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對(duì)于職場(chǎng)人來(lái)說，一套優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)管理策略能夠有效發(fā)揮每個(gè)成員的能力，并且將團(tuán)隊(duì)成果的效益最大化。

團(tuán)隊(duì)管理不是一種玄學(xué)，而是一套持迭代的系統(tǒng)。通過持續(xù)對(duì)管理系統(tǒng)的打造，我的團(tuán)隊(duì)拿了3年的事業(yè)部最佳團(tuán)隊(duì)。在此分享一下關(guān)于“建設(shè)管理系統(tǒng)”的思考。

圖1：文章目錄

01 先從本質(zhì)看管理

1. 企業(yè)的分工與角色

以私有制為核心的民營(yíng)企業(yè)，它的根源動(dòng)力來(lái)自亞當(dāng)斯密提出的“看不見的手”，即市場(chǎng)力量。尤其在金融體系高度發(fā)達(dá)的今天，資本的回報(bào)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于勞動(dòng)回報(bào)率，導(dǎo)致財(cái)富向資本的所有者集中，也反向刺激了創(chuàng)業(yè)者對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的加注，以換取長(zhǎng)期的財(cái)富與成就。

在這個(gè)過程中，企業(yè)就誕生了。它的邏輯非常好理解，企業(yè)家采購(gòu)生產(chǎn)資料、雇傭勞動(dòng)力，生產(chǎn)服務(wù)/產(chǎn)品提供給消費(fèi)者換取商業(yè)回報(bào)。馬克思認(rèn)為這個(gè)過程中存在剩余價(jià)值的剝削，但西方經(jīng)濟(jì)學(xué)則認(rèn)為企業(yè)家之所以賺到超額的錢，除了生產(chǎn)資料、勞動(dòng)力，企業(yè)家精神才是至關(guān)重要的。

我認(rèn)為，企業(yè)之所以有價(jià)值，是因?yàn)槿藗兊钠髽I(yè)家能力有差異，讓最有企業(yè)家能力的人專業(yè)化于經(jīng)營(yíng)決策，不具有企業(yè)家能力的專事生產(chǎn)，比每個(gè)人獨(dú)立生產(chǎn)創(chuàng)造的價(jià)值更大。

——《張維迎：研究企業(yè)家群體35年，近幾年才真正明白什么是企業(yè)家精神》

這種意識(shí)形態(tài)之爭(zhēng)也許還要上百年才能有個(gè)結(jié)果，但今天的你仍然有房貸要還，所以要站在市場(chǎng)化的角度去、勞動(dòng)力的角度去理解企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)邏輯。

（1）本質(zhì)

私營(yíng)企業(yè)是一種以營(yíng)利為目的，向消費(fèi)者提供產(chǎn)品、服務(wù)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織，它的核心是“私有產(chǎn)權(quán)”。沒有企業(yè)產(chǎn)權(quán)的激勵(lì)，就不會(huì)有企業(yè)家精神。

企業(yè)產(chǎn)權(quán)是以財(cái)產(chǎn)所有權(quán)為基礎(chǔ)，反映投資主體（股東）對(duì)其財(cái)產(chǎn)權(quán)益、義務(wù)的法律形式。

產(chǎn)權(quán)包括3個(gè)重要的內(nèi)容：使用權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)、收入分配權(quán)。

（2）運(yùn)轉(zhuǎn)

企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)，是通過企業(yè)家“投入資本”、“雇傭勞動(dòng)力”，組織生產(chǎn)，并將產(chǎn)品、服務(wù)售賣給消費(fèi)者獲取收入的過程。

（3）角色

① 企業(yè)的所有者：擁有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，可以決定企業(yè)的發(fā)展及資源配置，并在這個(gè)過程中投入資源、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、享受收益.

