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榮耀標識頭腦風暴是解決問題的最有效方法嗎？
頭腦風暴并不適用于所有場景，過度依靠只會導致大量淺顯的想法產(chǎn)生，并且對解決方案的深入與細化很難起到幫助，那么我們需要如何優(yōu)化頭腦風暴，讓它成為解決問題的輔助利器呢？
“XX互動公司”的小王臨睡前收到一條這樣的信息，在此之前他今天已經(jīng)開了至少5個會了，每個會都超過了2小時。
得益于企業(yè)微信、釘釘、飛書等遠程辦公軟件，雖然營銷公司還不能完全復工。但至少今天可以正常開會進行頭腦風暴了，更有公司已經(jīng)開始“超負荷開會”了，即使讓你在家辦公也能讓你“always online 苦不堪言”。
頭腦風暴， 一個源于20 世紀 40 年代美國BBDO廣告公司的經(jīng)典方法。它究竟是創(chuàng)意的良藥還是超負荷工作的毒藥？
今天筆者以創(chuàng)意營銷公司的頭腦風暴為例，分享一些對開會的淺顯認識，并談一下本人主張的頭腦風暴形式。大概問題有以下四個：
一、頭腦風暴解決不了什么問題？
大多數(shù)營銷公司（甚至4A廣告公司）都非常喜歡頭腦風暴，但凡客戶有了需求，需要創(chuàng)意，立刻會有人提議：“怎么著？開會碰一下？”不碰，這個Brief就不完整！
這樣的工作習慣造成的直觀惡果就是“對固有模式的依賴”。無論線上下，任何形式的頭腦風暴都避不開“淺”的問題。因為腦暴的本身就是出于眼前的行為動機產(chǎn)生的最直觀想法。
設想當你對一個項目完全未知時，被拉到會議室腦暴，你通常的思維就是“稍等，我拿電腦/手機查一下競品是怎么做的”，這時候腦海里會產(chǎn)生一個個看似合理卻莫名其妙的點子。
這些就是源自于直覺和表層的記憶，自然是不可能產(chǎn)出真正出色的想法的。
那么什么情況下才能有更深入的想法？
對這個問題，各行各業(yè)頂尖的人才答案都出奇一致的：“與其一群人無核心講話，我更愿意一個人專注思考，然后把想法寫下來再與大家交流完善?！?/p>
當創(chuàng)意枯竭無從下手的時候，需要的并非立刻利用“群體的力量”，而是應該用心去分析問題，搜集資料，收集案例，繼而根據(jù)這些內容嘗試去模擬多樣結論，不斷進行自我否定與重新立論。
因為，策略思維，需要的是長時間專注與深入的思考。
什么是“淺顯”，什么是“深入”？
當頭腦風暴沒有目的進行探討王老吉這款產(chǎn)品時，很有可能會這樣：
老板：“今天，我們有這樣的一款飲料，它被公認為涼茶始祖，采用本草植物材料配制而成，有“涼茶王”之稱?！?/p>
a few moments later……
員工A：“我認為可以從品類出發(fā)，‘最正宗的涼茶’”
老板：“沒創(chuàng)意”
a few moments later……
員工B：“我認為可以從做法出發(fā)，‘本草制作，正宗涼茶’”
老板：“太局限，沒有生活感”
a few moments later……
員工C：“我們可以更高級一些，從產(chǎn)品到理念，比如‘選擇健康，選擇王老吉’”
老板：“可以可以……”
相比最終結果“怕上火，喝王老吉”，“選擇健康，選擇王老吉”很明顯是一個缺乏策略性思考的答案。
因為從Brief到腦暴，所有的參會者是無法深入到產(chǎn)品的策略定位之中，自然產(chǎn)生的結果仍然停留于文字表面。即使從“選擇健康，選擇王老吉”升級為“ 純茶純健康，倍真倍享受!”一段看似非常漂亮的話，對產(chǎn)品的競爭者卡位仍沒有任何實際價值。
所以，頭腦風暴解決不了對問題的拆解，對營銷策略的前端支持作用非常微弱。項目通常缺乏的是有突破性的角度，清晰的受眾洞察，這是深度，不是廣度，并非一場又一場的頭腦風暴能夠解決的。
