職場里影響我們的因素有很多——能力、習慣、機遇、老板、宏觀經濟、行業趨勢……但習慣是為數不多的我們可以慢慢養成的，也可以在離職時隨身帶走的東西。

好的職場習慣，究竟能給我們帶來什么？

朋友跟我說過一個小故事，他們公司每個季度有優秀員工的大獎，他和另一個同級別的員工都想爭取這個獎項。他做的項目不算核心，剛起步，沒什么人用。盡管他很努力，但出不了大家公認的成績。

而同組的另一個人，跳槽過來接手的項目原本也是非核心項目，但因為高層的一句話，這個項目的戰略地位瞬間提高了很多。于是帶他們倆的老板，跟那個人一起做出了成績，最后拿到了那個季度的獎項。

喝酒的時候他跟我說起了這件小事，聽起來是有點苦悶。我問他，那你打算怎么辦？他看著我，笑了笑，“還能怎么辦，繼續做好手頭的事情吧?！鳖D了頓又說，“至少這樣心里踏實一點?！?/p>

職場里影響我們的因素有很多，能力、習慣、機遇、老板、宏觀經濟、顏值、行業趨勢…但習慣是為數不多的我們可以慢慢養成的，也可以在離職時隨身帶走的東西。

一、重要的討論寫會議紀要，同步干系人

我所在的公司，無論大廠小廠，總有一套高效的內部辦公軟件。而會議，是內部辦公事項中尤其重要的一部分。

很多寫會議的文章，強調通過規范流程以提升效率。比如日歷的使用，會議材料的準備，會議時間的把控，討論方向的引導。

但諸多實踐下來會發現，會議紀要是其中非常重要的一部分。寫會議紀要的目的，在于：明確共識，制定計劃。

明確共識，是說會議上討論并確定的內容，是會議討論各方共同確定的結論，參會各方都需要有義務保證共識的有效性。將這樣的共識寫下來，同步出來，是共識由口頭討論到真正生效的關鍵一步。

尤其是你的級別越低，討論的事項越相關，這種共識生效的重要性就越突出。

因為對你而言，當你級別低的時候，你和協作部門之間的口頭契約是很脆弱的。聽起來很殘酷，但在公司里這就是現實。這樣當你按照口頭約定的結論去推進事項時，很容易做無用功，你落得一身氣，但你沒有辦法。

但如果你講口頭約定的結論轉成了書面的會議紀要，且在會議結束后同步給干系人，且協作方并沒有反對這份紀要。這樣出現爭執時，就無需再依靠脆弱的口頭契約。

制定計劃的作用很明顯，提醒協作各方會議后需要完成的事項，在這里就不做展開。

二、少一點防御行為，客觀對事

這是討論中的習慣。

前面說到會議，會議中很重要的一步是各方表達不同的觀點，最后達成共識。但你知道，人是一種感情的動物，我們總是在不自覺中捍衛自己的立場，抨擊別人的立場。

因為我們習慣站在人的角度去看一件事。站在人的角度，我們的首要目的不是將事情討論清楚，而是先樹立自己的“不可侵犯性”。因為我們害怕，一旦讓別人覺得自己是可侵犯的，那我們所有的觀點便都是無力的。

所以我們的會議中有很多撕逼，有很多互懟，有很多“我不要你覺得，我要我覺得”。但可怕的是撕過，懟過之后，你發現要討論的事情毫無進展。

真正好的習慣是站在事情的角度去看一件事。事情的背景是什么，目標是啥，卡點在哪里，哪些內容沒有確定。

對于事情的拆解，相信大家都會。這個過程中難就難在，接受自己觀點的不完美。

比如說我們做需求評審，需求單中的邏輯不總是完美的，研發總會提出這樣或那樣的質疑。如果對方言辭激烈，你會覺得這是diss，你會擔心如果承認對方說的對，自己產品經理的威望就不在了。

但事實上，不管對方語氣如何，如果質疑是真的（這個需要你冷靜下來仔細判斷），那就得承認。邏輯不完美，下來完善就好。但事情，得推進。

所以我一般會說：“咱們剛剛討論了ABC三個點，其實你剛才質疑的是A的合理性，那BC的話我們先確定下來，A我下去再想想?！?/p>

三、先肯定再闡述

這一條還是在說討論。

我曾經旁聽過大老板跟某快消品牌高層的討論會，因為業務的關系，我們和該品牌有各自不同的利益訴求，也自然地會站在不同的角度看問題。

品牌方出席會議的有兩個人，姑且稱之為甲和乙吧。會議一開始，甲從品牌的角度，梳理了使用我們提供的工具中，所遇到的一些問題，以及希望開放的一些數據權限。很直接，很精煉，每一點的表述都非常清楚。

