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我的職業(yè)生涯作為工程師開始，并很快邁入高進工程管理隊列。在此期間，我大概雇傭了上百名工程師。我學到了大量和招聘有關的知識，大部分是從錯誤中汲取。 當我轉(zhuǎn)而成為一名產(chǎn)品管理者的時候，我可以運用一些招聘方面的經(jīng)驗以雇傭技術(shù)人員，但我又學到了一整套全新的教訓。上周，一個朋友告訴我，他需要雇傭一名 產(chǎn)品經(jīng)理，想聽聽我的建議。我意識到，關于面試產(chǎn)品經(jīng)理并沒有豐富的好的信息告訴他（一般意義上講也就是沒有有關產(chǎn)品管理的豐富而又好的建議）。更關鍵的 是，你應該尋找的產(chǎn)品經(jīng)理，不管你是在什么樣的環(huán)境-創(chuàng)業(yè)公司或大公司都不是很多。因此我想把一些我學到的組合在一起。

伙計，記住，沒人叫你出現(xiàn)

產(chǎn)品管理是一個團隊即使缺少了（至少一段時間內(nèi)），也能正常運轉(zhuǎn)的職位。沒有工程師，什么都做不出來。沒有銷售員，什么都賣不出去。沒有設計師，你的產(chǎn)品 看起來會像是垃圾。但在沒有產(chǎn)品經(jīng)理的世界里，大家都能簡單的填補這個空白然后繼續(xù)自己的生活。一定要記住——作為一個產(chǎn)品經(jīng)理，你就不是必需品?，F(xiàn)在， 從長遠的角度講，好的產(chǎn)品經(jīng)理確實能決定成敗，但你得給出證明。產(chǎn)品管理還結(jié)合了很多其他職位的元素——工程，設計，市場，銷售，業(yè)務拓展。產(chǎn)品管理這個 學科，充滿了古怪的，被拋棄的，完全不適合其他地方的人。拿我來講，我喜歡技術(shù)方面里的挑戰(zhàn)性，除了寫代碼。我喜歡解決問題，但討厭被別人指手劃腳。我希 望參與戰(zhàn)術(shù)決策，我想要擁有產(chǎn)品。市場在創(chuàng)新性上很吸引我，但我知道我不想離技術(shù)太遠。工程師們都尊敬我，但也知道我的心在別處，他們都認為我是太“市場 化”的人。像我這樣的人們，自然都會被吸引到產(chǎn)品管理中來。

1.只招聘聰明人

我在尋覓一名PM時該做什么？更重要的是，天生聰明。我寧愿要一個鬼靈精的沒有經(jīng)驗的PM，但他的智力要超過智力平平的和具有多年經(jīng)驗的人。產(chǎn)品管理是從 根本上講決定了你的出路，比你的競爭對手領先一步，并能夠?qū)⒛阕约河≡谀愕耐潞涂蛻舻哪X海里。我時常問候選者一系列的分析問題以衡量他們的智力和解決問 題的能力。通常來說，我問問題一直要問到我認為候選人比我聰明為止。由于某些原因，我所了解的大多數(shù)人都討厭這樣做。他們認為這是在侮辱候選人。我認為合 適的候選人將津津樂道的挑戰(zhàn)。事實上，這是第一次測試-當他們怎么反應過來的時候，我說“我想問一些理論問題，這樣行不行？”最好的一群人，通常會伴隨著 興奮的表情跳出自己的椅子。而超級精明的人有時會用這些問題反問自己。

2.較強的技術(shù)背景

我認識的一些管理者都堅持只招聘有計算機科學學位的人作產(chǎn)品經(jīng)理。我不是個勢利的人，但我也傾向于喜歡有技術(shù)背景的人，這可能跟我是文科出身有關。有堅實 的技術(shù)背景可以給產(chǎn)品經(jīng)理兩個關鍵的技能——與工程師聯(lián)系起來的能力和管理驅(qū)動產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)細節(jié)的能力。當然這也跟產(chǎn)品有關系——一個接觸底層開發(fā) API的產(chǎn)品經(jīng)理，肯定要比一個負責個人網(wǎng)站前端設計的產(chǎn)品經(jīng)理需要知道的技術(shù)細節(jié)要多。但是基本的原則還是適用的——有技術(shù)背景的產(chǎn)品經(jīng)理，在向工程師 傳達產(chǎn)品需求和向非技術(shù)出身的同事及顧客解釋復雜的技術(shù)細節(jié)時，要更成功一些。雖說如此，還是有一些陷阱你需要避免。最重要的事情是，一個曾經(jīng)是工程師的 產(chǎn)品經(jīng)理，他（她）必須認識到自己只是一個——前工程師。讓人驚訝的是，一個從工程師出身的產(chǎn)品經(jīng)理，如果仍試著去控制技術(shù)決策和實現(xiàn)細節(jié)，他終將失敗。 正因如此，我喜歡招聘一些有技術(shù)背景，而且在上份工作就已經(jīng)轉(zhuǎn)為產(chǎn)品經(jīng)理的人。他們已經(jīng)經(jīng)歷過了那段有挑戰(zhàn)的適應期，而且也可以通過看簡歷了解他們適應的 怎么樣。我懶得在面試的時候問一些問題來評估技術(shù)能力。這根具體的技術(shù)方向有關系，而且如果你想找的是工程師，有成百上千的網(wǎng)站可以給你提供不錯的建議。 相反，下面是一些不錯的問題，能夠評估出一個產(chǎn)品經(jīng)理對這個角色的適應性以及他與工程師一起工作的能力：