② 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者：被企業(yè)所有者雇傭，負(fù)責(zé)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)，并為企業(yè)的發(fā)展結(jié)果負(fù)責(zé)的經(jīng)營(yíng)管理人才（高級(jí)勞動(dòng)力）。當(dāng)然也有所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)不分離的企業(yè)。

③ 企業(yè)的勞動(dòng)力：被企業(yè)雇傭的基層勞動(dòng)者，分為兩類人：

1. 組織生產(chǎn)型勞動(dòng)力（高級(jí)總監(jiān)、總監(jiān)、組長(zhǎng)….）

2. 實(shí)際生產(chǎn)型勞動(dòng)力（專家、主管、專員….）

2. 生產(chǎn)力的來(lái)源

所以，不管你是總經(jīng)理、總監(jiān)還是專員，本質(zhì)上只是勞動(dòng)力而已。永遠(yuǎn)聚焦于你的生產(chǎn)能力，很重要。

作為一個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，勞動(dòng)目標(biāo)應(yīng)該有兩個(gè)核心部分：

① 業(yè)務(wù)規(guī)劃與設(shè)計(jì)這塊兒的內(nèi)容，我在《萬(wàn)字長(zhǎng)文 | 如何做好TO B產(chǎn)品？》已經(jīng)比較詳盡地介紹過了，大家可以參考。

② 組織的建設(shè)

管理者對(duì)勞動(dòng)力的組織、激勵(lì)，并不是很多雞湯文章里抽象的概念，而是企業(yè)付給你錢的每一分鐘需要面臨的現(xiàn)實(shí)問題。比如：

1）團(tuán)隊(duì)招人的預(yù)算比BAT低不少，招到的人生產(chǎn)力不夠高，能不能通過你的管理杠桿放大？

圖2：預(yù)算約束與管理杠桿

2）有人說對(duì)員工“真誠(chéng)”只是一種管理的手段，這是對(duì)的嗎？

3）每次討論方案，某位成員意見特別多，總是要“找茬”，感覺難以管理。

4）有成員對(duì)領(lǐng)導(dǎo)很熱情，對(duì)同事很冷漠，大家相互之間溝通成本比較高。

5）……

02 組織建設(shè)

1. 構(gòu)建系統(tǒng)

系統(tǒng)是非常重要的，它從結(jié)構(gòu)上決定了管理的效率。系統(tǒng)化的優(yōu)勢(shì)很多：

• 穩(wěn)定的架構(gòu)為生產(chǎn)力兜底。這很容易理解，結(jié)構(gòu)化管理產(chǎn)品，相比你每次東做一些、西做一些，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、進(jìn)度的控制能力肯定是更強(qiáng)的。比如：豐田的精益生產(chǎn)、Agile。
• 構(gòu)建系統(tǒng)是標(biāo)準(zhǔn)化的過程，可以大幅提升成員的判斷力。包括：目標(biāo)從哪里來(lái)？如何與人合作？如何利用組織過程資產(chǎn)（物料、標(biāo)準(zhǔn)、方案…）？哪個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)需要匯報(bào)，匯報(bào)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？……

每一次標(biāo)準(zhǔn)化，都使得團(tuán)隊(duì)的溝通成本、認(rèn)知成本整體降低。

我的管理系統(tǒng)分為四部分：

• 價(jià)值觀
• PDCA
• 知識(shí)積累
• 組織建設(shè)

圖3：管理架構(gòu)

通過持續(xù)迭代這套系統(tǒng)，已經(jīng)連續(xù)拿了3年事業(yè)部的最佳團(tuán)隊(duì)，實(shí)踐下來(lái)還是有很效的。接下來(lái)我會(huì)就其中重點(diǎn)的內(nèi)容展開講解。

3. 共同價(jià)值的重要性

價(jià)值觀是很重要的，在公共空間里，我們可以允許不同的價(jià)值、異見，試圖通過思想的多樣性保障社會(huì)智力的持續(xù)提升。

但在企業(yè)里，生產(chǎn)的穩(wěn)定性、高質(zhì)量、目標(biāo)可達(dá)性，是企業(yè)家雇傭管理型勞動(dòng)力的目的，所以我們必須要招到一幫價(jià)值觀能兼容的人，否則生產(chǎn)將變得十分低效。

也不要去試圖改變別人的價(jià)值觀（很難變的），你花團(tuán)隊(duì)的時(shí)間去試圖改變一個(gè)成員的價(jià)值觀，不僅是對(duì)組織投入的不負(fù)責(zé)，也是對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的不負(fù)責(zé)。

價(jià)值觀的產(chǎn)生，本身就是“老板文化”的體現(xiàn)，這與前文中提到的本質(zhì)是相呼應(yīng)的，企業(yè)的所有者/經(jīng)營(yíng)者是什么價(jià)值觀，企業(yè)就是什么樣子，這種判斷方法要比墻上HR貼的標(biāo)語(yǔ)要可靠得多。

