現(xiàn)象，提高組織運作效率及控制人力成本。

在進行人員盤點的之前，應該進行一下業(yè)務盤點。也就是業(yè)務的現(xiàn)狀、發(fā)展、前景做一個盤點，這樣能夠清楚業(yè)務現(xiàn)狀，明確業(yè)務情況。

業(yè)務現(xiàn)狀的盤點在之前的《團隊管理-業(yè)務模型拆解上下篇》已經(jīng)進行了闡述，業(yè)務模型搭建之后，根據(jù)業(yè)務模型搭建對應的組織架構，配置相關的人員，則整個業(yè)務即逐步運轉起來。業(yè)務不斷發(fā)展，則可能出現(xiàn)搭建的團隊與業(yè)務的匹配度有出入，我們通過不斷的業(yè)務盤點，對業(yè)務模型及組織架構進行調優(yōu)。

通常來說，業(yè)務是根基，業(yè)務發(fā)展變化，組織架構變化，團隊必然有調整。

人員需要去適配業(yè)務，當團隊與業(yè)務不匹配的情況下，則需要對團隊進行調整以適配業(yè)務的發(fā)展。

人力盤點的整個過程：

• 明確盤點目的及內容——可以進行一個方面的能力的盤點
• 實施盤點
• 對盤點結果進行分析
• 存在問題及改進方案
• 方案實施及調整

一、明確盤點目的及內容

盤點目的是通過盤點梳理團隊能力現(xiàn)狀。

盤點內容比如團隊組織設置與運行機制、人員結構與流動、團隊成員綜合素質和能力評價、職能部門工作飽和度等進行盤點，也就是可以針對某一方面進行盤點，因為盤點全部的成本會比較高，我們也可能是意識到某一方面確實存在問題，想要重點關注這個方向。這樣選擇某一個方面來進行，也能夠降低成本，提高效率

確定好盤點的內容，我們再確定采取什么樣的方式去盤點，比如是直接看考勤資料，還是采取問卷調查，還是直接進行面談。

具體采用哪種盤點方式，需要針對具體的內容做一些分析，有時候可能還需要幾種方式都采用。

比如說，如果要看團隊成員的基本信息，那基本只要看歷史存檔資料就可以；如果要看最近流失情況并分析背后的原因，只看人員流失記錄數(shù)據(jù)就不太行，還需要進行問卷或者面談，分析是什么導致了流失率高的問題。

二、實施盤點

進行盤點，我們按照先整體后局部，先宏觀再微觀的方式進行。

宏觀部分我們分別去盤點團隊的組織架構，管理制度，人員總體信息，培訓者，人員流動性幾大部分。

在微觀部分，我們盤點人員的能力、工作飽和度這兩部分。

1. 組織結構及管理制度

1）組織結構

根據(jù)業(yè)務盤點，我們比較清楚我們做的什么業(yè)務，需要搭建什么樣的架構，團隊要哪些人員就會比較清楚。比如說要做一個項目的app開發(fā)任務，那么就會需要產品、UI、測試、項目經(jīng)理、iOS、安卓、后臺開發(fā)人員、前端開發(fā)人員。

我們盤點現(xiàn)在已經(jīng)有的人員，比如之前是有做app的團隊，現(xiàn)在我們要進一步去做小程序了，那我們就缺少小程序的相關開發(fā)人員，根據(jù)業(yè)務目前的發(fā)展情況未來規(guī)劃，那我們基本就確定需要招聘相關人員，要不然這個事情沒法開展，這種就是結構的缺失。

同時來說，還需要看管轄權等是否匹配，比如上圖這個 ，將前端開發(fā)劃歸到產品部進行管理，是不是就不太合適，前端開發(fā)也是屬于技術人員，更應該劃歸到技術部。

2）管理制度

我們是怎樣管理這個團隊的，也即是這個團隊按照怎樣的一個機制，規(guī)則在運作。比如考勤制度是怎樣的，是不是有較為完善的產品管理流程規(guī)范，項目管理制度，發(fā)版制度等。日?？记谥贫仍鯓樱袥]有對加班的補助。

如果此類制度沒有或者存在很大程度上的缺失，都會造成非常影響團隊的績效產出。比如說，加班到很晚，沒有調休，也沒有打車補貼，也沒有飯補等等，那基本上不會有人加班。

組織架構和管理制度，確定了這個團隊為圍繞業(yè)務而搭建的基礎架構，架構本身存在問題的情況下，團隊很難能夠有好的業(yè)績產出。

2. 人員基礎信息

團隊的人員基本信息：總人數(shù)、男女占比、學歷情況、公司工作年限、年齡、籍貫。可以按照以下表格，將相關信息與組織架構做結合，最終將結果進行計算，能夠得到總體分析及百分占比數(shù)據(jù)。