你為什么決定從工程師轉(zhuǎn)為產(chǎn)品經(jīng)理？

你覺得有技術(shù)背景的最大優(yōu)勢是什么？

最大的劣勢是什么？

你在轉(zhuǎn)型為產(chǎn)品經(jīng)理過程中得到的最大教訓是？

你希望你在作為一名工程師時就已經(jīng)學會的東西是？

你如何取得一個工程師團隊的尊敬？

3.”超人能力”的產(chǎn)品本能和創(chuàng)造力

這個章節(jié)非常具有主觀性，很難表述但是又異常重要。我是一個特定人群產(chǎn)品本能是與生俱來這一觀點的忠實支持者。這些人就是知道什么樣的產(chǎn)品是好的產(chǎn)品。他 們或許不總是對的，但是他們的本能總會把他們帶到正確的方向。他們趨向于某一種觀點的強烈支持者，而這些觀點有時會使他們的同事懊惱。我很幸運曾經(jīng)與許多 這樣的人一起工作過，而且對于產(chǎn)品經(jīng)理來說那是非常重要的鍛煉。那種感覺只能意會不能言傳。對于產(chǎn)品管理，當處于像網(wǎng)絡這樣高度變化的環(huán)境中時，會涉及到 許多小而雜的決定。當然了，這里面也可以有大的構(gòu)想與決策。但是呢，就是這些小的決策就能區(qū)分出這個產(chǎn)品經(jīng)理是過的去的還是相當棒的。當同一小組的其他人 都沒有想到而他們提出自己的建議后其他人立刻恍然大悟時你會發(fā)現(xiàn)他們的“超人能力”。當在一次面試中去評判這種產(chǎn)品本能確實是一種挑戰(zhàn)。但是這也是可以完 成的。我經(jīng)常做的一件事兒就是在一小時的面試中去觀察他們是否完成了下面所有的面試任務：

獨立的重復我對我的產(chǎn)品的一些我自己的看法-如果你是一個好的產(chǎn)品經(jīng)理，你就會考慮到許多影響產(chǎn)品的事情?；蛟S是產(chǎn)品的外觀不好，功能太少亦或是產(chǎn)品構(gòu)造 本身就有需要被指出來的缺陷。這些是你應該想著去彌補的事情。我一直在等到一個時刻，那個時刻讓我微笑，點頭，甚至的忍不住的說：“對對對-你說的那些也 是很讓我們抓狂的事情”。

展示一些關于我們產(chǎn)品的新東西給我-這些新東西可能是我從沒想到 的對產(chǎn)品的改進，一個打到競爭對手的主意亦或是一個一直被忽視的問題。當我從應聘者哪里獲得這些信息，我就知道了兩件事兒：第一他們勇于評判，第二他們比 我聰明。而這兩件事兒正是我需要的產(chǎn)品經(jīng)理所應該具有的。

引導我去了解新的或者有趣的事物-有好的產(chǎn)品本能的人趨向于在其他人之前就意識到更好額產(chǎn)品。如果我正在面試一個一流的應聘者，我往往會一邊想著新的發(fā)現(xiàn)或者新的創(chuàng)意一邊走開。

以下是一些關于判斷對產(chǎn)品的直覺的不錯的問題：

講個你最近遇到的好的產(chǎn)品吧。你喜歡他什么地方。[順便說下，面試時候候選者說出一個我的產(chǎn)品的話，實在是要搞的我要瘋了。我在Yahoo!經(jīng)歷過一段痛苦的日子，招聘的時候他們經(jīng)常說最近碰到的最棒的產(chǎn)品是Yahoo!，真是痛苦死了。]

什么使得[在這說個產(chǎn)品]成功？[我通常選個流行的產(chǎn)品，像iPod或者eBay,這都是在擁擠的市場里輕易取得顧客青睞的產(chǎn)品。]

你不喜歡我產(chǎn)品的什么方面？你會怎樣改進？

我們在一年內(nèi)會遇到什么樣的問題？兩年呢？十年呢？

你怎么確定一個產(chǎn)品的設計是好的？

你想出的最好的點子之一是什么？

最差的一個呢？

你怎樣判斷什么時候該走捷徑讓產(chǎn)品上市?