當(dāng)然，不同的領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值取向是不一樣的，沒有所謂的正確/錯(cuò)誤之分。

以下是我管理團(tuán)隊(duì)的價(jià)值共識(shí)：

1）價(jià)值共識(shí)

①此時(shí)此刻，非我莫屬

人總會(huì)走到你不擅長(zhǎng)的位置（彼得原理）。勇于接受挑戰(zhàn)、承擔(dān)責(zé)任的團(tuán)隊(duì)，才能有更高的生產(chǎn)力。管理者應(yīng)當(dāng)沖到最前面，最勇于承擔(dān)責(zé)任，去激勵(lì)所有人。

②用戶第一，使命必達(dá) ，擁抱變化

現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)是以“需求”為核心的經(jīng)濟(jì)，只有把用戶價(jià)值放在首位，產(chǎn)品才更有機(jī)會(huì)從競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

承諾的事情一定要做到，是培養(yǎng)良好職業(yè)素養(yǎng)的最佳途徑。

互聯(lián)網(wǎng)的同學(xué)都知道，唯一不變的就是“變化”本身，如何在快速變化的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中持續(xù)解決問題、輸出價(jià)值，是團(tuán)隊(duì)績(jī)效的主要來(lái)源。

③少怨他人，簡(jiǎn)單正直，勞有所得

2018年之前我是個(gè)很愛抱怨的人，那段時(shí)間也是我貢獻(xiàn)值最低的。但 “解決問題的能力”才是關(guān)鍵，抱怨只會(huì)減弱這種能力、激化團(tuán)隊(duì)間的矛盾、降低整個(gè)團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力。

簡(jiǎn)單、正直意味著你不用花時(shí)間去奉承誰(shuí)、陷害誰(shuí)、欺騙誰(shuí)，這些動(dòng)作都沒有任何意義，只會(huì)受到懲罰。

就事論事是團(tuán)隊(duì)相互信任的基礎(chǔ)，要保證事大于人。勞有所得是契約精神的基礎(chǔ)，團(tuán)隊(duì)管理者不能只講奉獻(xiàn)不提回報(bào)。

④自我管理、相信團(tuán)隊(duì)、相信科學(xué)

一個(gè)人的工作成果80%都來(lái)自對(duì)“自我管理”，可靠的人才會(huì)把自己的工作做到極致。相信團(tuán)隊(duì)的力量，建設(shè)敏捷的組織。管理者與團(tuán)隊(duì)要相互成就。不要用辛苦感動(dòng)自己，每天想想如何更高效、合理地工作。相信專業(yè)、相信常識(shí)就是在相信科學(xué)。

⑤做勇于質(zhì)疑的人

組織做決策之前，對(duì)事不對(duì)人的質(zhì)疑是必須存在的，否則管理者容易滋生“高位思維”，變成一個(gè)你我都厭惡的人。

但一旦組織做了決定，必須保留意見，堅(jiān)決執(zhí)行，這樣即使失敗了，團(tuán)隊(duì)也能很快再爬起來(lái)。

⑥加班不用發(fā)朋友圈

沒有必要，不會(huì)加分，可能會(huì)減分。

2）拒絕/干掉六類人

• 對(duì)上對(duì)下態(tài)度不一致的人；對(duì)上無(wú)腦稱贊，對(duì)下刻薄無(wú)情。
• 沒有做事的立場(chǎng)老好人；試圖得到所有人的好意，無(wú)底線妥協(xié)。
• 敢侵占公司利益的人。
• 缺乏同理心，個(gè)人主義高于組織利益的人。
• 想搞山頭主義的人，一到集體中的反應(yīng)就是拉幫結(jié)派，以斗爭(zhēng)為樂趣。
• 只注重工作，極度漠視家庭的人。

價(jià)值共識(shí)并不是道德批判（很多人喜歡上綱上線），而是甄選想要合作者的標(biāo)準(zhǔn)，保障團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力，為公司負(fù)責(zé)。但世界是多樣化的，每個(gè)人都有適合自己發(fā)展的組織。

最后有一點(diǎn)值得說，就是我發(fā)現(xiàn)其實(shí)職場(chǎng)里沒有“傻子”。就算是個(gè)特別小白的應(yīng)屆生，只需要1個(gè)月就能知道管他那個(gè)人到底什么情況。所以，企圖把“真誠(chéng)（假）”當(dāng)做管理人的手段的想法，是不可靠的。

