對周期長、規模大、涉及人員多的項目來說，優秀的項目經理能對項目成功起到非常大的作用與貢獻，那么優秀的項目經理一般都是怎么管控、協調項目進行的呢？本文將為你帶來思考與啟發。

本文是針對軟件項目的開展，對于其他類型的項目，僅供參考。

最近因公司業務和組織架構調整，人手抽調不開，公司老大讓我臨時負責一個年度研發項目的管理。

盡管這些年一直在從事產品管理工作，但筆者在過往的工作經歷中，也承擔過多個軟件系統項目的管理工作。

今天跟公司其他幾個項目經理在溝通如何快速培養成一名優秀的項目經理，筆者這邊跟大家分享一下自己在這方面的經驗，希望能給從事軟件項目管理工作的朋友一些幫助。也相信通過本文，能讓你快速掌握項目管理過程中要點，實現項目目標，并在項目活動過程中提升自我。同時也希望閱讀此文的大咖，能給出意見和建議，感謝！

我們都知道，所有形式的立項，目的只有一個，那就是項目成功，而在項目管理過程中也都圍繞著這個目標開展工作。

我們要讓一個項目在設定的時間、資源、范圍下圓滿完成任務，肯定是會有一定難度的，項目涉及的面越廣，體量越大，風險也會越大。

而項目經理作為項目成敗的核心人物，有著舉重輕重的作用，也正因為如此，項目經理需要從以下六個方面著手，像六脈神劍一樣，招招致勝！

第一招：樹軍威

自古以來所有新上任的官，為更好地行使管理職權，必定要先樹軍威。

韓信作為胯下之人，在劉邦處任將軍之時，首先做的就是樹軍威，明軍紀，剛上任就把劉邦的表弟給斬了。

司馬穰臨危受命之時為了樹軍威，不但斬了不遵軍紀的莊賈，還斬殺了大王派來卻亂闖軍營的使者的馬匹，把使者嚇個半死。

項目組都是臨時組建而成，一般生命周期都不會很長，而很多公司也是職能型管理方式，成員來自不同的部門，因此項目經理在上任之時，也需要樹好軍威，以便調動組成員。

主要有以下兩方面來練成第一招：

1. 需正式任命

正常來說公司都會有項目立項環節，但也有的公司為了所謂的“高效”，立項都是走個過場，項目組內部通知一下就完事了。

筆者覺得這很要不得，神秘兮兮，搞的像是要開展什么機密活動，生怕別人知道一樣。

人天生就有一種對權力的敬畏，可能是幾千年封建社會所形成的慣性思維吧，當然筆者不提倡所謂的“奴性”，這也是兩碼事。

在項目經理開展具體的項目管理工作之前，一定需要公司把立項文件以正式發文的形式“昭告天下”，這是對項目的重視，也是對項目經理樹軍威最好的機會。

如果有公司沒有發文，項目經理完全可以要求公司正式發文，正式對項目經理任命，以免對后續工作開展不利。

2. 明確項目經理的責任和權力

相信很多企業在做組織架構時，HR部門會整理公司各崗位職責說明書，那么項目經理的職責肯定也是寫的清清楚楚，而且在立項文件中會強調參照崗位職責文件。如果你的公司并沒有對項目經理這一崗位的職責進行明確，那么在立項前，需要進行明確。

項目經理作為項目開展過程中的靈魂人物，對項目的結果是負有直接責任的，需要有效地推動項目進度，控制好項目風險，以達到項目目標。

同時也應賦予項目經理相應的權力，主要有：

• 對于項目團隊建設和資源調度管理的權力；
• 對項目組的考核權；
• 對項目組獎懲制度的制定和執行權，包括對項目獎金的分配權。

而以上這些職權的明確，也是在幫助項目經理樹軍威。

第二招：拆目標

只有出發，才能到達。話雖如此，但如果沒有明確的目標，將會離目標越走越遠。

對于明確項目目標的重要性，筆者就不贅述了，地球人都知道。但如果項目經理心里只有一個總體的目標，那在落地時必定會遇到麻煩。

項目絕不會是突然間就做好了，肯定是有個循序漸進的過程，那么如果沒有對總體目標的拆解，通過一個個里程碑來作為過程中的檢驗標準，項目失敗的可能性將會大大上升。

項目目標分解

在立項之前，相信在公司內部完成對項目總體目標的明確，而當項目經理接手項目后，首先要做的就是對目標進行拆解，形成一個個里程碑目標，以確保項目能階段性地輸出成果，最終達到項目總目標。