在交互界面設計方面你有什么經(jīng)驗教訓？

你怎么決定什么東西不該做？

你最大的產(chǎn)品失誤是什么？

你對產(chǎn)品經(jīng)理的什么方面最不感興趣，為什么？

你覺得自己很有創(chuàng)新性嗎？

4.領導力是贏取來的

產(chǎn)品經(jīng)理常常是他們機構(gòu)里的領導者。但是他們常常沒直接領導其他人的權(quán)利。這就意味著他們必須通過影響力來贏得權(quán)威和領導。領導和人際關系技能對一個產(chǎn)品 經(jīng)理來說是起決定性作用的。關于領導能力有成千上百本書,所以我不愿把這篇文章變成這個主題的文章（這些書中大多都是廢話）.我發(fā)現(xiàn)背景調(diào)查是衡量領導能 力最有效的方法，特別是涉及到同行和一起工作的個人參與者的調(diào)查。但是不要把這些給候選者提及。但是這里有我過去用到的幾個問題：

共識始終是一件好事嗎？

管理和領導之間的區(qū)別是什么？

你喜歡和什么樣的人共事？

你覺得什么類型人難于共事？

告訴我一個團隊沒有凝聚力的情況。你認為是什么發(fā)生了這種情況？你從中學到了什么？

如何讓一個團隊給你個時間表？

做了什么事的人會讓你失去對其的信心？

你管理不同職位的人會有所不同么？如果有，有什么不同？

從說不中你學到了什么？

上線一個產(chǎn)品誰要負最終的責任？

你的團隊有過讓你失望，并且讓你不得不承擔責任的情況么？

過去今年你對容忍錯誤有什么變化？

你最喜歡好消息還是壞消息？

你招聘的方法是什么？

5.引導多樣化觀點的能力

成為一個產(chǎn)品經(jīng)理需要戴多頂帽子。我經(jīng)常開玩笑說產(chǎn)品經(jīng)理大多數(shù)工作時間是在叫喚誰沒在房間——客戶，工程師，銷售，主管們，營銷們。這意味著你需要有做 其他人工作的能力，但是你要足夠聰明的話這是不必的。好的產(chǎn)品經(jīng)理知道如何引導多樣化觀點。產(chǎn)品經(jīng)理常常扮演魔鬼的角色。他們有不滿意簡單回答的傾向。在 一次交談中他們可能告訴你這個需求似乎技術(shù)上不可行，同時問這對銷售員又有多少意義。有一個簡單的方法來評價一個應聘者的能力，通過想一個多角度的問題 ——在面試過程中會遇到許多人。我常常堅持至少能代表工程，設計，營銷的才算一個潛在產(chǎn)品經(jīng)理。根據(jù)特定的角色這個列表可以添加——售前，工程，支持，開 發(fā)者關系，業(yè)務開發(fā)，法律或者是客戶他們自己。最終要和這個人工作的人要滿意，注意我沒說需要每個人都要滿意。一個精心挑選出的人能滿足一個關鍵點就行 了。這并不意味著每個人都要贊揚才行——在一個很多應聘者的面試過程中很難達成共識，所以適當?shù)目紤]反饋。但是沒有人能夠判斷產(chǎn)品經(jīng)理像銷售員一樣理解銷 售流程。我也強烈建議你給應聘者詳細的說明，例如：“我想讓你明白在引導開發(fā)中人們所面臨的問題以及實際現(xiàn)場中我們怎么做他們會支持你”。這里有一些我以 前用的詳細問題（這些僅僅是例子，感覺很輕松來替換功能的名字）：

你學到怎樣和銷售一起工作了么？

和客戶溝通最好的方法是什么？

什么使營銷起作用？

你怎么知道設計是在正確的軌道上？

一個產(chǎn)品經(jīng)理怎么支持業(yè)務發(fā)展？

關于管理你學到了什么？

和高管們工作的最好方式是什么？

6.給我一個已經(jīng)做出過東西的人

最后一個特性也許是最容易評估的。除非是招聘初級的職位，否則我通常會雇用那些做過實際產(chǎn)品的經(jīng)理們。這里“做過產(chǎn)品”指的是從頭到尾，從概念設計到產(chǎn)品 運行的整個過程。沒有什么比之前做過一個成功產(chǎn)品，更能說明一個人具有做出好產(chǎn)品的能力。過去的表現(xiàn)預示著未來的成功。更重要的是，在一堆需要評估的無形 的特性中，它是有形的。當需要驗證時，我總是確保跟應聘者之前項目中那些重要的同事談話，尤其是項目經(jīng)理的經(jīng)理、他們的工程師、銷售或市場同行。（順便提 一下，上面這些規(guī)則的排序是有原因的。正如我在前面第一條中提到的，我寧愿選擇一個雖然沒有成功經(jīng)驗但非常聰明的人作項目經(jīng)理，也不會選擇一個雖然有經(jīng)驗 卻表現(xiàn)平平的人）。

說明：我寫此文的時候是在2005年，當時我還在JotSpot，而2006年的時候，谷歌收購了JotSpot。從那時開始，我有機會同一些非凡的項目 經(jīng)理們共事，并且參與了兩百多位項目經(jīng)理的面試。我非常確定我的觀點發(fā)生了變化，但這些年只是讓我進一步確認了偉大項目經(jīng)理們的這些特性。我偶爾會去更新 這邊文章，但是每次我都決定保持它原來的樣子。

轉(zhuǎn)自：http://www.uml.org.cn/DevProcess/201307233.asp