要使自己的生活變得有意義，我們需要樹立遠大的理想，制定符合自己實際的人生目標，然后拆分出小目標腳踏實地的去實現。

項目復盤亦如此，分析很重要，在實踐中應用分析的結論更重要，執行很重要，在執行過程中反思我們的目標更重要。

01 明確項目復盤的目標

項目復盤的目標源自于對已達成結果和預期成果之間所產生偏差的評估，評估后會出現兩種情況：結果≥預期，結果＜預期。

產品經理作為項目復盤工作中的主導，為了調整[現有結果-預期成果]的偏差，要抽絲剝繭般的從反映的結果中發現問題。以期在下個項目中縮小結果與預期的負差值，提高結果與預期的正差值，避免絆倒在同一塊石頭上。

所以，項目復盤的核心目標表現在以下幾個方面：

1. 發現項目中成功的地方并鞏固加強

雖然目標源于對偏差的評估，但是我們的認識不能局限于計較成敗，而是要客觀的分析全局，查找正面事實，明白為什么會成功、哪些關鍵行為起了作用、這些行為有沒有適用條件，對于后續提升項目的成功率有多大的效益。

2. 發現項目中失敗的地方并改正

沿著負面事實的線索，分析造成失敗的關鍵原因，明白為什么失敗，吸收失敗的教訓。

發現錯誤其實比發現成功更有收獲，因為成功只是收獲了正反饋，而發現失敗既能把負反饋轉化為正反饋，還可以起到警醒作用。

3. 沉淀可落地的解決方案和工作方法

發現成功和發現失敗都是基于問題本身，最終我們還需要對引發現象的規律進行總結，刷新認知，落地可繼承、可沿用到以后的通用行動方案，才能真正對項目的成長和未來業績產生效果。

項目復盤不是終點，僅僅只是解決問題的起點，它的存在就是為了把失敗轉化為財富，把成功的經驗沉淀下來，而目標對于項目復盤的價值就如同燈塔對于船舶。

02 為什么要用目標引導項目復盤

以前參加過很多不同類型的項目復盤，發現無目標的復盤都有一個共同的特征：迷茫。

• 會前迷茫，不知開會和自己有何關聯；
• 會中迷茫，不知要討論什么、不知討論的邊界在哪；
• 會后迷茫，復盤結論并沒有給工作帶來實質性的幫助。

沒有目標的復盤，很難滿足企業為了徹底解決問題而集思廣益的訴求，組織者也無法和參與者就開會的意義達成共識，久而久之，這項工作也自然無人再重視。

個體職責和集體權益是緊密相連的，在項目復盤這個團隊工作中，只有先設定一個具體的復盤目標，才能讓參與者明白解決問題能給自己帶來的好處和不能解決問題會帶來的危害，這樣大家在會議中才能圍繞這個中心去思考要提出什么問題，并根據問題的優先級，設計有針對性的解決方案。

所以，以目標為導向，對于團隊來說，可以優化項目復盤的流程，提升團隊工作的投入產出比；對于個人來說，可以通過項目復盤收獲具有實操價值的干貨，也可以讓我們解決問題的思路更聚焦。

03 什么場景下復盤，效用最大

企業如果想通過復盤優化組織結構中存在的矛盾、鞏固經營成果、提高自身的生產效率，就需要合適的復盤動機。

如果復盤條件不充分，則會在無形中損耗組織在復盤中投入的資源，降低單位時間內的生產效率。

至于這個“合適”該如何度量，我認為可以從以下幾方面考慮：

• 項目體量和重要程度。項目的體量大小及其重要程度決定了項目的復盤價值和頻率，一般規模大，涉及部門多，投入資源多的項目都需復盤。
• 項目周期和有效期。我們用周期來衡量項目從開始到結束用了多久，用有效期來衡量這個項目結束后所帶來的影響力持續時長。
• 項目預期結果的受外力波及程度。變化無論是來自內部（比如 “微盟刪庫”事件中的微盟），還是來自外部（比如在“新冠肺炎”影響下的OTA），都會對項目造成巨大影響。

