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榮耀標識你真的明白“頭腦風暴”怎么用嗎？
頭腦風暴，一個大家再熟悉不過的創意產出方法。除此之外，善用頭腦風暴，還能鍛煉團隊默契、促進團隊成員對項目認知度以及為項目順利開展打下基礎。
頭腦風暴應該算是互聯網從業人員耳熟能詳的一個方法了，目的是集思廣益最大程度上發散出有創意的想法。在我有限的觀察里，純用戶產品團隊對這個方法的使用會比較多，但是不少屬于“互聯網+”范疇的業務，對于這個方法使用會較少或者是用的方法不對。
為什么呢？
因為互聯網+后邊的傳統業務（比如金融）自身已經有了多年沉淀下來的流程、規則、規范，不少在其中浸淫很久的人會存在不同程度的經驗主義和刻板印象，日常甚至會對于一些“脫離常識”的“奇思妙想”冷嘲熱諷（很不幸，我自己在日常也會偶爾犯這種問題）。
01?為什么需要頭腦風暴？
誠然對于如金融這種強監管的業務而言，它受到了很多條條框框的明規則、潛規則的約束，對于參與頭腦風暴不清楚背景的情況下，頭腦風暴出來的很多建議可能都是不能試探的雷池 ，所以收益并不會如純互聯網業務（如吃喝玩樂）收益那么大。
盡管如此，在自己的團隊里我還是盡可能的去以這種形式和大家開展討論，甚至日常的業務討論也會將開發團隊納入其中，因為頭腦風暴可以很好的營造團隊平等、信任、透明溝通的氛圍，進而打造團隊協作的默契。
正如很多人搞不懂KPI和OKR的區別，KPI是從上拍下來的，OKR很大程度上是團隊成員討論出來的，因為“上下同欲者勝”，很多時候我們苦惱團隊默契程度低、溝通苦難，正是因為協作鏈條上下游只是一味的期望對方接受自己的想法或任務，而忽視了在達成共識的過程上下功夫。
而頭腦風暴則是一個需求或項目的最初的開端，在這個起點將協作鏈條的所有人裹挾進來，讓大家參與討論，出于“承諾及一致”的心理規律，實質上可以為后續的項目推動打下非常好的溝通基礎。
實際上在我的經驗里，整個團隊的默契度正是通過這樣一次次的“頭腦風暴”建立起來的，另外通過這個過程研發團隊也能不斷與產品、運營拉齊在業務的認知，特別是一些有關業務模式、開展思路、業務常識的信息。
所以總結來說除去通常產出有創意的想法的價值外，頭腦風暴還有如下好處：
- 打造團隊默契度
- 為項目順利開展打基礎
- 拉齊所有團隊成員對業務的認知
02?頭腦風暴怎么做？
第一次系統的接觸“頭腦風暴”方法還是很多年前在網易的一次內部培訓，當時培訓是以一個關于IDEO 的紀錄片開始的，IDEO是全球頂尖的設計咨詢公司，可以說是“創新設計”的代表公司之一，曾于1982年為蘋果公司設計出第一只鼠標。
1999年美國廣播公司的著名晚間節目“夜線”決定制作一檔特別節目，讓觀眾可以管窺創新究竟是如何發生的。他們聯系了IDEO，向他們提出了一項挑戰：在五天時間里重新設計人們日常使用的購物車。
最終，IDEO通過三步流程，：以用戶為中心的需求洞察（Insighting）、深層而多樣的創意激發（Ideating）、快速且低成本的反復驗證（Iterating）在5天內出色的完成了任務。其中深層而多樣的創意激發就是指頭腦風暴環節。
當時自己初入互聯網行業不久，雖說紀錄片中所用的方法自己都知道一些，但是直觀的看到一群人他們如此連貫、靈活的將這些方法運用自如，充滿創意、快速的解決了生活中可見的一個產品設計問題，坦白來說給自己感受還是很震撼的，就好比自己在大學期間看到一個同學行云流水的的表演自己熟知的軍體拳時的沖擊，原來同樣的“配方”在高手的手中可以演繹出完全不一樣的味道??！
所有的理論方法都重在“學以致用”，以下不做大而全的方法介紹，主要分享下自己實操中的經驗和心得。
整個頭腦風暴主要分為兩個階段：發散-收斂。
整個會議指定一名主持人，由其公布討論的主題和維持會議規則。
