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本文將為大家介紹精益OKR設(shè)置的基礎(chǔ)：RAMPS原則簡介，希望內(nèi)容對你有所幫助。

編者按：

OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果）是最近幾年被炒作得很厲害的一種企業(yè)管理手段。但是很多企業(yè)的實(shí)施的時候卻走了樣。OKR需要怎么的指導(dǎo)框架？究竟怎樣才能實(shí)施好OKR？專注于提供OKR培訓(xùn)的Andrew Beebe總結(jié)了這份指南。原文發(fā)表在Medium上，標(biāo)題是：A Modern Guide to Lean OKRs，文章總共分為三部分，此為第二部分，談設(shè)定精益OKR的RAMPS原則。

通過第一部分的介紹，現(xiàn)在你已經(jīng)掌握了一種方法論，可以確保用你的宗旨來對OKR進(jìn)行篩選，接下來我們看看如何用更精益的方法來實(shí)施OKR。

讓我們回到基本面：再想想為什么我們要用OKR？我們利用產(chǎn)出的任何衡量手段來確保工作創(chuàng)造的是我們想要尋求的價值。目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果試圖對那種成功的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行定義。對于個人和團(tuán)隊來說，通過定義成功的模樣，在分享的是一張藏寶圖。有了這張藏寶圖，在合適的時間抵達(dá)合適的地點(diǎn)的幾率要大過你隨便亂逛。

這里也是一樣：如果我們對成功進(jìn)行了定義，我們就有可能會取得成功。如果我們不定義好成功，我們就不知道該去往何方。

01 基礎(chǔ)知識

什么是目標(biāo)（objective）？

在對成功進(jìn)行定義之前，先弄清楚定義本身是指什么會很有幫助。如果我們說我們的目標(biāo)是在所在領(lǐng)域“碾壓它”的話（從好幾個層面來說屬于很奇怪的措辭），那我們可能都不知道我們有沒有“碾壓了對手”。但是，如果我們說“要成為所在領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者”的話，那么什么是領(lǐng)導(dǎo)者倒是可以定義的。

我們的目標(biāo)短名單（通常少于五個）概括起來應(yīng)該能夠定義成功。為此，這些目標(biāo)應(yīng)該用基于事實(shí)的語言，能夠讓團(tuán)隊的所有成員（從管理員到銷售再到會計和UX）都可以清楚地做出解釋。類似“世界一流”以及“最酷”之類的說法主觀性太強(qiáng)，所以未必靠得住。

目標(biāo)通常包括一系列的成功因素，比方說衡量市場成功的（“市場份額第一”或“成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)”），或者內(nèi)部指標(biāo)（“達(dá)到降低成本的計劃”或“按時完成所有的工程招聘”）。

如果在評估期間達(dá)到了目標(biāo)，那這些已完成目標(biāo)的集合應(yīng)該能夠證明我們?nèi)〉昧顺晒Α?/p>

如何知道？

這里有一個簡單的測試問題：

“太好了。那么，如果說我們除了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)以外什么事情都沒做的話，我們還能不能把這個季度/年度稱為一次勝利呢？”

如果可以，請繼續(xù)。如果不能，目標(biāo)還得定得更具體一點(diǎn)。

這里我想談?wù)勂鸩莸哪繕?biāo)要不要鼓舞人心的問題。有些人認(rèn)為目標(biāo)必須是鼓舞人心的。有人則發(fā)現(xiàn)目標(biāo)簡潔一點(diǎn)可以更好地為團(tuán)隊描繪藍(lán)圖。就像我們的一位CEO最近對我所說那樣：“我們發(fā)現(xiàn)目標(biāo)樸實(shí)無華比浮華宏大更能激勵人?！?我發(fā)現(xiàn)這兩種設(shè)定方法都管用。但不不管你采用哪種方法，都要確保不存在歧義。

02 目標(biāo)與和關(guān)鍵結(jié)果的區(qū)別是什么？

關(guān)鍵結(jié)果是細(xì)節(jié)。有了關(guān)鍵結(jié)果，我們才可以將目標(biāo)那些鼓舞人心的說法跟真正可以衡量結(jié)果的現(xiàn)實(shí)聯(lián)系到一起。關(guān)鍵成果就是宏偉藍(lán)圖跟現(xiàn)實(shí)道路的交匯之處。

簡單的寫法可以是我們的“目標(biāo)是X，通過關(guān)鍵結(jié)果X1，X2，X3衡量”。在測試OKR的時候，“通過……衡量”就會派上用場。

好的關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)該是具體，可測量，可實(shí)現(xiàn)，相關(guān)且有時限的。雖然這條古老的SMART目標(biāo)設(shè)定原則仍然很有價值，但我建議還是要升級一下。鑒于根據(jù)定義，所有可衡量的目標(biāo)都是“有時限要求的”，所以我們可以把“T”去掉，用“P（urposeful，有目的）”替換。現(xiàn)在，SMART就變成了RAMPS。如果說本文你只能記住一點(diǎn)的話，那就請記住這個縮略語。如果你的關(guān)鍵結(jié)果符合RAMPS原則，并且跟定義成功是什么樣的目標(biāo)融為一體的話，那么你就可以大干一場了。

相關(guān)的（R）

意思聽起來似乎很明顯，但是我就見過很多優(yōu)秀的團(tuán)隊提出的OKR盡管重要卻跟目的不相干。

比方說，“成功過渡到敏捷開發(fā)法，以新開發(fā)平臺使用率100％來衡量”就是一個OKR。這也許是一項重要活動，但這個東西真的能成為衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)嗎？如果我們的確成功實(shí)現(xiàn)了過渡，但其結(jié)果卻導(dǎo)致我們放慢而不是加快步伐，那我們衡量的目標(biāo)是不是正確的呢？在這一點(diǎn)上，反向篩選也是很有啟發(fā)性的：如果我們沒有達(dá)到這個目標(biāo)，在評估期我們是不是還算“成功”？