輪到我們發言的時候，相關的產品經理就功能問題和數據權限做了解釋。功能問題，需要動代碼進行優化，得排期。權限問題，公司有公司的規定，很難完全滿足品牌方的要求。

就這樣，雙方陷入了僵持。

這時候乙說話了，乙首先稱贊了我們的工具，確實給品牌的數字化提供了較大的幫助。再分析了數據權限問題的背后，來自于品牌內部的部門獨立性（這一點在快消品牌公司很常見，內部的部門一般是很獨立的，為不同的目標負責）

拋開甲乙發言的內容不說，單單是從聽感上來說，我自己都會覺得乙的發言讓我們更有一種協作和平等的感覺。

那場會議的結論已經記不清了，但我記得大老板對乙的評價是，這個家伙是一個商務洽談的高手。

回過頭來，這一條習慣說的是，在討論中，當我們代表各自的利益跟協作方溝通時，先肯定再闡述的溝通方式，能夠有效減小目標沖突帶來的隔閡。

四、有理有據的表揚

假使你聽到兩句贊揚，一句是“你好厲害??！”，另一句是“你竟然可以在這么短的時間內完成這么多任務，好厲害！”

哪一句話讓你覺得更舒服。

我一直認為，有理有據的表揚，是我們在職場中甚至是生活，同其他人拉近距離的一種非常重要的方式。

在剛進這家公司的時候，有一次我遇到了一個前端問題，找各路研發總不能定位到問題。后來我直接找了前端負責人駿哥（當時我其實是沒有把握的，畢竟對方是移動組老大，而我是新來的一線產品），駿哥沒說啥，留了一句，你等我過來找你溝通。

過了20分鐘，駿哥真的過來了，當面快速溝通，找到了對應的研發解決問題。這件事對我觸動很大，我很難想象我和駿哥的職級差這么多，但他依舊會過來找我當面溝通這個問題。

后來我在大群里就這件事表達了自己的贊揚，沒有講很客套的話，只是擺了事情的原末，很跟駿哥溝通的截圖。半年后，當我在產品小組里分享溝通時，我的老板仍然記得那一次我對駿哥的贊揚。

在一個協作的組織內，成員間的互相贊揚是保持關系和互相激發動力的良好方式。但復雜的社會讓我們對贊揚也開始產生了防衛。

所以有理有據的表揚，表明了我們的真誠，降低了聽者的防衛。更最重要的是，激發了他們對自己的肯定。

“你好厲害啊”（嗯？他為啥突然這么夸我，是不是想有求于我）

“你竟然可以在這么短的時間內完成這么多任務，好厲害！”（是哦，我都沒發現自己竟然這么牛逼）

五、不隨意評價別人，如果一定要說，盡可能說正面評價或者客觀評價

很有趣的是，我們很討厭別人在背地里說自己的壞話，但我們總在參與。

記得在我工作的第一年，閑下來的時候會被群里討論的八卦吸引。久而久之也不自覺會發表自己的觀點。

那時候作為一線的員工，難免會對領導產生不滿，但平時的溝通中又不便流露出不滿的情緒。于是喜歡跟同事在私下討論，權當一種發泄。

有一次在微信群里，聊起了對運營老大的不滿（一線員工不能站在老板的角度去考慮問題時，信息的偏差很容易造成不滿），聊起來之后，便收不住腳，滔滔不絕，鍵盤噼里啪啦。

結果CEO知道了這件事，他沒有暴怒，也沒有責罰。只是給我敲了一句話：在職場中，不要隨意評價別人，如果一定要說，盡可能說正面評價。

這是2015年夏天發生的故事，但這句話我一直記得。后來工作時間長了，經歷得慢慢多了。也看到很多人背后討論別人，也看到很多人背后被人討論。

尤其是你發現發在群里的文字，發出去的時候你就沒有辦法控制有多少人會看到它；尤其是你發現很多你看到的事情，并不是它本來的樣子。

我才愈發覺得，不要不隨意評價別人，如果一定要說，盡可能說正面評價。想了想，我加上了一句，“或者客觀評價”。

我很少寫職場習慣，一方面我覺得比起習慣，工作能力和經驗的提升似乎更為關鍵，另一方面我所聽所看甚窄，真正引起我共鳴的好習慣不多。

但這個四月，我步入了工作的第四年，產品經理的第三年。所看所思所聞也逐漸撐起了好的職場習慣這一篇文章所需要的素材，但更重要的我發現：

在一個具體的任務中，能力決定了上限，習慣決定了下限；但在個人的長期發展中，能力決定了下限，而習慣決定了上限。

#專欄作家#

大力哥呀；微信公眾號：大力哥求職，人人都是產品經理專欄作家。正年輕的產品經理，關注新零售、用戶體系，擅長問題抽象及拆解。

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