一旦項目運行過程中出現重要業務拐點或者問題預警時，都應該立即準備、討論能解決緊急狀況的方案。

綜合這些因素，合適的項目復盤場景應劃分為：

1. 短周期項目復盤

該場景在于考察周期較短的項目在短時間內取得的成果，及時回顧可以激勵團隊引起重視，起到立竿見影的試錯作用。

例如，在版本發布的兩周內，查找影響用戶付費率降低的問題等。

2. 長周期項目復盤

長周期復盤一方面是為了收集更多的數據樣本方便做對比分析，另一方面結合公司月、季、年等自然生產規律，進行里程碑式總結。

該場景在于長周期項目的整體發展趨勢，其目標設定通常和企業的KPI指標、產品戰略達成情況、產品計劃的落地等相關。

例如，半年內完成100萬新增用戶，年底實現從工具到平臺的產品轉型等。

3. 緊急項目復盤

此時的目標更看重應激性和即時性，業務指標未達預期有可能會重新調整數據指標，問題無法錨定時也可以換個思路重新定義業務方向。

例如，在疫情嚴重影響下，怎樣在本月內轉變我們的O2O業務拓客思路等。

04 如何以目標為導向開展復盤？

項目復盤的會議流程一般是：

確定會議主題→通知與會人員→準備所需材料→會議開場白→發言人提出問題→針對問題匯總解決方案→補充提問→大家分享學習成果→總結并收尾→撰寫會議紀要→跟進解決方案→評估改善。

至此，一場復盤會結束。

但記住了流程不等于掌握了項目復盤的實操方法，要想掌握，必須弄清楚這項工作的本質。

項目復盤的底層邏輯是通過陳述在達成目標的過程中客觀存在的事實，發現問題及其背后隱藏的規律，并轉化為行之有效的工作方法。

根據這個邏輯，我們首先要做的是查找事實，查找所有和這個項目相關的聯系，AAR(After Action Review)事后回顧機制提示我們，如果事實本身難以被清楚的回溯，將會導致復盤進展緩慢或無法繼續。

事實一旦得以確定，我們就可以開始分析成功或者失敗的原因，并總結和推敲其規律。

這樣通用的復盤策略就已了然，概括為：回顧目標—評估現狀—分析原因—總結經驗

也就是常被人推崇的GRAI（Goal、Result、Analysis、Insight）四步復盤法。

它幫助我們從發現問題出發，并最終落地到處理問題的方案上，待方案實施效果被驗證之后，再進入新一輪的[挖掘問題—有效解決問題]的良性循環中，形成健康的工作流。

我們通過前文的論述，對項目復盤的行動步驟（會議流程）和通用套路（GRAI）都有了一定的了解，但因為不同類型的項目復盤（短周期、長周期、緊急項目）特征不同、目標不同，具體的復盤步驟、關鍵環節、解決訴求也會有所差異，所以我們在實際工作中，還是要做到具體問題具體分析，不能生搬硬套GRAI方法，避免耽誤復盤的時機。

由于短周期項目出現在我們工作場景中的頻率較高，比較能大家引起共鳴，具有更好的參考意義，所以，我們以”如何進行短周期項目的復盤”作為探討方向：

短周期項目有三個特點，一是持續時間周期短，二是對糟糕結果的容忍度較低，三是項目內容重復率高。

根據這三個特點我們可以分析出，其復盤主要是為了短時間內快速驗證已取得的項目成就，一旦發現不湊效，可能會迅速更換項目打法；如果湊效，會繼續增加投入，鞏固項目成果，提高下次執行類似項目的整體收益率。

短周期項目的復盤一般在項目結束后的一周至半個月內召開，因為剛做完項目，大家對項目的實施過程都很清楚，方便梳理和總結。

1. 目標回顧

對于這類項目的目標回顧環節，首先需回答立項時的相關條件：

• 時間：定義各階段的間隔時長，項目的開始時間、結束時間等重要節點；
• 價值：表現為該項目的實施分別對用戶和企業有何幫助；
• 計劃：在各階段需要團隊和個人達成的工作量；
• 備案：為避免項目損失嚴重或中途夭折，預設可能干擾因素及對應措施。

2. 評估現狀

一方面我們需要將項目結果呈現在復盤會議中，讓團隊成員都知道實際發生了什么事？是在什么情況下怎么發生的？

另一方面將項目結束后產生的數據結果與預期目標進行比對，掌握項目的完成進度，此時有四種可能存在的情況:

• a.完成預期目標，達成結果和預期目標一致；
• b.超越預期目標，完成情況比預期還更好；
• c.結果不如預期，完成情況比預期要差；
• d.原目標已變更，在項目進行的過程中新添加了預期沒有的目標。

