產品經理想要進階成為產品專家，需要有意識地刻意提升自己技能，離開舒適區挑戰自己。對于產品需要有更多的思考，培養自己的產品調性。

本文大綱：

1. 為什么你成為不了領域專家？
2. 那么如何刻意練習變為專家？
3. 如何成為互聯網的產品專家？

心理學家德雷福斯經過了大量的調查研究，將人分成了五個等級，構建了“德雷福斯等級模型”。分別為：新手、進階新手、勝任者、精熟者以及專家。下面我們簡單列舉一下每個等級的特點，方便我們定位自己在哪個等級。

一、為什么你成為不了領域專家？

是你沒有經驗，天賦不夠，其實都不是。早有先人研究發現：不論是經驗還是天賦，都不是成為專家的關鍵因素。如今焦慮泛濫，每個人都在努力的學習，生怕錯過朋友圈的一個大師直播預告，日常工作非常勤奮，也經?？磿鴮W習，對于任何一個30＋年紀的人也都很有經驗，但是他們絕大部分并沒有做到領域內專家。

有研究發現：事實是，比起只有少量經驗的人，更有經驗的并沒有產生更高的績效。更殘酷的是，他們在自己的領域內，幾乎永遠也無法達到或者接近偉大的水平。

即使在國際象棋這樣的『高腦力活動』中，研究發現，國際上一些排名靠前的大師，甚至在天生智力上低于普通人。

其實每個專家有著自己一套獨特的知識體系，在這個知識體系中，有著五個知識模塊—基本學科知識、方法論、基本操作技能、世界觀以及素材庫。這五個模塊組成，都在支撐著專家解決問題的方式和手段。

那么如何才能形成自己通往塔尖的知識體系呢？心理學家Ericsson的研究發現：決定偉大水平和一般水平的關鍵因素，既不是天賦，也不是經驗，而是『刻意練習』的程度。

刻意練習是指為了提高績效而被刻意設計出來的練習，它要求一個人離開自己的熟練和舒適區域，不斷地依據方法去練習和提高。

經常有人說，不要拿自己的愛好挑戰別人的專業。作者本人是籃球愛好者，你會發現自己只不過是享受打球的過程，甚至只是朋友間一個喝酒聚會的由頭。而職業籃球運動員卻不斷地發現現有能力的不足，并且不斷以自己不舒服的方式挑戰并練習高難度的動作，最后形成肌肉記憶。

代替時間經驗的是這種刻意練習的深度，其真正決定了頂尖專家和一般職員的差距。

有的人工作10年，但真正刻意練習的時間可能10小時都不到。是的，10年的經驗也許就是10小時的刻意練習的成果。其大部分時間都在無意識地重復自己已經做過的事情。有的人只有2年工作經驗，但是每天花費大量額外的時間做刻意練習，不斷挑戰自己完成任務水準的極限，用于刻意練習的時間可能會有1000小時。

所以，為什么有的人工作10年，仍然不是專家，而有的人2年時間，足夠表現卓越。表面上看是10年和2年的差距，實際上是10小時和1000小時的差距—因為真正決定水平高低的，并不是工作時間，而是真正用于刻意練習的時間。

這就導致了，一部分人只是在無意識地增長經驗，在35歲之后就感嘆力不從心，互聯網圈盛行的35歲定律，不是公司拋棄你，而是你自己在無意識的拋棄自己；

而另一部分人通過大量的刻意練習，逐漸用更快的速度達到頂尖水平。更可怕的是，隨著商業環境的變化，整個社會正在迅速拉開頂尖水平和二流水平的差距。

就像一生學會了很多道理，但是依然過不好這一生。那么為什么通往杰出和卓越成就的道路非常明確，但是只有少數人選擇這樣走下去？

因為上面講到的方法，都與我們的人性本能相違背—比如大腦會自動把熟練工作歸到『自動完成』，而不是繼續刻意提高。

使用『刻意練習』，就意味著你經常無法輕松地完成工作、無法輕松地讀書，意味著你高度集中精力，意味著你需要不停地思考、總結、反饋，并且做自己不習慣、不舒服和反直覺的事情。