同時里程碑目標，也是為了能更好地控制項目成本和風險，可簡單理解為子項目，但不等同。因為里程碑目標中不輸出，不代表不在里程碑中開展相應工作，因為有些技術問題的解決可能貫穿整個項目，但只會在后面的里程碑中體現成果。

里程碑目標需要包含輸出時間、目標、檢驗指標三方面。從原則上來講，里程碑目標由項目經理決定，后續的變更也由項目經理決定。但在實際的執行情況中，項目經理需要盡量按里程碑輸出成果，不可隨意變更，否則極有可能影響整個項目的成果輸出。

至于里程碑輸出的顆粒度，從筆者的經驗來看，一個項目的里程碑不可過多，也不可過少，一般將項目拆分成2到4個里程碑比較合適。每個里程碑的成果應該具備可輸出能力，且需要能夠進行檢驗，說明白點，每個里程碑輸出的東西都應具備可行上線的能力，但至于是否一定需要輸出，這個可由項目經理、產品經理、項目管理委員會共同商議決定。

第三招：選人才

一個籬笆三個幫，項目經理個人能力再強，項目工作的開展也需要依賴團隊每個人的齊心協力。

而對于項目經理來說，成立項目組，選任合適的核心人員，是一件非常重要的事情，這也是決定項目成敗重要的因素之一。

按正常的流程，在立項之前必定會完成項目組成員的選定工作，當然也有在立項后再慢慢組建團隊的情況，但無論是何種情況，選人是項目經理必備能力，也是必須經歷的。

1. 核心人員的選任

項目體量越大，涉及的面越廣，項目組成員的組成也會越復雜。

我們本文主要是說軟件項目工作的開展，按照常規性的軟件項目人員組成，需要先完成對產品經理、架構師、核心開發人員、測試組長四個核心角色的選定。

在不同的公司中，項目核心角色可能會有不同，這個沒關系，按照各自的情況來確定即可，重點是需要明確項目組有哪些核心角色，以及對應人員的選定。

2. 人員的要求

在人員選定時，需要從兩方面進行評估，以確保所有人員都能符合項目需求。

首先是技能要求，項目經理通過對項目目標的初步分解后，需要分析清楚關鍵性的項目技術難點，按以往的經驗來看，這個風險看起來很小，但在很多項目中成為扼制項目進度的“大坑”。因此結合項目在技術上的需求，以此作為參考點來選定合適的人員。

看到此，有人可能會問，項目經理又不是萬能的，要是無法計數上的難點怎么辦？

問的好，如果由于項目經理在技術上的不足，比如該項目經理只懂Java，從未使用C#開發過項目，也不清楚相應的技術卡點，那么此時先要找一位合適的.Net架構師，然后幫你一起分析，以此來明確技術要求。

其次是素養要求，這個聽著好像沒什么好考慮，但筆者認為這個跟非功能性需求一般，非常重要且是必須考慮的內容。

從筆者的經驗分析，在職業素養上，核心人員必須要積極主動、有責任心，能同項目經理一起去思考、分析、承擔項目中的風險。

核心人員應有正能量，有一定的溝通能力，能傾聽團隊中其他成員的意見，讓項目團隊有強大的凝聚力，同時也能幫助項目經理推薦合理的項目成員，共同完成項目團隊的組建。

第四招：立規矩

沒有規矩，不成方圓。項目組有大有小，但管理過程都是相似的，為確保項目組所有人員能正常有序地開展工作，其中關鍵的就是要在內部設定合理的規矩，也就是獎懲措施。

正所謂重金之下必有勇夫，在有條件的情況下，項目經理應當去爭取合理的項目獎勵，注意這里是獎勵，而不是獎金，因為獎勵方式可以有多種，包括現金、調休、旅行等等。

反過來，對于違反項目內制度，給項目開展帶來不利影響的人員，也要受到響應的懲罰。包括無故不參加項目例會、項目組內部故意制造矛盾等等。

但是有一點需要注意，項目組的獎懲措施一定是“小于”且未在公司制度中明確的，避免受到多次獎勵或懲罰。

第五招：防風險

對于風險防范的重要性，應該是從立項開始人人都在喊的事情，但在實際的項目中往往會存在某些風險未能很好地識別，而導致項目開展的不順利，輕則延期，重則失敗。

筆者有個真實的例子，之前朋友公司是做電力施工項目的，從接受合同到設備研發，都沒任何問題，直到將設備運到實際場地時才發現，有兩處的電力設備需要安裝到兩個很小的海島上，那邊現場無法安裝吊機，人工是根本沒法將電桿搬運上去，結果不但對甲方作出了高額的賠償，還影響了公司的信譽，連這種基本的風險都沒識別。

