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當你接手一個新的項目的時候，需要做哪些事情呢？本文作者給大家提供了五大步驟，講解了在接受新項目的時候，需要注意的事情，一起來看看~

一、明確項目定位

項目定位目的是為了讓大家知道項目目前的位置在哪里，項目未來該如何發展。例如：無印良品常有商品打折促銷，力度非常的大、宜家餐廳常年提供物美價廉的小食，口碑在外，那我們要考慮兩者同樣都很便宜，但是他們的定位給相同嘛？

一個項目的價值體現通常在品牌、流量、收入、效率四個大方向，如果項目定位不準確的話后續一切都是高風險。

一般找準項目定位需要3步：列出與你平行的公司級項目??按照流量-收入矩陣排列當前項目??寫出項目的當前定位和走向。

需要值得注意的是，我們所說的負責產品的定位不是市場行業中的定位，而是所負責的項目在公司業務線的位置。因為負責的項目很多都是公司級的項目，除了要考慮用戶之外，還要從公司的業務角度，思考自己項目的價值是什么，解決的問題到底是什么。

下面我們來從頭開始梳理：

1. 列出與你平行的公司級項目

• 直接列出：大公司看兄弟部門，小公司全部列（超過3個月的項目）；
• 梳理與你相關的業務，找出相關項目（如下圖AARRR模型）。

比如：某在線教育產品的業務線。

2. 按照流量-收入矩陣排列當前項目

• 邊緣項目：所有的明星項目都是從邊緣項目做起的；
• 收入項目：能夠顯著貢獻到公司收入的項目，但自身缺乏流量來源；
• ?明星項目：能夠在收入與流量都有突出貢獻的項目，自身業務閉環；
• 流量項目：能夠帶來用戶流量的項目，但自身有些缺乏變現方式。

3. 寫出項目的當前定位和走向

根據整理出來的公司現有項目進行收入程度&流量程度進行排名，比如：知乎。

因此，在明確項目定位中我們要問自己3個問題：

1. 在公司中，我們的項目定位是 流量/收入/效率 類項目；
2. 項目在處于流量&收入矩陣的 邊緣項目/流量項目/收入項目/明星項目 的位置；
3. 未來，項目將向 流量/收入 的方向前進。