刻意練習是成為頂尖專家的必要條件，如果你做的事情和上面講的沒有關系，你就永遠也成為不了頂尖專家——不論你有多大天賦、多久的經驗和多大的夢想。

所以，通過刻意練習來逐漸成為頂尖水平的專家，就變得越來越重要。

二、如何刻意練習達到專家？

1. 避免自動完成

你每天工作，是有意識地刻意提升，還是在下意識的自動完成？

比如一開始學習鋼琴的時候，你會去刻意地記憶按鍵布局、區別、手法、樂譜，當要彈奏的時候，你就會回憶起之前記憶的要領（比如樂譜放到同一個位置，同樣的起手姿勢等），并且在頭腦中執行這個要領。

然后，隨著練習的增加，你做這些事情會越來越熟練。直到到了某個時刻，你閉著眼睛都可以完成曲子。

手指就像預裝了程序一樣精確的自動完成，你根本意識不到自己是如何彈奏的。

一旦進入了這種『自動完成』的狀態，我們對彈奏技藝的改善將會不斷降低并最終停止。

而真正想要達到專家水平的樂手，從來不允許自己進入這種『自動完成』的狀態。

即便每次同一個曲子，他都會刻意去思考不同的場合，力度、節奏、間隙、表情等應該如何提升。

所以每天做任何事之前，花幾分鐘：

• 上次我做類似的事情，有什么做的不夠好的地方？哦，對了，我表達邏輯有問題，讓研發半天都不知道我在講什么。還有，我記得上次溝通后我曾遺漏了細節，忘記跟運營討論。
• 怎么辦呢？邏輯問題的話，我首先練習『結論先行』這個原則吧，正好上次聽了某大師的課，這次先練習一下。
• 遺漏細節的問題，記得上次看過一個《清單革命》，我這次就開始練習每次溝通之前列一個任務清單，這樣就不會遺漏了。

對于大部分人來說，日常工作的所有事情，不論是溝通需求、改個需求文檔，還是寫一封郵件，我們總是缺乏動力去超越自身極限，把事情做得更好一些。

隨著經驗的積累，我們只不過是越來越熟練自己已經可以做到60分的東西，越來越可以自動的維持過去的水平，但是永遠也不可能成為真正的頂尖專家。

這就是為什么大部分人在某個崗位上5年之后，就陷入了能力增長的瓶頸：因為他已經做到了60-80分，已經做得比周圍人好，已經可以滿足職位的要求。

但是有的人卻不滿足于這一點，他們在把領域內的事情做到95分的時候，還不允許自己進入『自動完成』狀態，非要刻意學習各種新能力，把它做到96分、97分、98分……即使這個職位對他的要求只有80分。

這些基礎任務所有人都可以做到60分，但如果你想成為專家，那么在其他做到60分后進入『自動完成』模式時，你的機會來了——你要做的是精益求精，利用任務刻意練習剛學會的知識，避免自己進入『自動完成』模式。

2. 離開舒適區

你每天工作，是否感覺到離開了你的舒適區，覺得需要付出額外的學習和努力才能做好？

人在面臨任務的時候，心理上有3個區域：

1. 舒適區——做能力范圍內的事情；
2. 學習區——稍微高出能力范圍；
3. 恐慌區——遠超現有能力范圍。

而刻意練習，就是想辦法更多地讓自己停留在『學習區』，想辦法尋找難度高出現有水平的工作，或者使用自己仍然不熟練的技巧。

而長時間停留在舒適區，能力基本上很難成長。

就籃球來說，這就是為什么一個非常有天賦的籃球愛好者，在場上的水平永遠比不上一個接受過專業訓練的籃球運動員（即使他天資平庸），就是因為他們長時間停留在舒適區。

愛好者純粹為了樂趣而打球，他們享受打球的過程，他們渴望的是下班后去籃球場盡情跳躍、排解郁悶。

所以他們停留在舒適區，按照自己熟悉的方式，踢著讓自己舒服的足球。

而優秀的運動員可不是這樣，他們經常在不舒服的位置踢不好踢的球，他們被教練要求增加訓練量（比如昨天是投籃投進500個，今天要就要進1000個），他們被要求今天專門訓練左手拋投……這一切任務，都不會讓我們舒服，因為很難輕易做到。

但這的確是長期提高能力的必要條件—離開舒適區，進入學習區。

你可能對自己的領域很感興趣（比如你熱愛文案或者熱愛商業分析），但是相信我，在任何一個領域內的刻意練習本身，都毫無任何興趣可言—因為那意味著你需要經常去做自己不能做的事情，并且經常遇到失敗、挫折。

