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榮耀標識以新冠疫情為例，敏捷組織如何提升不確定性應對能力？
新冠疫情從“謠言”開始，各種觀點不斷浮現，公眾依然處于一團迷霧之中，這像極了在不確定性情況下必須采取行動的敏捷組織。我們可以從疫情中學到什么？唯有回顧，才能更好地反思和提升。
許多人把敏捷理解為“快”，準確地說，敏捷不是多快好省，而是適應變化的能力。
敏捷主要的原則與實踐可以分為兩類：
一類是促使團隊快速響應不確定性造成的變化，從而提升應對能力，它通常會貫穿團隊的日常活動。
另一類是降低短期目標的不確定性，從而有效管理不確定性帶來的風險，這類實踐通常結合需求管理與管理決策來執行。
接下來我們就看看，從疫情我們可以學到些什么。
一、重視日常實踐執行：增強團隊快速響應能力
武漢疫情中，一邊是醫院物資緊缺向社會求助，另一方面是武漢紅十字會八方物資堆積如山“調配不及時”。
無論武漢紅十字會如何解釋，它畢竟是一個救援機構，其職責就是處理突發事件中的救援活動，面對疫情的快速響應能力與意識，實在是不敢恭維。
作為組織，如何有效避免這種職責與能力意識嚴重不匹配的情況？
養兵千日，用兵一時，需要重視日常的實踐執行，強化與職責匹配的實踐目標。
敏捷實踐中，哪些需要被關注和貫穿到團隊的日常工作與活動中來呢？
1. 提高信息透明度
疫情信息如果能及時傳遞給公眾，除能更早減少病毒傳播外，也能減少公眾信息不明時焦慮和時間精力浪費。
要提升團隊任務處理效率，需要有一套信息透明的機制。
無論是使用Backlog，還是看板，待辦任務需要對整個團隊可見。
在每日站會上，團隊除跟蹤每個成員的進展之外，還需要對待辦事項進行梳理，更新優先級和澄清變化，“昨日事、今日事、風險事”，確保團隊準確把握當前與下一步的任務細節，不要像一問三不知的唐主任，事到臨頭還諸事不清。
2. 共享職責
全國人民都飽受了湖北各部門相互推諉扯皮的災難性后果。在軟件團隊中，由于每個人經驗、能力和業務知識面的差異，許多管理者為追求短期效率，偏向于劃分職責區域。
豈不知，業務、產品和團隊，最終都是導向結果的，人在區域內呆久了，就會喪失目標感知，只看到眼前三分地。
促進團隊參與不同角色的活動，在不同業務和模塊輪換成員，鼓勵“終結事情”的人，有利于長期的效率提升。
3. 保持頻繁發布節奏
如果紅會在日常工作中，就嚴格按照突發事件的執行標準，對每件援助品，實施嚴格的管理流程，什么時間必須記錄，什么時間必須匹配到救助對象，什么時間必須發放，就很難出現“調配不及時”。
敏捷團隊也一樣，如果沒有養成平常的頻繁集成和發布的習慣，最終產品的交付很難提速。10天10夜交付的火神山，能出自節奏松懈的團隊？
二、制定迭代目標：有效管理不確定性
毫無疑問，相對快速響應，管理不確定性更困難，比如通過需求估算和價值排序，降低最終交付物風險；通過需求拆分，減少每個迭代內的變更和返工。
這些都是敏捷轉型中的難點，但它更需要被優先解決——在產品目標尚不明確的情況下，首先要保證大方向沒有偏差，找到準確著手點，團隊快速響應才有用武之地。
疫情最令人嘆息的就是決策者一系列“騷操作”：專家說，我們的認知是在不斷迭代的；官員說，我們需要考慮、平衡很多因素。
雖然不及疫情這樣的重大事件，但組織與產品研發的一系列決策，也是異常復雜的，令管理者最后也靠“拍腦袋”下決策，等著產品跑上線再撞結果。
如果我們嘗試將復雜的局面劃分成數個在不同階段考慮的小目標，又會怎樣呢？我們把武漢疫情制定為一周一迭代的計劃。
1. 迭代 0：12.2~12.8
發現第一例，檢驗報告結為SARS病毒感染。這時候的目標是什么？
- a. 按照SARS治療方案把這個病人治好？
- b. 防御更多的人感染？
也許我們選擇a，因為它目前來說事實更確定。
2. 迭代 1：12.9~12.16
發現第二、三例。已經有更多的人感染了，那除了迭代0未選擇的目標b外，還需要新增一個 c.找到并封鎖傳染源關系。但此階段b更加明確。
3. 迭代 2：12.17~12.24
更多的有傳染病關系的患者出現了，這時候目標就成了c，新增目標-d.檢查是否有大面積傳播，e.檢查資源是否緊缺等等。
上圖是新英格蘭雜志上公布的病患統計數據，早期病患集中在金銀潭醫院，每天的數據也是可以得到的。但直到12月31日，疑似的傳染源華南海鮮市場才被關閉，此時已經太晚了。