謊言終究只是謊言。

4. 敏捷的項(xiàng)目管理

一個(gè)業(yè)務(wù)要持續(xù)發(fā)展，有兩種工作要做：

• 重復(fù)性工作，例：日常的數(shù)據(jù)監(jiān)控、客服等運(yùn)營(yíng)工作。
• 項(xiàng)目型工作，通過完成一個(gè)新項(xiàng)目改善產(chǎn)品/運(yùn)營(yíng)，從而讓業(yè)務(wù)發(fā)展得更好。

圖4：業(yè)務(wù)與項(xiàng)目的關(guān)系

業(yè)務(wù)從0~1的過程中：

• 需求變化很快、要求整個(gè)組織足夠敏捷、高適應(yīng)性地去為組織提供服務(wù)。
• 團(tuán)隊(duì)規(guī)模的擴(kuò)張，沒有體系化的項(xiàng)目管理，將出現(xiàn)：“信息不對(duì)稱、進(jìn)度把控弱、協(xié)同成本高、邊界不清晰”等問題。

1）敏捷的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)

如同產(chǎn)品是迭代出來(lái)的，運(yùn)營(yíng)要持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)，也必須采取迭代交付的模式，以應(yīng)對(duì)多變的業(yè)務(wù)需求。

圖5：迭代式運(yùn)營(yíng)

2）什么是Scrum？

Scrum一詞來(lái)自橄欖球運(yùn)動(dòng)中的“并列爭(zhēng)球”。它是一套輕量級(jí)的核心價(jià)值觀、原則和實(shí)踐，統(tǒng)稱為 Scrum 框架。人們可以解決復(fù)雜的自適應(yīng)問題，同時(shí)也能高效并有創(chuàng)造性地交付盡可能高價(jià)值的產(chǎn)品。

在這個(gè)框架下，我們可以檢驗(yàn)團(tuán)隊(duì)是否符合 Scrum 原意的要求：

1. 團(tuán)隊(duì)成員是否有共同目標(biāo)？
2. 團(tuán)隊(duì)成員是否開誠(chéng)布公地緊密合作？
3. 團(tuán)隊(duì)成員是否經(jīng)常檢視和調(diào)整？
4. ……

圖6：Scrum Process

3）Scrum的運(yùn)營(yíng)實(shí)踐

Scrum的運(yùn)營(yíng)實(shí)踐，借鑒了Scrum在產(chǎn)品開發(fā)上的應(yīng)用。

它是一種有計(jì)劃、持續(xù)迭代的運(yùn)營(yíng)策略。通過多次交付來(lái)應(yīng)對(duì)需求的變化，逐步得到一個(gè)完善的解決方案，并影響業(yè)務(wù)的結(jié)果。

圖7：Scrum運(yùn)營(yíng)實(shí)踐概述

①Scrum運(yùn)營(yíng)有哪些角色？

BusinessOwner(BO)：業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人

職能：負(fù)責(zé)勾勒業(yè)務(wù)愿景、為業(yè)務(wù)指明方向、計(jì)劃節(jié)奏、考慮成本等。他一方面要理解用戶、利益干系人的需求。另一方面，對(duì)正在推進(jìn)的業(yè)務(wù)，要和產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、研發(fā)團(tuán)隊(duì)緊密合作，驗(yàn)收各方交付出來(lái)的產(chǎn)品。

Scrum Master(SM)：敏捷教練

職能：Scrum Master 既是 Scrum 團(tuán)隊(duì)的教練，是團(tuán)隊(duì)服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)、“保護(hù)傘”和“清道夫”。

• Ⅰ負(fù)責(zé)指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在通用的 Scrum 框架上建立并遵循自己的過程；
• Ⅱ 充當(dāng)教練、在過程方面發(fā)揮教導(dǎo)作用；
• Ⅲ 負(fù)責(zé)保護(hù)團(tuán)隊(duì)不受外部干擾和障礙；
• Ⅳ 他是領(lǐng)導(dǎo)者，不是管理者。

注：我們的實(shí)踐中沒有專職的項(xiàng)目經(jīng)理，團(tuán)隊(duì)50%的同學(xué)都學(xué)習(xí)過PMP/ACP，所以要求項(xiàng)目負(fù)責(zé)人自己要承擔(dān)Scrum Master的職責(zé)。

Operation Team(OT)：運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)