比如，對產品感興趣，有空的時候看看產品公眾號，大咖教程，這很放松和有趣，但是這和專業的產品經理能力練習是兩碼事。

在刻意的練習中，你找到一個很難完成的任務（比如20字以內解釋清楚產品是什么，同時解決用戶問題、讓用戶主動傳播、明天再次打開APP……）

為了完成這個『離開舒適區』的任務，你需要用上幾乎所有的產品知識，比如『用戶模型』、『需求場景』、『產品定位』、『數據分析』、『增長黑客』……然后經過大量的修改、反思、討論……這絕對沒有任何舒適的享受和輕松的樂趣。

任何專業的刻意練習都意味著離開舒適區——學習大量的知識，尋找困難的任務，用著自己不習慣的方式大量訓練。

3. 犧牲短期利益

你有沒有為了訓練而犧牲短期績效？絕大多數刻意練習，都意味著短期效果的下降——因為你在用自己不熟悉、不舒服的方式做事。

比如你本來從讀中文版的產品資料來學習，到現在讀英文原版來獲取知識，一開始肯定是痛苦的效率低的：估計剛開始你一天只能讀一頁。

但是持續地練習之后，最終你可以一天讀5頁，而這過程中你的英語讀能力突飛猛進。

所以，如果總是追求短期效果，總是追求這次能夠把活盡快干完，就很難有刻意練習的機會。

比如之前我在練習5W1H溝通表達方式的時候，本來心里似乎一句話就能說清楚，但是一定嚴格按照5W1H的方式來表達，結果平時10分鐘可以說清楚的，結果過了一個小時還沒能完整表達完。研發問我是不是發燒了。

我說多擔待，我在練習邏輯化表達，以后咱們溝通會更加高效嚴謹，需求變更肯定沒了。

周圍人很不解，但是我覺得，即使這次我用很不熟悉的方式（5W1H），花了很多時間才能說清楚一件事（犧牲了短期利益），但是將來我訓練熟了，就會以更快的速度和更高的質量來完成。