原本在迭代1，12月16日，就應該達成防御更多的感染，讓公眾加強防護，可惜，直到整整一個多月后，2020年1月23日武漢封城后，公眾才意識到疫情的嚴重性。
越是復雜局面，越想掌握整體，就越容易失控。
在這樣撲朔迷離的情況下，決策者過多的“全盤考慮”，思前想后，希望掌握更多的“確鑿信息”，而不是根據有限的事實證據采取果斷的眼前措施，導致最后傳染沒控制住、醫療資源也沒跟上，至于經濟影響的挽回，這更是無法通過掌握全部信息來制定決策的。
4. 迭代目標規劃
敏捷的迭代目標規劃，正是在信息掌握不夠全面準確的情況下，根據手上最具事實說服力的信息，作出眼下的滿意解而不是最優解，然后全力去達成滿意解，在每個階段動態地調整目標，幫助組織去一步一步穩健地捕捉、化解市場變化潛在帶來的風險。
以下是我們在新產品不確定性管理與產品迭代規劃的映射：
三、重視少數派：降低不確定性下的決策風險
本次疫情，最早發現和悄悄發出警告的是一線醫生，然而在2020年1月1日，警方公布“造謠者被依法查處”。
事后一些觀點認為，疫情是因為一線的醫生沒見過、不重視，需要建更好的大數據平臺，把異常的臨床信息及時傳遞給專家。
但歷史上許多傳染病，都是臨床醫生發現和確定的。后來的事實也說明，正是這八個人在迭代3階段最早正確地選擇了目標b防御更多的人感染。這反映了幾種決策中易出現的偏差。
1. 專家意見壓倒一線
瞬息變化的情況下，一線接觸的信息才是最準確及時的，精益中對產品研發知識的說法是，一線工人的知識總和超過專家知識總和。
事后專家說，我們的考慮是基于科學的。
疫情到底是不是個科學問題不好判斷，但企業組織面臨這樣的重大問題時，絕不是以發表管理學論文為目的，而是以經營、利潤和生存為目的。
2. 權力意志壓倒專業人士
涉及公眾健康安全的訊息，到底醫生能不能說？在什么范圍內說？相信在法律上根本沒有這樣的規定，所以就按“謠言”處理。
在組織里，僅僅只有“專業人干專業事”是不夠的，專業人士需要有相應的權力、責任和資源。否則，這些權力、責任和資源就落到了非專業人士手里，將很難保證它能夠發揮效果。
3. 拒絕有瑕疵的觀點
八個人“被造謠”的原因在于，新冠狀病毒不是SARS病毒，后來還要不失尷尬地解釋，八個人造謠是因為“認知局限”，新冠病毒和SARS很相似，他們無法做出準確判斷。結果是，新冠病毒比SARS傳播更大。
在組織中也是這樣，一些觀點可能并不完善，但這些不完善的點可能并不重要，重要的是，采納這些觀點是不是能夠發揮出重大的積極影響。
四、怎么做決策更好
如果在組織中，少數人提出了一些令人吃驚的觀點；或者我們手頭的一些信息，只有少數人持正面態度；一些產品特性，只有少數人支持和喜歡；那么我們應該如何做，可以降低當下決策在未來的風險？
組織決策理論的大師赫伯特·西蒙認為，決策就是解決兩個問題，即目標的確定和目標的實現。重視少數派觀點，可以幫助我們在不確定性下做出更好的決策。
1. 少數派豐富了目標選項
決策者充分評估少數派持有觀點究竟導向什么樣的目標，并與自身以及“多數派”的目標進行權衡，以確定組織的目標。如果充分意識到少數派觀點背后的目標是“防御更多的人感染”，與自身目標“避免公眾恐慌”權衡利弊，那就應當采納明確在阻止感染傳播的少數派觀點。
2. 少數派豐富了目標實現手段
少數派提出的觀點背后，究竟存在什么樣的依據？這些依據有事實支撐嗎？比如出具的檢查報告，重現實驗，等等。
由于個體成長背景和體驗，每個人都有自己的偏好，但只有用事實來證明觀點，才可能成為目標實現的待選項，否則只是一種待定的想法或推測，無論是否有專家或多數人支持，都需要考慮試錯成本。
3. 少數派覺察事實盲區
由于每個人對信息的掌握都有局限性，在不確定性情況下，決策者更應該找出那些被大多數人忽略的信息，要特別重視不同的觀點。
瑞幸咖啡就是一個很好的例子。許多人聲稱不看好、難喝、喝它就是因為廉價，但就是沒有去考慮，是不是存在不同的觀點？
比如說筆者曾經發過一個朋友圈信息，一個回復說“主要是難喝，不打折不考慮”，另一個回復說“口味調得挺好喝的，我一向喝美式”。只有看到那些確實存在的盲區，才能避免得出錯誤的結論。
敏捷組織中，需要存在這樣的一些少數派，他們幫助組織提供更多的目標選擇、方法手段和不易覺察的證據，而這些恰恰就有可能是不確定性帶來的潛在風險。
本文由 @陳加興 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
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