通過人員基本信息，我們能夠看到人員的整體情況，崗位之間人數(shù)的匹配性。

比如一般情況下，一個研發(fā)小團隊假設是：產品經(jīng)理1人，UI1人，測試1人，研發(fā)前后端6-7人，項目經(jīng)理1人；如果目前你的團隊是產品經(jīng)理1人，UI1人，測試1人，研發(fā)前后端15人，項目經(jīng)理1人。那么你需要考慮團隊搭配是否出現(xiàn)了問題，或者其中的任一個工種與常規(guī)配置有較大差異，比如產品3人對研發(fā)6個人等基本上是存在一定問題的，則需要進行一定的搭配優(yōu)化。

再比如說，你是高精尖科技公司的核心研發(fā)部門，結果你的研發(fā)團隊中，本科及以上人員的占比還不到40%，那么就可以很明顯的看出，你團隊的高學歷人才不足，這樣的團隊結構可能就比較難以讓人信服你能產出領先的科研成果。

再比如說，團隊做一個非常專業(yè)的領域，比如說工廠制造，但是你團隊中連一個學歷為制造類專業(yè)的人都沒有，也沒有人有長期的制造行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗，那也很難讓人信服你能做好這個業(yè)務。

如果發(fā)現(xiàn)有類似的情況，則需要及時進行調整，改變團隊的人員結構，滿足業(yè)務要求。

3. 培訓

過往培訓信息：

如下圖為過往團隊的培訓示例。業(yè)務的發(fā)展變化是必然的，不太可能保證團隊中的成員一定具有新業(yè)務開展的所有知識儲備。所以需要進行相關培訓及學習。

公司/團隊如果缺乏培訓規(guī)劃，培訓的不足使得不能整體提升員工知識與技能。這也將導致員工的能力長期得不到提升，會挫傷員工的工作積極性，員工普遍希望在公司成長的同時，看到個人職業(yè)發(fā)展的希望，如果達不到這樣的效果，那么員工流失率將會加大。

所以公司需要進行相關的培訓規(guī)劃，從內部發(fā)現(xiàn)及外部引進兩種方式來培養(yǎng)業(yè)務發(fā)展而本身不具備的能力，也讓團隊成員一起成長。

2. 人員流動

下圖就是記錄員工的基本信息，可以看到人員進入公司的時間及離職，在職狀態(tài)，離職的時間。

更好的是有EHR系統(tǒng)，能夠對人員流動進行一些自動分析，比如一段時間的入職人數(shù)，離職人數(shù)，相關比率，同比，環(huán)比等。

通過人員入職離職記錄表，離職人員面談，在職人員面談，我們可以看到總體的情況及微觀層面的原因，我們可以分析是因為個人原因離職還是組織原因、上級原因等，并對此做出相應的改進。

3. 人員能力

在盤點架構、管理制度、人員總體情況、人員流動性、培訓這些宏觀的，群體性的情況后，我們進一步盤點更微觀的層面。具體的每個人進行盤點。對單個人的盤點，也就是他是否能夠完成對應崗位的工作，完成的如何。

對于人員的評估是多元化的，包括績效、核心技能、發(fā)展?jié)摿?、價值觀等，為了簡單可以分為：績效、核心能力、潛力。

通過對每個人員的績效表現(xiàn)，核心能力，發(fā)展?jié)摿Φ确矫娴脑u價，我們可以得出該人員是落在下圖的哪個區(qū)間。然后我們可以對每個人員進行個性化的對待。

4. 工作飽和度

不同崗位、不同類型的工作其工作飽和度衡量難度不一樣。比如說制造業(yè)的一線工人，其工作量衡量就比較容易，比如一天組裝多少個產品，這是很容易就能知道一個熟練工人的工作量。但是做創(chuàng)意的，或者更偏向知識創(chuàng)造性的起難度就越大，更偏決策型的，衡量難度也更大。

工作的標準化程度越高，越容易衡量。我們可以采用WBS也即任務拆解方法對較為復雜龐大的工作進行拆解，拆解之后，大而難的任務就變成了一個個小而簡單的任務，這樣再進行衡量，就變得容易很多。

當我們把任務進行拆解之后，每個小任務即可采用時間衡量方法進行衡量（簡單進行分析，所以就采用時間/完成任務數(shù)做做比較）。比如一個相同或者類似的小任務，團隊中的優(yōu)秀的成員需要1天，那么一般水平的，可以在此基礎上增多一些時間，比如多20%的工作量。

通過以上方法，我們就大概得出一個人完成一個什么樣的任務要多長時間，然后所有完成任務之和，那就是其工作時間。當然，這個方法較為簡單粗暴，其中還需要考慮個體情況和業(yè)務熟悉度，是否涉及到外部寫作單位等情況，不過我們是講這個思路，所以做簡單處理，假設這些任務都是可以獨立完成。

這樣就能比較容易的看到團隊中相互之間工作量飽和度的情況，也就是一定時間內完成的與職級匹配難度等級的工作量。

具體的我們可以用崗位工作量飽和度測評表來簡單說明。

工作飽和系數(shù)=工作時間/平均正常工作時間（每個人的平均每天工作時間都不足8小時，按照2/8定律來計算，大約6.5小時-7小時之間，這是每個人每天的平均工作時間。）