二、設定項目目標

有了具體定位之后，我們需要著手設定項目目標與指標，以此來拉平對目標的預期。

1. 目標與指標的關系

目標的明確對項目成功至關重要（指標可以隨時調整）。

2. 根據項目定位，初步設定目標

確立目標原則：

• 大部分是是定性，部分是定量；
• 定量的部分是可以向下分解的，而非用于執行；
• 項目目標盡量聚焦，不超過3個；
• 如果目標很懂，建議項目拆分階段去完成。

定性的目標是方向，方向就是為了哪個核心的目標而服務，方向就是目標，比如提升轉化率本身，而不是特生轉化率1%、2%。

確立目標后，我們要拆解指標拉平對目標的預期，我們可以通過項目-目標-指標3個維度進行拆解。需要注意的是，指標一般為2-3個，做多不超過5個。

指標的五種類型：

例如：

3. 對上和對下溝通，明確目標的必要性和可行性

3.1 對上詢問時，需要注意5個方向

（1）定性

定位：你覺得項目立項是解決什么問題的？

定性目標：你期待項目完成以后是什么樣子的？

定位：項目跟弓雖未來戰略的關系是什么

（2）定量

目標方向：目標由哪些關鍵因素構成的？

指標：他們的計算方式是什么？

3.2 向下管理時，需要明確的6個方向

（1）定性

• 定位：解決的問題是什么？
• 定型目標：如果完成后理想狀態是什么樣子？
• 資源壓力：目前碰到的最大困難是什么？

（2）定量

• 目標方向：目標由哪些關鍵因素構成的？
• 指標計算：他們的計算方式是什么？
• 困難預估：（團隊成員）要做的話，要做多久？

4. 明確項目目標，拉平上/下認知

判斷上/下級對目標是否清楚：

• 解決的核心問題（目標）是否與你的目標匹配（上級想要的，下級要做的）
• 關鍵因素是否認可
• 計算的口徑理解上是否一致

上/下級目標不清楚的解決辦法：

三、分析上下游資源

公司內部的上下游資源=如果項目成功，我必修依賴誰，誰會真正受益。例如：在線教育產品業務線的上下游關系。

1. 梳理上下游流向，明確項目位置

2. 列出所有團隊，理清團隊資源

3. 明確項目所需資源（需要什么、誰在那兒）

需要什么：我們需要什么資源？

在誰那兒：

• 上游：我們需要誰的幫助？
• 下游：我們可以支持到誰？
• 競爭：誰在和我們搶資源？

例如：滴滴郵箱乘客端團隊

• 上游：我們需要誰的幫助？ | 策略運營團隊、流量
• 下游：我們可以支持到誰？ | 司機端、提供訂單
• 競爭：誰在和我們搶資源？ | 快車團隊、爭搶流量

得出資源需求/供給清單：

對上游：體現職業（需求、時間、標準、責任人）

• 向資源方合理表達資源的訴求
• 提前溝通，提前預防風險

對下游：展現專業（可給到資源、時間、標準、責任人）

• 對于資源需求方，需要明確資源的需求
• 推進資源的到位

例如：給策略運營團隊的資源需求清單。

所以，在此階段，我們要明確。

如果過項目成功：

• 需要在 哪個（上游）團隊 負責的 什么樣資源 的支持；
• 能向 哪個（下游）團隊 提供 什么資源 的輔助；
• 同時需要協調 哪個團隊 負責的 什么項目 之間的關系。

四、建立業務驅動模型

業務驅動模型=業務運轉的關鍵要素有哪些，當前階段資源該向哪兒傾斜。例如：滴滴。

1. 確認當前是單邊/雙邊/多邊驅動

單邊：向一類角色提供價值。如：摩拜單車（用戶）；

雙邊：兩類不同的角色在你的產品中完成交易或服務，如：滴滴打車（司機、乘客）；

多邊：有三類及以上的角色在你的平臺完成交易或服務，如：美團外賣（商家、騎手、用戶）。

2. 按驅動模型分析影響因素

單邊：

• 單邊即代表只有一邊是變量，只需要服務一類角色的驅動方式。
• 單邊的核心是用戶體驗。

雙邊：雙邊有兩類用戶角色，不僅需要滿足各自的用戶體驗，更需要關心雙邊之間的匹配關系。

多邊：

• 找到相對重要的兩邊（通常是供應端），用雙邊方式去分析。
• 另一邊（通常是消費端），可以用單邊以體驗為核心去思考

3. 找到當前階段位置，集中傾斜資源

所以，當前業務是基于單邊/雙邊/多邊 關系驅動的。

當前最應關注的是（單邊填核心體驗，雙邊/多邊填稀缺資源），為了驅動業務發展，當前資源應該請寫在：

• 最重要因素： （填寫關鍵因素） 配套資源： （填寫對應資源）
• 次重要因素： （填寫關鍵因素） 配套資源： （填寫對應資源）
• 第三重要因素： （填寫關鍵因素）配套資源： （填寫對應資源）

五、制定中長期產品規劃

隨著業務發展環境優有何變化，如何因勢利導讓規劃靠譜是制定中長期產品規劃的重點。

一個靠譜的中長期要注意以下三點：

• 能表現業務發展與環境相匹配，并有邏輯關系；
• 能解決階段性“問題”或“挑戰”，而非功能或者板塊；
• 基于公司戰略，與公司、其他部門步調一致。

（1）做中長期規劃的四種思考方向

數量變化：

• 用戶量、訂單量、數據量劇增帶來新的問題；
• 數量的變化如洪水，處理不好會摧毀一切。

類型變化：

• 用戶群、品類擴展對老用戶、老模式帶來沖擊；
• 類型的變化會對用戶體驗帶來沖擊。

產品發展階段：

• 產品的不同生命周期側重點不同，需要重點解決的問題也不同；
• 關鍵如何聚焦問題。

產品走向：根據你對產品現在的定位，和未來的走向進行思考，做得到不偏差。

（2）做中長期規劃的具體分析過程

思考模板：

注意：

數量變化：

• 用戶量從小到大，有時候快速增長的用戶并非好事；
• 訂單量從少到多，訂單的快速增長，一般會帶來很多負面因素；
• 數據量從小變大，對后端、分析、策略等會帶來巨大的影響。

類型變化：

• 拓展人群類型：比如，拉來了大量老年人用戶；
• 拓展品類：原來組偶二手書，現在要進入新書；
• 數據類型：原來只有音頻，現在視頻也加進來了，圖片也加進來了。

產品階段：

• 不同階段，側重點不同；
• 產品、營銷、運營的手法，對產品的需求不同；
• 公司戰略經營走向，決定了產品的成都。

探索期：上線。

成長期：產品驅動（如何機械化、自動動畫獲得獲客過程）、運營驅動（如何提升運營效率）、營銷驅動。

中長期：關鍵在于在合適的時間提前完成規劃任務。

定位走向：

• 你對業務、產品的定位，會帶來經營策略的變化；
• 邊緣→流量→收入→明星；
• 邊緣→收入→流量→明星。

綜合分析后，提出你認為的規劃路徑：

• 理性：基于資源與也餓無情況進行分析，千萬不要特別宏偉。例如：當意識到資源不足，就不能靠運營，而考慮半自動化解決。
• 項目大小適中：每個階段就是一系列的項目，以最長3個月為宜。例如：為了解決信息質量問題，可以拆成有明顯先后側重點。
• 擁抱變化：我們的規劃一定是過于樂觀了，但不代表不做。

本文由 @Carlos-夢 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash， 基于CC0協議