職能：負(fù)責(zé)確定如何交付業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人要求的成果，負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)的策略設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)分析等工作；團(tuán)隊(duì)成員整體具備的技能，需要足以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人要求交付的業(yè)務(wù)價(jià)值。

② 項(xiàng)目管理概述

A. 業(yè)務(wù)計(jì)劃（ Business Planning）每月的OKR評(píng)審會(huì)議將產(chǎn)出“業(yè)務(wù)代辦列表、OKR”。主R：業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人

• 待辦業(yè)務(wù)列表：業(yè)務(wù)發(fā)展所需的核心項(xiàng)目及優(yōu)先級(jí)（顆粒度粗）。
• OKR：評(píng)估一段時(shí)間內(nèi)各項(xiàng)目的目標(biāo)及關(guān)鍵結(jié)果（顆粒度細(xì)）。

圖8：Uber的OKR示例

B. 沖刺計(jì)劃（Sprint Planning）

主R：Scrum Master

基于“OKR、業(yè)務(wù)待辦列表”，Scrum Master需帶領(lǐng)敏捷運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，將“業(yè)務(wù)待辦列表”中的工作拆解為下一個(gè)沖刺(Sprint)的“工作包”列表。

工作包是一個(gè)有明確時(shí)間節(jié)點(diǎn)的可交付成果（顆粒度很細(xì)）。

例：Eric，2月10日，交付“高價(jià)值客戶的調(diào)研報(bào)告”。其中需要包含：客戶的權(quán)力地圖、關(guān)鍵決策人描述，當(dāng)前使用的競(jìng)品及費(fèi)率情況，競(jìng)爭(zhēng)分析等。

C. 沖刺（Sprint）

主R：Scrum Master、運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)

a. 時(shí)間盒

以時(shí)間盒（例：2個(gè)自然周）為單位進(jìn)行沖刺（Sprint），持續(xù)交付工作包。在每個(gè)時(shí)間盒結(jié)束后，重新評(píng)估一次“業(yè)務(wù)待辦事項(xiàng)列表”所需交付的工作包是什么，以適應(yīng)業(yè)務(wù)的變化。

圖9：時(shí)間盒

b. 看板

使用“看板”作為“信息發(fā)射源”，向團(tuán)隊(duì)同步各項(xiàng)目沖刺（Sprint）的工作包狀態(tài)。

圖10：Teambition看板

D. 沖刺回顧（Sprint Retrospective）

主R：運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)

每個(gè)月結(jié)束（約2個(gè)Sprint），結(jié)合OKR做沖刺回顧（復(fù)盤）?；仡櫟哪康氖牵?/p>

• 評(píng)估目標(biāo)及達(dá)成情況。
• 遇到了哪些問題？有什么亮點(diǎn)？
• 總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、客觀規(guī)律。
• 總結(jié)接下來(lái)沖刺（Sprint）的改善項(xiàng)。
• 團(tuán)隊(duì)進(jìn)行充分的交流、溝通。

Scrum是一種非常好的PDCA實(shí)踐，堅(jiān)持的時(shí)間越長(zhǎng)，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)變復(fù)雜變化的能力越強(qiáng)。

5. 重視組織過程資產(chǎn)

很多團(tuán)隊(duì)在發(fā)展過程中，材料是散落在不同人的手上的，這種工作模式有很多弊端：

• 協(xié)同編輯能力太弱。尤其負(fù)責(zé)人更換后，資料交接是靠在同事布滿了一堆文檔的桌面上挨個(gè)找出來(lái)的，效率低下。
• 沒有歷史記錄。資料很容易遺失，導(dǎo)致重復(fù)工作。
• 沒有組織過程資沉淀。關(guān)鍵人一離職，組織就什么都沒了。

建議使用Confluence，歸集組織的核心文檔，通過協(xié)同維護(hù)、有邏輯的頁(yè)面樹，建設(shè)組織的集體智力。隨著業(yè)務(wù)持續(xù)的發(fā)展，Confluence中的材料會(huì)在中后期解決組織在信息互通、核心信息查詢上的瓶頸。

注：Teambition也推出了類似的產(chǎn)品Thought，更符合中國(guó)人的使用體驗(yàn)。

圖11：Confluence示例圖

2019年，我們?cè)凇皥F(tuán)隊(duì)建設(shè)”方向累計(jì)輸出了50+篇內(nèi)容。其中絕大部分是我產(chǎn)出的，這也讓我的管理思路越發(fā)清晰，和成員之間在管理的價(jià)值、系統(tǒng)、邏輯上沒有什么信息不對(duì)稱，溝通的效率、有效性非常高。