• 系數(shù)>90%：超飽和
• 80%<系數(shù)<90%：飽和
• 70%<系數(shù)<80%：基本飽和
• 60%<系數(shù)<70%：接近飽和
• 系數(shù)<60%：不飽和

還可以與行業(yè)同類公司的人員產出進行對比，這樣能夠看到公司相關團隊與行業(yè)同行相比，是否有競爭力。

另外要考慮的因素就是，是否確實有這么多工作，還有就是工作本身是否就有周期性的特點，或者是為未來即將到來的業(yè)務做人員儲備。

綜合考慮這些之后，如果團隊長期存在工作量不飽和的，而且在可預見的未來，也不會有什么變化的情況下，就需要進行一些調整。

另一方面，如果工作已經(jīng)嚴重飽和，所有人的工作量已經(jīng)過載，需要長時間加班，簡單的增加工作時間已經(jīng)無法提升團隊的整體績效，甚至團隊的整體工作質量及績效開始下降，已經(jīng)影響到團隊的士氣了，那需要及早進行招聘，引入更多人分攤工作。

三、對盤點結果進行分析

通過以上幾個方面對宏觀及微觀的層面，對組織及人員等各方面的盤點。我們能夠發(fā)現(xiàn)組織架構是否合理，人員與組織的匹配度，培訓是否跟上？人員是否有成長？人員流動情況如何？人員是否能夠為業(yè)務發(fā)展持續(xù)貢獻？是否存在大量冗余閑散人員等。

四、問題及改進方案

如果組織架構有問題，則需要對組織架構進行調整。

如果是管理制度不完善，則需要完善相關制度。

如果團隊人員配比與業(yè)務不匹配，則需要對各崗位的人員配比比例進行調整，對人員的背景、專業(yè)等進行調整。

如果沒有培訓，我們需要增加培訓；培訓與業(yè)務發(fā)展等關聯(lián)不大的，需要更多業(yè)務相關培訓；如果培訓較為零散，那就需要規(guī)劃更系統(tǒng)的培訓；如果內部培訓不能滿足，則需要引入外部培訓。

人員流動異常，流動分為進和出，無論哪個短期內波動太大，都會出問題。所以入職短期過大，需要對業(yè)務進行更多規(guī)劃，是否有冒進的問題；如果離職過大，則需要對內部各方面進行檢查，是否存在組織，管理，氛圍，行業(yè)工資比較，競對各方面的異常變動。

人員能力是否存在問題，是否能夠進行培養(yǎng)，內部轉崗等進行內部消耗。

工作飽和度是否OK，是否存在嚴重不飽和的情況，是否有大量冗余人員。如果存在這種情況，那就需要縮減團隊。如果人員工作量過于飽和，需要引入新人。

如果有業(yè)務有發(fā)展，需要儲備人員等，也需要進行盤點，看未來發(fā)展情況，規(guī)劃等進行人員的提前招聘布局如下圖：

五、方案實施及調整

PDCA（P—plan，D—do, C—check, A—action）

業(yè)務是在不斷的發(fā)展的，團隊也是在不斷變化的，有不合理的部分就要對其進行該進，以保證業(yè)務能夠持續(xù)的發(fā)展。

形成方案之后，我們按照方案實施，并進行監(jiān)控，如果有異常則及時進行調整。

我們可以通過隨時監(jiān)控三大類指標來判斷團隊的相關情況是否運作正常，如果有異常則進行進一步的深入盤點分析：

1）人力能?指標

??資源數(shù)量（期初?數(shù)、期末?數(shù)、統(tǒng)計期平均?數(shù)）、?員流動指標（員?離職率、??愿性員?離職率、?愿性員?離職率、核??才離職率、內部員?變動率等）、??資源結構指標（間接??與直接??配?、各職能?員占全體員?的?重、?員統(tǒng)計分析指標（教育程度、年齡、司齡等）、?員技能等級分布指標等）。

2）人力運作能?指標

招聘指標（?均招聘成本、填補崗位空缺時間、內部招聘?率等）、培訓指標（?均培訓成本、?均培訓?時數(shù)、培訓覆蓋率、培訓滿意度等）、績效管理指標（績效?資占薪酬?重、員?績效考核結果分布等）、薪酬指標（公司薪資與競爭對??較分析、員??均薪酬等）、勞動關系與組織氛圍分析（員?投訴?例、員?合理化建議?例、核?員?留任率、缺勤率、離職率）。

3）人力效率指標

全員勞動?產率、?均銷售收?、?均凈利潤、??成本占銷售收??重等。

#專欄作家#

Markzou，8年產品經(jīng)驗，人人都是產品經(jīng)理專欄作家。主要專注于本地生活、O2O、到家服務、新零售領域；曾任職于多家本地生活垂直領域頭部公司，具有豐富的本地生活行業(yè)經(jīng)驗。

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