很多人把精進某種技能當做工作的附加品，在最快做好當下工作的同時順便學習一些掌握一些經驗、技能。

但是如果想不斷精進自己的能力，成為頂尖專家，你需要在某些時候，把掌握技能當做工作的目標，而不僅僅是附加品。

『既然今天的工作不那么著急，那么我今天的主要目標就是利用這些工作來訓練技能，而不是追求最快把工作做完?！?/p>

從能力提升的角度來說，這會讓一個團隊成員利用一個非緊急工作，最大化地學習技巧、提升能力。

在這種情況下，『訓練技能』變成了工作的全部目標，而不是工作的附屬品。（當然不能所有的工作都這樣做）

4. 大量重復性訓練

你在多大程度上，對某一項能力進行了大量重復性訓練？

練習和實戰最大的不同，就在于對專項能力重復性訓練的程度。

在實戰中，我們是用到所有的能力來完成一個職責——比如如果你是市場人員，你可能在一天內需要用到構思創意、檢查策略、溝通乙方、撰寫郵件等十幾項能力。

刻意練習，則往往是在一段時間內集中訓練少數能力—比如你剛學習了『揚長避短』的戰略思維技巧，就要試圖在所有任務中鍛煉該能力。

而單純的實戰其實并不能持續地提高一個人的能力—沒有一個籃球運動員是每天的內容就是參加比賽。

相反，籃球運動員大多數時間做的事情和參加比賽毫無關系，比如一個球員可能會花費一整天的時間練習折返跑后的罰籃練習；另一個球員可能整周只是在做小腿力量的訓練。

而如果所有運動員每次的訓練內容就是各種比賽（打野球的人就是這么練的），就無法持續而迅速地提高能力。

所以，要想在某些領域刻意聯系并最終成為專家，就需要對某些關鍵技能進行細分，并且進行大量的重復性訓練。

而不是只去實戰。

比如我最近在訓練『寫產品公眾號』的能力，就找來了大量的案例去重復性訓練（包括我自己過去做過的文章和即將要做的文章）。

然后，我還會專門針對這個內容搞一場直播或者私信朋友，以強化我的單項訓練。

5. 持續地獲得反饋

在我想刻意練習的領域，有哪些方法可以讓我得到反饋？反饋是指任何讓你知道自己現在做的有多好，以及距離理想目標有多遠的方式。

比如一個練習任意球的籃球運動員，反饋方式就是看看這次投籃，能不能在小于0.5秒的同時空心入網。

沒有反饋的練習，就相當于沒有籃筐，對天投籃一樣—無法通過結果來糾正和診斷自己的學習。

所以，在你的刻意練習計劃中，一定要加入持續的反饋。除了自我檢查等方式，還有的反饋就是提供一定的外部激勵。

比如設置每周的團隊分享會，讓每個人分享自己做產品的技巧，分享自己本周最得意的一個需求等。（擔心這周自己講不出干貨？好好練吧?。?/p>

就像前面說的，刻意練習并不是一件輕松有趣的事情，如果缺乏反饋和激勵，很少有人能夠長時間堅持下去。

三、如何成為互聯網的產品專家？

產品專家雖不能保證做成一款產品，但是可以降低失敗概率、提高產品迭代效率，借用上述專家特點分析，如何刻意訓練成為產品專家呢？

在討論如何刻意訓練成為產品專家前，先給產品專家一個基本定義，以便后續說明。

產品專家核心職責在于定義產品定位及基于定位打造產品的調性。

產品定位在初期是最難的，是搖擺的，這是正?，F象。但是一旦確定，那么定位的迭代就是更難的。定位的一個非常重要的工作就是界定產品的受眾人群。同樣的產品面對不同的人群，結果可能是不同的。也許你的產品在面向某一個人群時是失敗的，在另一個用戶群中就會大獲成功。

每一個用戶群體都有自己特性，你如果把一款網絡游戲宣傳給企業家群體，成功的概率可能就會小很多，雖然他們有錢，但是他們沒時間，而且可能還沒興趣，但瞄向學生群體用戶量就會高很多。我們不能否認一個用戶群不是自己的用戶，只能說這個用戶群中的目標用戶占比例很少。

互聯網產品的成功大多都是熬出來的，這種熬的背后是對用戶意識的培養和產品方向的摸索。用戶的培養，其中參雜著人們的從眾心理和彼此之間的推薦以及所獲取的精神或物質上的回報等，因此產品不同推廣的方式也會不同。

如何培養自己的產品定位呢？三板斧：需求挖掘、產品目標、可持續性。

1. 如何挖掘用戶需求？

也許很多初入產品都能說出一些方法，如換位思考，用戶訪談，調研問卷等很多方法，但如果這樣就能明晰用戶需求，那么就不存在失敗的產品了。

1）不能局限于單點驗證

通常用戶要什么是很難挖掘的，尤其對其無損失的需求，其會傾向于贊同。舉個例子，假如你想知道用戶能不能接受微信圈子的形式？通常就會找來種子用戶來說明圈子是什么，與其他的社區的不同，能為用戶能帶來什么，甚至有DEMO可以體驗，這通常會帶來比較好的反饋。

你覺得這樣會有什么問題嗎？

其實這是個很嚴重的問題。微信圈子這種社區產品的價值早已證明，用戶本能反應是不會拒絕的，甚至還會給很多建議，讓產品人更加相信產品的價值。

而把圈子功能鑲嵌到微信中，相當于對用戶原有的核心需求聊天帶來了負面困擾。

如：實際的用戶場景是微信聊天優先級是最高的，那么在社區中的時候，被微信打斷的概率極高，那么用戶此時就要跳出圈子，聊完再回來的路徑就很深，好不容易找到回去的路，又來了一條微信，你讓用戶怎么辦呢？

這個時候用戶才會體驗到給自己帶來了操作困擾，而這個與圈子本身體驗的好壞并無直接關聯。

所以，你應該做的事第一步不是用已經論證過的產品價值來繼續習慣性的走流程驗證。而是從整個產品體驗的角度來評估圈子的價值。

比如你可以找到微信內其他的類似交互形式，觀察用戶操作路徑，比如看著微信文章，突然來微信后，用戶的操作路徑分布，來設計圈子與微信息的轉換方式。

有了這以后才是微信圈子本身的價值打磨。否則可能的結果是，你在拼命的打磨圈子的價值，但是真正影響用戶的是微信圈子沒有聊天重要。來回的復雜切換，讓用戶放棄了圈子。

2）量化再量化給用戶的選擇

大家經常收到理財投資風格問卷，經?？吹饺缦聠栴}，幾乎是所有理財產品都一樣的問題。

這是個看似不錯的問題，實際上是糟糕的，因為作為用戶看似是量化實際是模糊的。

因為我只有100損失50%和我有1億損失50%，得到的調研結果是完全不同的，這個不能反映出用戶的真實訴求。如果換成：10天內損失10萬，20天內損失30萬，30天內損失50萬，會不會更好一些。