1. 發散階段
發散階段就是大家敞開了想，不設限，其中有兩個重要原則：不否定、保持氣氛的輕松愉快。
- 不否定是為了鼓勵大家發表意見，再離譜的想法也不可以發表否定意見，實際上團隊中經驗比較豐富的同學尤其要注意這點，因為自己的專業性，否定在自己看來是不靠譜的意見很多時候會成為一種條件反射，在這里需要自己主動的克制，或者是由主持人維持秩序。
- 保持氣氛的輕松愉快也是為了讓大家能更好的天馬行空的去想，關于這點甚至可以購買一些零食，一邊吃喝一邊討論（當年在網易時確實是按這個流程來操作的），當然這個可以因各個團隊的實際情況而定，如果團隊氛圍比較嚴肅，可以通過這個形式來強行營造輕松氛圍。
在發散階段，在我的實操經驗里，為了避免有的同學想法很精彩抑制了其它同學的想法，所以不會采取公開發言，而是會給每個人發一張便簽紙，同時限制最低的想法條數要求，在限定的時間里讓大家填寫。
這樣可以“逼迫”每個人都能無壓力的貢獻自己的想法。
所有同學填寫完畢后，由主持人收集匯總，輪流由每個同學講述自己的想法背后的思路，主持人在白板上列出，其中相同或類似的想法可以合并，匯總完畢后大家再根據每個想法自由討論。
2. 收斂階段
然后進入收斂階段了。
收斂階段就是要把現實的一些約束條件引入進來，比如成本、可操作性、收益等，讓大家共同選出符合主題的“最優解”，在這里一般可以在兩種方法中選擇：一種是定性的選，每個人選出認為的最好的*條想法，一種是定量的選，10分制，每個人給每個想法定量的打分。
具體為了避免大家的“從眾”行為，同樣會先由大家在便簽紙上寫好，然后交由主持人匯總，匯總后同樣輪流由每個同學講述自己的打分的依據。
其中講解依據的部分也是尤其重要，因為有時候答案并不重要，重要的是答案背后的推演過程，這個過程往往能給我們很大的啟發。
03?一個實例
以下列舉一個幾年前的實際案例，背景是即將上線一款航班延誤保險產品，期望通過頭腦風暴找出可行的營銷推廣方案，整個頭腦風暴分為了兩部分，一部分是找出可以營銷的對象及場景，一部分是找出可以營銷的渠道和方式。
發散階段時第一部分限定格式為：who（營銷對象）、what(場景)、why(購買動機)；第二部分限定的格式為：觸達方式、形式、利益點。
整個過程所有的研發同學也都參與其中了，不少很好的想法正是由他們貢獻的，詳見如下：
1. 用戶需求場景
2. 推廣方案
04 結語
孟子曰：“道在邇而求諸遠,事在易而求諸難”，意思是說道理很近卻到很遠的地方去尋求，事情很容易卻按困難的方法去解決。
人人自媒體的時代，方法論層出不窮，很多產品人喜歡沉迷于這些眼花繚亂的方法之中，我曾經也是，殊不知對于做產品來說簡單的方法實際上才是最有效的，好比馬化騰“10/100/1000”的用戶研究方法之于對用戶需求的理解磨練（產品經理每個月必須做10個用戶調查，關注100個用戶博客，收集反饋1000個用戶體驗），比如“頭腦風暴”之于團隊的創新思維、凝聚力的塑造。
知行合一，與大家共勉。
#專欄作家#
奇文天翔，微信公眾賬號：產品一二三，人人都是產品經理專欄作家。8年產品經理經驗，曾在網易、國內某龍頭金融集團負責用戶產品，當前在某移動互聯網巨頭負責金融子業務。
本文原創發布于人人都是產品經理，未經許可，不得轉載
題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議
ipad源自蘋果的一次頭腦風暴:2007年，喬布斯在考慮低成本上網本計劃時，意外推動了平板電腦項目。在某個周一的一次頭腦風暴會議上，艾弗說，為什么要在屏幕旁邊裝上鍵盤呢，那樣又貴又笨重。他提議利用多點觸摸界面，將鍵盤的功能納入屏幕中。喬布斯對此表示贊同。于是，蘋果公司放棄了設計上網本的想法，將資源投入平板電腦項目，令其快速運轉起來。