在這類項目中，a、b是最完美的，意味著低投入高產出，然而較少發生。c、d比較常見，也是我們復盤的原因所在。

舉例：某生鮮電商平臺希望通過為期一周的運營活動，解決平臺存量用戶活躍度低，客單價低，新增用戶同比增速下滑等問題。

預期目標：在活動期間獲客2000人以上，老用戶客單價提升50%。

完成情況：新增用戶獲客1500人，周活躍提升40%，老用戶客單價提升20%但未達預期，新用戶付費轉化率60%。

為了提高前文中a、b的概率，降低c、d的概率，接下來我們需要進入第三環，分析原因。

3. 分析原因

這類項目的周期一般不會持續太久，項目發起者也希望在短時間內發揮項目作用，此時分析原因的重要性就凸現了。

在分析原因時，可以先找問題，再按照5W2H的方法尋找問題根源，我們需要：

首先，在達成目標的過程中，遇到了什么問題？優先級該如何劃分？

具體定義問題優先級時，以是否影響目標為判定條件，直接運用[輕重緩急-四象限法則]去劃分。

• 重要指：如果不做這件事對業務指標的影響程度，影響越大則越重要；
• 緊急指：如果不做這件事對公司或團隊所產生的威脅和壓迫感，時間越緊迫則團隊整體壓力更大，則事件越亟需被處理；

短周期的項目需優先解決核心問題，其他無關問題在不影響項目結果的前提下,可以等項目資源空余時再延期處理。

其次，分析導致問題發生的原因，并對原因分類，這時要回答的問題包括：

• a.如果實際與預期有差異，差異多大？造成差異的主次原因是什么？
• b.如果實際與預期無差異，那么，成功的關鍵因素是什么？如何鞏固？

舉例：為期一周的運營拉新活動中，拉新指標未達成，老用戶客單價提升幅度未達預期。

項目問題：老用戶客單價提升幅度未達預期

影響程度：嚴重

原因：1.平臺商品更新少；2.對不同客群的老用戶折扣力度不夠；3.邀請過程中廣告Push過多增加了用戶的操作成本；

拋出了問題，分析了原因，步入復盤的最后一環：總結經驗。

4. 總結經驗

總結經驗是為確定改進計劃鋪路，比如需要實施哪些新舉措，需要堅持哪些舊措施，哪些問題要引以為鑒等。

在短周期的項目復盤中，更注重時效性，迅速迭代，驗證效果，所以，改進方案不能太多太重，多，則無法全部落實；重，則會增加優化問題的時間成本。在這一步，我們需要著重考慮：

• a.從項目中我們學到了什么新東西？包括成功點和失敗點。
• b.接下來我們該做什么？哪些經驗可以直接沿用？需要哪些改進措施？

舉例：

成功點：同期新用戶付費轉化率高于老用戶付費轉化率；

失敗點：參加活動老用戶+未參加活動老用戶的總客單價提升幅度不大；

沿用經驗：邀友活動是常規活動，既有利于拉新，也有利于促活；

改進措施：圍繞用戶畫像制定營銷策略，重視不同消費能力和消費行為的用戶轉化;

短周期項目的復盤，關鍵環節在于：現狀評估和原因分析。說這兩個環節最重要并不代表其它環節不重要，重要性完全是由短周期項目自身特點所決定的。

隨著這類項目復盤的次數越來越多，總結經驗環節的重要性可能會逐次遞減，吃一塹長一智，無論是團隊還是個人，但凡經過[嘗試&反思]都會得到經驗值加成，最后形成的解決方案也會更高效化、系統化、模板化。

所以，我們需要把精力放在現狀評估和原因分析上，只有去了解項目過程中的變量，才能為以后決策提供更多的參考。

文章內容有限，本次只列舉了短周期項目復盤的例子，希望給大家在這類項目場景中的工作起到一定的借鑒價值。

其實無論哪種復盤，最終都會落實到總結經驗、指導新目標的設定上，然后在新的指導思想下，去實現下一個項目目標。

05 總結

通過本文我們探討了：

• 明確項目復盤的目標
• 為什么用目標引導項目復盤
• 什么場景下復盤，效用最大
• 如何以目標為導向開展復盤

完成一次高質量的項目復盤需要：清晰的復盤目標，聚焦的復盤溝通，有效的復盤結論，適宜的復盤策略。

作者：柒；公眾號：不歸島

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