6. 打造學(xué)習(xí)型組織

從管理杠桿的角度來(lái)看，勞動(dòng)力的生產(chǎn)力可以從以下方面提升：

• 做正確的業(yè)務(wù)決策，讓拼命干變成拼命有意義地干。
• 好的管理激發(fā)成員的主動(dòng)性，讓勞動(dòng)力主動(dòng)干、拼命干。
• 好的管理降低溝通成本，讓工作更有效率（溝通成本是經(jīng)常遇到的頭疼問題）。
• 好的管理通過系統(tǒng)兜底，能夠通過機(jī)制保障穩(wěn)定性。
• 幫助勞動(dòng)力持續(xù)提升能力，讓其單位時(shí)間的生產(chǎn)效率更高。

打造學(xué)習(xí)型組織的目的，就是為了提升勞動(dòng)力的生產(chǎn)能力。這種事情靠自覺很難，還是要靠制度。

圖12：人才培養(yǎng)

為此我做了三件小事：

（1）讀書會(huì)

每個(gè)月大家會(huì)一起讀一本書，寫讀書筆記，然后花1個(gè)小時(shí)坐在一起分享。目前團(tuán)隊(duì)累計(jì)看了20本書，輸出讀書筆記200+篇。

書單：

1. 產(chǎn)品：《俞軍的產(chǎn)品方法論》、《啟示錄》、《交互設(shè)計(jì)沉思錄》、《幕后產(chǎn)品》、《決勝B端》、《點(diǎn)石成金》
2. 運(yùn)營(yíng)：《精益數(shù)據(jù)分析》、《超級(jí)運(yùn)營(yíng)術(shù)》
3. 經(jīng)濟(jì)學(xué)：《經(jīng)濟(jì)學(xué)通識(shí)》
4. 心理學(xué)：《烏合之眾》、《社會(huì)性動(dòng)物》
5. 思維：《窮查理寶典》、《金字塔原理》、《走出思維的誤區(qū)》
6. 法律：《洞穴奇案》
7. 組織：《賦能》
8. 物流：《供應(yīng)鏈物流管理》、《中國(guó)卡車司機(jī)調(diào)查報(bào)告》、《門到門時(shí)代》、《供應(yīng)鏈管理：高成本、高庫(kù)存、重資產(chǎn)的解決方案》

（2）課程學(xué)習(xí)

每周二、周四下班都會(huì)一起聽一節(jié)得到的課程。包括：《梁寧產(chǎn)品思維30講》、《梁寧增長(zhǎng)思維30講》、《薛兆豐的經(jīng)濟(jì)學(xué)課》。

聽完以后，我更喜歡和大家討論如何反駁這節(jié)課的觀點(diǎn)。尤其是薛兆豐這種奧地利、芝加哥學(xué)派的代表，看似邏輯自洽，實(shí)際上都是點(diǎn)的論證，很難拿到實(shí)際的政治體系中去解決管理問題（在不同意識(shí)形態(tài)的環(huán)境下）。反駁的過程，實(shí)際上也是鍛煉成員批判思維的過程。

不能因?yàn)檎l(shuí)是權(quán)威，就不加思考地認(rèn)同他所說的所有話，必須要有質(zhì)疑的能力，質(zhì)疑也不是抬杠，而是針對(duì)事實(shí)提出不同的觀點(diǎn)。

嚴(yán)以律己、寬以待人，接納不同的觀點(diǎn)。

（3）輪子制造者

跑了很久的Scrum以后，我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很嚴(yán)重的問題，就是大家被系統(tǒng)“馴化”了，等著老板給“輪子”，教他們用“輪子”，喜歡靠等而不是自己去“造”。

這對(duì)于成員的長(zhǎng)期發(fā)展非常不利，一旦脫離現(xiàn)有體系，自己很難再有相同的績(jī)效表現(xiàn)。

很多成員都是工作了很多年的，有些被社會(huì)的焦慮情緒所干擾，買了很多課程聽，發(fā)現(xiàn)還是沒有什么用。

原因很簡(jiǎn)單：“別人的輪子終究是別人的，就算全部告訴你，你也用不好，必須自己總結(jié)?！?/strong>