二、頭腦風暴“過多”會帶來什么樣的麻煩？
依賴心理可能是最大的麻煩，因為頭腦風暴很容易將【個人責任】稀釋成為【群體責任】！
這也是讓“不愿意承擔思考任務”的人為頭腦風暴上癮的原因——如果一個人想不出來點子、寫不出文案，這會成為他的責任；但如果進行了頭腦風暴，群策群力但依然沒有好的結果，那責任就會分散到每個人的身上。
一輛運送蔬菜的貨車翻車，如果一個村民搶走了蔬菜，那么他要承擔所有責任；但如果所有的村民都來搶蔬菜，那分擔到每個人身上的責任就幾乎沒有。當責任分散到群體身上時，就等于了沒有責任。因為每個人都知道：“這不是我的責任”。
當這種行為成為思維定勢的時候，產(chǎn)生的惡果會讓少數(shù)的積極分子也開始沉默不言，因為當責任與利益同擔時，人會更趨向于安全感。
古斯塔夫?勒龐在社會學名著《烏合之眾》這樣寫道：
“人一到群體中，智商就嚴重降低，為了獲得認同，個體愿意拋棄是非，用智商去換取那份讓人備感安全的歸屬感。”
三、頭腦風暴能解決什么問題？
回到頭腦風暴的經(jīng)典案例——“如何去除電線上的積雪”？
美國北方電線上積雪嚴重，電線常常被壓斷。無論是掃把掃，用刀刮都沒能解決。而利用頭腦風暴法，將不同專業(yè)的技術人員齊聚一堂，自由無拘束無批判的進行討論。
大家聚在一起，提出了“用電熱融化雪”“震蕩來清掃雪”以及“用直升機來掃雪”等等許多方案?！白w機掃雪”的結論大家雖然覺得可笑，但并沒有人提出批評。
相反，有一位工程師得到了啟發(fā)，基于此又提出了簡單可行且高效率的清雪方法：出動直升機，沿積雪嚴重的電線飛行，依靠高速螺旋槳將雪扇落。經(jīng)過試驗，果然奏效。
所以，當問題需要廣度去解決的時候，頭腦風暴是最好的解決方式。比如一個項目擬定了方向，需要進行創(chuàng)意的延伸時，這時候需要的就是不同角度天馬行空的想法，不斷思維碰撞，會有更好的想法誕生。
四、我認同的“良性頭腦風暴”是什么樣的？
有的營銷公司對“德爾菲法”進行了改良，我們團隊也嘗試過這樣的方式，效果還不錯，大致如下：
- 提前設定問題，并給予所有人一定的準備時間；
- 不僅同步線索，同時同步項目難點。所有人都不要忘記廣告是”戴著枷鎖跳舞” ；
- 每個人圍繞問題進行思考，寫出1-3個想法；
- 開始之前，將寫出來的想法提前匯總，統(tǒng)一發(fā)放；
- 每個人看到大家的想法，進行修改，再次提交；
- 由項目決策人員把控方向，開啟不超過1小時的頭腦風暴。
當然，許多營銷公司并不像我們的甲方一樣，能留出大量的時間給我們深度思考。所以通常狀態(tài)下，營銷公司面對的情況還是很著急的。
即使在這樣的狀態(tài)下，仍建議對會議做好“質量把控”，至少做的以下三個要求：
- 控制時長，不要超過1小時。腦暴對精力消耗大，同事們需要更多時間去做工作，而不是聊工作；
- 暢所欲言，不要限制思維。多拋點子，不要陷入太深的思考。既然腦暴解決不了深入思考的問題，不如干脆讓思想騰飛吧。
- 正面反饋，提建議而非意見。有些人認為腦暴就不要去否定別人，實際并非如此。我們要做的是需要否定別人時，要在別人答案的基礎上，合理地提出自己的意見和做法。
最后，筆者認為頭腦風暴屬于解決問題的好方法之一，但解決問題絕對不能依賴于頭腦風暴，很容易抹殺個人的深度思考空間。復工在即，希望即使大家湊在一起，在沒有成熟的目標和策略之前也不要隨意開會——畢竟，“做事情”永遠比“聊事情”重要得多！
本文由 @科技營銷論 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉載
題圖來自 Unsplash ，基于 CC0 協(xié)議
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