2. 如何定義產品目標？

對于大部分的產品定義產品目標是：用戶行為數據、產品商業價值等，這些的確是產品目標，但是這些只是水上的部分，人人都是產品經理，人人都可能定義出來，大同小異。

真正的水下的產品目標，首先，是一個實現產品目標的路徑方法的集合。然后，是團隊的目標認同感。

舉個例子，如職場社交產品脈脈要將加好友后，雙方聊天達到5回合數定為產品階段目標。

大家如果用過的話，大部分是加了好友后，一句默認的打招呼語言，就結束了，再次成為陌生人。那么如何設計一個實現5回合對話的產品路徑的集合呢？

找到大于5回合的所有對話

分析數據抽象出其特點。如，你好，hi，打擾下，我是……等?？赡茏詈竽惆l現，如果加好友后第一句話為：有針對性的贊賞對方，那么對話回合數明顯增多。如最后可能變成：我看到你的XXX天的XXX動態后很有啟發……

大于5回合可以增加影響力

設計一套算法，聊天可以適當的增加影響力。

新消息提醒效率能否提高

大家也許會發現，很多時候聊著聊著，去干了其他事，切換到其他App，此時即使對方回了信息，可是卻沒有及時提醒。導致后續的對話沒有機會進行了。那么從技術視角，怎么實現消息及時的觸達。

不做什么比做什么重要得多。大部分人都會經常說需求范圍及優先級，甚至每天都在處理，是工作的常態。那你和專家的區別在哪呢？

舉個例子，大部分產品搞了Excel或者用了在線團隊協作文檔，來跟團隊的人review需求及版本計劃，然后時不時的加塞一些所謂的高優先級，總感覺很忙很忙，忙的自己最后都恍惚了，最后似乎大家都不太滿意你的工作……

那專家怎么做呢？

他是站在背后的人，多干點搬運工的活，搭建一個舞臺，讓團隊成員成為舞臺上的人，讓其充分表達自己的想法和訴求。

運營有自己的考核指標，市場也怕花了錢沒有效果，研發也要知道做了后起到了啥作用，設計人員也會因為用戶因為他的巧思設計喜歡上了產品而高興。

產品不是要凌駕于其他角色之上，恰恰是是默默的背后付出，為大家端茶倒水。說到這里，可能很多人會懷疑，那最后產品做什么聽誰的？

很多人往往有個錯覺，每次的結論都是當下討論的結果，而實際是長時間培養的一種認知默契的結果。作為產品專家，不僅是某一次的決定，更重要的是培養團隊決定的能力和機制。

雖然，你不在舞臺中央，但是你作為掃地僧親眼聽到了看到了那么多的真實想法。試想，內部每天都見面的用戶都服務不好，何談那些網絡世界的用戶呢？在傾聽服務的過程中，將團隊成員的訴求用用戶體驗五要素的思維分門別類，然后在下一次的輸出中，讓大家清晰的看到每個人的訴求在哪個位置，還愁優先級嗎？而且這將是一個良性循環。

產品專家還有一項重要的工作是：將組織目標、團隊目標、個人目標，三個目標協調一致形成合力，否則就會出現內耗，注意這里是一致而不是一樣。通常能做到第三種就已經很好了。

在團隊中，每個成員的個性需求都必須被尊重，并在此基礎上找到一個與組織要求相一致的團隊目標。一個球隊的教練想讓球員努力打球，他想說服球員為學校、為上帝、為教練都不行，他問球員們打球的原因，有的說為上大學，為登報紙，為找女朋友，為快樂……最終他發現了球隊共同的目標：贏球。贏了球可以讓每個球員都實現自己的目標，可以上更好的大學，可以更經常的登上報紙，讓女朋友更開心，更快樂等。