對于軟件項目來說，風險也是處處都在，根據筆者的實際經驗，風險的識別需要從以下方面進行分析。

每種風險之間還存在關聯關系，很可能是某一個風險的發生，導致其他風險的連鎖反應，有點類似蝴蝶效應，因此正確識別風險非常關鍵。

項目經理應當同項目組核心角色一同去分析，并制定相應的措施，以免在發生風險時能很好地應對。

1. 時間風險

這里主要是指項目進度，軟件項目延期是很常見的事，因此時間風險是很容易被識別出來的。

項目經理需要做好項目詳細的計劃，做好WBS，并每天對計劃進行跟蹤，以及出現的問題進行分析。

對于在約定時間內無法正常輸出成果，可通過適當地加班來補償，對于質量問題引起的時間延期，一方面需要架構師對開發人員在技術處理上進行指導，另一方面需要加強測試力度，盡早發現質量問題，盡早解決。

2. 人員風險

項目組人員變動也是常見的問題，最麻煩的就是核心人員的變動。因此對于人員風險的防控上，項目經理需要做好人員的備份方案，以便在出現人員變動后能及時補位，盡可能地減少對項目的影響。

項目經理需要時常關注項目組成員的狀態，對于存在離職等風險的員工，要能盡早識別，特別是年底、年初這樣的跳槽高峰期來臨之前，必須要有一定的準備方案。

另外在軟件項目開發過程中的設計類資料必須要以文檔形式輸出并做好更新，也可以防止在人員變動后能快速接手。

3. 技術風險

如果項目經理能把項目計劃、WBS做好的情況下，技術上存在的風險是很容易識別的，因為做計劃、評估工作量時就會去思考所有的技術實現問題。

那么我們是否還存在其他容易忽視的技術風險呢？

答案是肯定的。

筆者曾經在負責某個產品的開發時，其中有一個技術需要依賴于第三方公司現成的技術能力，但當在項目快進入收尾階段時，突然傳來一個消息，該第三方公司因為自身技術成果涉及知識產權問題，無法實現商業化輸出，這給我們的項目沉重的打擊，因為我們沒有做任何的備份方案，導致項目不得不延期，并重新選型、重新商務談判、重新技術接口開發，最終項目延期了整整半年多，造成巨大的經濟損失。

因此在技術上，除了需要很好地識別項目內部的技術風險外，如果存在外部依賴的，一定要做好備份技術方案，這方面也包括項目在硬件供應商的選型，一般來說都會有兩到三家供應商，絕不會單一依賴。

4. 目標風險

敏捷開發的其中一個原則就是擁抱需求，其實項目目標也存在變更的可能性。這種風險是最難防控的，因為往往是投資人、老總或者突變的市場所引起的。對于此類全局性的風險，筆者認為需要從兩方面進行把控：

1. 盡快結項，然后根據新的目標重新立項；
2. 確保里程碑目標輸出的有效性，至少能確保項目是有一定成果的，在某些技術上也要做好及時的沉淀，這些基本都可以復用，盡可能減少損失。

第六招：出成績

前面也講到，項目開展的目標是項目成功，項目經理必須攜同項目組成員，不惜一切代價，確保項目保質保量按時完成。而對于項目經理而言，項目成果也是關鍵KPI。

從筆者的角度來看，項目過程會是比較長的一段時間，項目需要階段性地輸出成果，一方面這是實現項目成功的基礎，另一方面也是像公司高層表明自己的能力。因此項目經理不能只是追求最終成果，那樣不僅風險大，也不利于證明自己。

另外除了項目成功這一目標外，項目經理還需要關注項目組成員“能力提升”這一成績。

這個是很多項目經理往往會忽視的地方。這其中藏著兩個原因：

首先，萬一項目失敗，但項目成員的能力得到了提升，還能為公司挽回一點損失；

其次，項目經理在以后其他的項目工作中，很可能還需要跟這一波人繼續合作，人都是會念你的好的，如果能讓團隊成員能力得到提升，那么在后續工作中肯定會更加得心應手些。

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