3. 如何判斷可持續性？

有了需求只是開始，更重要的是，產品滿足需求的能力是否是可持續的。主要從以下視角來剖析：

1）需動態不平衡

產品的基礎，是兩端要形成動態不平衡。只有兩端動態不平衡，產品才有生存的價值。

這里面會有個陷阱，比如說家教、美容美發。初始狀態是不平衡的，但你會經常用一個人的服務，因為服務過程主要是交流的過程，所以用戶和服務者之間有很多的情感依賴。美容很多時候變成了情感訴說，自然就不會換人了。

當平衡態發生，人們就會開始私自成交，平臺的作用就越來越不明顯了。保姆、小時工、上門做飯、汽車維修都是這樣。

如何走出這個陷阱、在上述產業中取得突破？

• 標準化服務，把情感的因素降低到最低。例如:新興的理發行業——理發標準化，你找哪個理發師的結果都一樣，這樣就變成一個不平衡性質的平臺了。
• 拆細服務，并且不依賴于人。例如：健身機構把健身的某些功能拆解出來，例如變成脊柱矯正鍛煉，和私教沒有關系。

2）需能夠標準化

動態不平衡決定產品是否能存在，而產品內提供的東西是否是標準化的，決定了產品的可持續性。

如何判斷服務的標準化？我的方法論，本質上還是在于“服務的體驗可以一致化，客戶的評價可以標準化”，而不是依賴于服務的復雜度，更不是依賴于復雜服務的時長和難度。鮮花和水果誰更標準化?

鮮花因為是只有觀賞的作用，在荷蘭市場上，根據大小顏色是有標準化定義的，所以鮮花市場的交易變得非常簡單。水果因為有了味道，只看表面就很難確立標準，所以水果的標準化就比鮮花更加困難。

打車和搬家誰更加標準化?

打車更多的，是安全到達目的地，主要的內容是運，所以相對是標準化的;但是搬家本身是個“搬”和“運”的組合，搬是非常不標準化的。

例如樓層，是否需要拆裝家具，是否有冰箱和鋼琴，這些都是非常不標準化的，這些不標準化就影響了交易平臺的形成。運的行業出現了滴滴;搬的行業中目前還沒有相關的平臺成立。

如何將不標準化的服務變成標準化的服務?或者在不標準化的服務上形成平臺呢?

第一個方案：

多個服務的組合非常難標準化，搬家就是搬和運的組合。所以，要想辦法把復合型的服務拆解開來，變成一些可以標準化的分步驟。

例如，健身是個非標的服務，但是可以將頸椎治理的部分標準化，不同的健身教練都可以上。

第二個方案：

就是不做交易的平臺了，只做信息的平臺。例如，保姆、家教可以做一個信息平臺。

例如，駕考的前置是學習，駕校一點通和駕考寶典做的不錯，Houzz是裝修的前置知識標準化，結婚的前置有很多的工具，也是可以標準化的和平臺化的。但是注意，這里標準化的還是信息和知識，不是交易本身。

3）需供給端的效率高

經濟學原理中有一句話:短期看需求，長期看供給。

產品的供給主要看兩個方向:供給是不是可以大批量供給，并且接近于無限供給;是不是產品提高了供給端的效率，讓供給端能賺到錢。這兩點必須有一點成立，產品才可能做大。

如反面例子，在2015年出現了很多的上門服務，上門按摩、上門美發、上門汽車，大家陷入上門服務的體驗優化的過程中，其實沒有提升供給的效率，一個按摩師傅在店里面可以做10單，在上門的過程中可能就只能做4單，如果單價是一樣的，其實效率是降低的，只是由于平臺的補貼形成了虛假的繁榮。

首先我們要理解，供給的快和慢。

一個好的平臺，需要供應商的數量不斷提升，例如，UBER和AIRBNB，司機和汽車在現在的社會中幾乎等于無限供給，而GPS導航使熟練司機的數量大幅度增加。

房子也是這樣的，所以AIRBNB也發展很快。

或者是商品和服務結合的產品，由于供應者的時間稀缺性，一個按摩師傅一天只能服務有限的人群，而且好的按摩師傅需要很長的時間進行培養，一旦脫離平臺，新增加的難度非常大，供給速度和供給量非常影響平臺的速度。

未來的發展，要從機器替代人的過程思考，例如家務機器人，自動按摩椅等等，才能真正的解決供給量的問題。

第二個是要理解，”供大于求，供不應求”的問題。

在分類信息世界中，信息的供給永遠是一個問題，分類信息和黃頁不同，分類信息標準的是一貨一品，一貨一價，成交會影響其他人，例如二手房和二手車，所以分類信息叫做Classified Ads。

黃頁是標準的合適供給滿足多個需求，每一次成交對他人沒有影響，所以叫做YellowPage。

很多人容易搞混兩個服務。例如，招聘信息更加偏向于分類信息，而不是 YellowPage。

在分類信息領域內，盡量解決供給的問題:

二手車，永遠是供不應求的問題，只要有合適的車，一定會有買家。所以一個二手車網站最重要的任務是讓更多的人在這個網站上銷售汽車，并不是為瀏覽者服務的。

瓜子理解了這個業務，在廣告上打出了賣家多賣錢，這個反應了其認識了生意的本質，而其他二手車平臺實際上還是認為這是個需求端的生意，主要從用戶端說訴求，這是不對的。

第三個，理解沒有穩定供給的市場，不會是一個巨大無比的市場

例如，二手的市場在我看起來可能不是一個巨大無比的市場。二手市場中最好的是二手車、二手房，在中國這樣人口居多市場中，容易成立。但是單純的二手貨，因供給的不穩定和供給體驗的不完善，抑制了需求的產生，在有淘寶和拼多多這樣穩定便宜供給的競爭下，可能不是一個大規模的需求。

外賣由于騎手的參與，其實外賣平臺提供的效率遠遠高于單個門店送餐的效率，即使原來補貼也很多，平臺沒有補貼后需求依然很多。

4）怎么賺錢，是剃須刀還是電冰箱？

平臺到了最后構造商業模式的時候，一定要想清楚是做是做剃須刀(LTV，生命周期總價值)，還是電冰箱(CAC，用戶獲取成本)的生意。這兩個生意很多具體操作是交融的，但本質不一樣。

剃須刀的生意，就是看中一個客戶的長期價值，第一次生意不追求賺錢，甚至是虧錢的，但是依靠長期賣刀片的生意，把利潤做高做大。打印機生意同理。

電冰箱的生意，就是一定要在本次交易中覆蓋用戶獲得成本，生意的公式：本次收入-獲客成本，不要期待未來還能依靠給冰箱賣雞蛋能夠從單個客戶上獲得更多的收入。

無論是什么生意，都需要關注NPS（凈推薦值），客戶推薦的概率，對于低頻和高頻的服務都特別的重要，因為只有這個名詞在低頻業務里面降低CAC（獲客成本），在高頻業務中提升LTV（生命周期總價值）。

例如，在square的發展過程中，產品做得好，客戶之間推薦概率非常高，有40%的客戶是推薦而來的，大大降低了Square公司的獲客成本，這是Square公司的生存之道。

但是，不是所有的生意都完全符合NPS的定義，有些生意是零和游戲的生意。

例如廣告，百度公司的效果好，但是商戶并不會推薦給同行，因為同行使用了以后，他的損失就會增大。所以有些生意的本質上不是追求NPS。

三、如何培養自己的產品調性呢？

以下內容參照菜根老譚：www.aharts.cn/operate/629935.html

產品調性是用戶對于產品在情感上的整體感知，這種整體感知形象則是通過其各設計要素來體現與強化。從用戶與產品的情感交互過程與品牌識別的角度，互聯網產品調性體現要素主要包括：品牌、功能、交互、UI與文本以及最重要的產品運營。

產品的調性，是因為設計者的理念而存在，因為執行者的理解而體現，因為開發者的堅持而活著的。

例如，豆瓣的特立獨行，卓爾不群體現了創始人阿北文藝青年的個人特質；知乎上討論和分享的氛圍取決于它對精英群體的深度運營；微信的簡約克制取決它的高效鏈接。

構建自己的產品調性，才能從抄襲成風的互聯網保持一股清流，才能在極其挑剔的用戶中形成自己忠實的粉絲。

1. 從目標市場人群的調性構建產品調性

每個產品剛開始都有自己獨特的定位和細分人群，往往這個獨特的定位，特別是剛開始的這部分目標人群更甚至與是種子用戶對產品調性的構建起了非常重要的作用。

羅蘭貝格建立了一個19個價值元素的通用品牌定位工具，對于分析目標人群的調性很有幫助。

產品初創期，從用戶的價值取向出發，最好圍繞三個以內的價值取向去構建，如果價值取向太多，說明我們的目標人群還需要再往下細分。

當我們的產品調性和目標群體的價值取向非常吻合時，就會讓用戶產生極大共鳴，很容易抓住用戶的心。

2. 通過聚焦的傳播和專注的運營維護產品調性

物以類聚人與群分，產品的調性和種子用戶的傳播吸引了更多符合該調性的用戶加入，從而形成具有典型特征的用戶社群。

這時候我們需要專注的服務好這部分群體，通過聚焦的傳播和專注的運營來維護產品的調性。

豆瓣創立多年，它是中國最特立獨行的互聯網公司。它未隨波逐流參與到各種互聯網熱潮之中，它對于同行們的巨頭入股快速擴張亦無興趣，它對廣告保持著謹慎并始終堅持廣告與內容分離，它堅持地守望著中國用戶的精神家園，盡管做了許多子產品，卻一直只做一件事。

豆瓣的堅守在浮躁的互聯網時代、在狂飆的經濟快速增長時代，都顯得難能可貴，正是因為這份堅守，豆瓣今日才可是『我們的精神角落』，

雖然豆瓣的這種慢文化、不爭不搶的作風讓它錯過了很多的機會，但豆瓣一直維護的這種文藝范，這種高逼格的調性，讓豆瓣的這些死忠不離不棄。

我以前一直講一句話：產品經理，不忘初心。雖然很多事情我們無法左右，但是在我們的能力范圍內，一定要堅持曾建立起來的調性，和用戶在一起。

3. 以核心價值觀為本延伸產品調性

約炮神器陌陌極力洗白“約炮”標簽，支付寶通過情色內容向社交靠攏，任何一個產品當定位發生變化，用戶群不斷擴大，或者商業化的需要，如果產品調性一成不變，可能就會阻礙產品的發展。

但產品調性的調整一定要小心謹慎，一不留神，可能就迷失了方向，也失去了曾經的味道。

人人網就是其中一個例子。10年前，當Facebook在美國走紅的時候，國內也迅速出現了其模仿者，彼時人人網的前身校內網率先在清華傳播引燃校園市場，并迅速占領全國的高校市場。

那個時候至少在大學生群體中校內網說第二沒人敢說第一，它的調性就是青春有活力，純真也多彩，它是我們大學生活的見證，多少失聯的同學因為它而再次重逢，多少青年男女因為它而終成眷屬。

但是當校內網轉型到人人網，將用戶群從校園延伸到畢業后人群時，人人網開始衰落了。從它散落的產品的布局，亂七八糟的內容可以看出人人網迷失了自己，我們永遠都找不到曾經的味道，那個叱咤大學校園的王者永遠都不能歸來了。

我們現在每個人幾乎都同時使用QQ和微信，當微信興起時，我們還特擔心是微信顛覆掉了大哥QQ呢，還是QQ攜海量用戶將微信干死在襁褓之中，但最后事實證明，他們不僅沒有干掉誰，還手牽著手活的更好。QQ 最大的優勢在于它的「臃腫」，而微信的克制讓它十分的「高效」，QQ維護了它流行好玩的價值觀，微信恪守它高效鏈接的價值觀，所以他們雖然不斷的擴充服務，延伸人群，產品調性也越來越豐富，越來越模糊，但依然有忠實的用戶群。

總結

《禮記》中的這樣一段話：「古之欲明明德于天下者，先治其國；欲治其國者，先齊其家；欲齊其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先誠其意；欲誠其意者，先致其知，致知在格物。物格而后知至，知至而后意誠，意誠而后心正，心正而后身修，身修而后家齊，家齊而后國治，國治而后天下平?！?/p>

都希望把事情看透，變成“工程問題”，因為這樣時間就是朋友。但很多時候我們認識的規律是局限的，環境又在不斷變化。當你以為的“工程問題”原來只是“項目問題”，這樣時間就悄悄變成了敵人。對抗自己的認知屏障，比對抗競爭更重要。

產品做不動了，就像愚公在移山。自己覺得擰巴，擰巴的讓人委屈。開始滿腔熱血，馬上就愁眉苦臉。然后，好不容易換了一個公司，結果又是單曲循環。

希望本篇文章可以解惑，并點亮一盞微弱的燈光。

本文由 @勝己半子 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議