可實(shí)現(xiàn)的（A）

關(guān)鍵結(jié)果必須至少是可實(shí)現(xiàn)的。如果沒有這種能力的話，團(tuán)隊會在設(shè)定目標(biāo)的過程中被消磨掉士氣，而不是被激勵。有些目標(biāo)可能會被確定為難以完成的延伸目標(biāo)，目標(biāo)按“計劃”達(dá)成的可能只有70％，但這些細(xì)節(jié)需要在OKR里面明確列出。（在這種情況下，有些人把這里的“A”解讀為“Aspirational”（有抱負(fù)）。）

可衡量的（M）

就像下面的“具體”所討論的那樣，像“48％的市場份額”之類的關(guān)鍵結(jié)果必須確保要具體的報告可以參考。確?？梢栽谶m當(dāng)?shù)膶彶槠趦?nèi)拿得到這份報告，否則的話，這個關(guān)鍵結(jié)果其實(shí)是沒法衡量的。

其他一些以客戶為中心的衡量手段，比方說“將促銷人的分?jǐn)?shù)從32分提高到75分以上”聽起來似乎很具體。但也不要忘記找“外部的季度性調(diào)查來衡量”。

要進(jìn)行衡量，你就得有時間上的限制。按年，按季度，按月都行，具體取決于你。只要確保指定期限就行。

有目的（P）

假設(shè)你是一家媒體公司。你的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果是否跟你的目的一致？如果你的目標(biāo)是“打開（存在罪惡的）市場A，以一季度高端銷售收入達(dá)1000萬美元來衡量”，而你的價值觀則是“永遠(yuǎn)不作惡”的話，你的目標(biāo)還能不能跟你的目的保持一致呢？

具體（S）

用不具體的關(guān)鍵結(jié)果去衡量目標(biāo)是行不通的。假設(shè)我們的目標(biāo)是成為“業(yè)界領(lǐng)袖”，用“擊敗競爭對手”來衡量的話，這種設(shè)定是失敗的。如果不對“擊敗”和“競爭對手”加以定義的話，我們就無從知道是否達(dá)到目標(biāo)。反過來，說“成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，衡量手段是我們拿到48%的市場份額的能力，依據(jù)是XYZ行業(yè)發(fā)布的報告”，這樣的OKR對成功就有明確的定義。

03 精益OKR

那么，是什么使得這些OKR“精益”呢？開發(fā)的速度可以使得初創(chuàng)企業(yè)的OKR的制訂流程更快。但是我發(fā)現(xiàn)這兩個測試對于（在開發(fā)中和在實(shí)施中）保持精益很有啟發(fā)。

一頁紙測試

整個團(tuán)隊（最多四個季度，即四個不同的審核期）的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果都應(yīng)該可以放到一頁紙上面。但是這并非易事，你關(guān)注的目標(biāo)必須不能超過5個，每個目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果也不能超過五個，這樣你就可以制定出可以放到一張電子表格，并且那張電子表格也可以放進(jìn)一張幻燈片的OKR計劃。

一天測試

對于大多數(shù)組織而言，假設(shè)你已經(jīng)有了明確的宗旨和價值觀宣言，那么你的執(zhí)行團(tuán)隊制訂OKR的過程應(yīng)該不會超過一天。如果主管已經(jīng)跟團(tuán)隊做好了準(zhǔn)備工作，了解了基礎(chǔ)知識，并且可以拿到公司有關(guān)財務(wù)和進(jìn)度安排的指標(biāo)，那用一種工作室模式就可以把這件事情干完。利用這里提到的技巧，你的團(tuán)隊用一整天的時間應(yīng)該就能草擬出一份目標(biāo)一致的一頁紙草稿。然后，從團(tuán)隊那里獲取反饋，在幾天之內(nèi)進(jìn)行快速迭代就可以做出一份終稿。

這些概念當(dāng)然是說起來容易做起來難。你得做些準(zhǔn)備工作才能有明確的宗旨和價值觀，并達(dá)成共識。你還得清楚了解財務(wù)計劃，團(tuán)隊的建設(shè)方案，融資信息等。但是，如果你在探索的過程中已經(jīng)走到這么遠(yuǎn)的話，那么我認(rèn)為這些東西應(yīng)該是已經(jīng)到位來的，或者至少是可達(dá)范圍之內(nèi)的事情。

04 例外情況處理

當(dāng)然，哪怕這項工作完成了，在實(shí)施過程當(dāng)中也總會出現(xiàn)一些例外，需要一些技巧。

主觀衡量

在“可衡量”方面，有些事情想測量正確感覺幾乎是不可能的——

如果你有兩個經(jīng)理相互之間不能很好地配合的話，那怎么才能衡量他們配合得好？如果有人顯然需要提升“領(lǐng)導(dǎo)力”的話，又該怎么測量？

到頭來，有時候主觀（非數(shù)字話）衡量才是最佳選擇。

類似“根據(jù)執(zhí)行團(tuán)隊的評估來衡量”或“根據(jù)經(jīng)理當(dāng)中至少五個人從團(tuán)隊收集的反饋來衡量”之類的事情是可以接受的。這些衡量手段并不完美，有可能會被濫用。但是，如果管理者工作做得好的話，這種衡量手段也可以接受。

向下推動

要下到什么層面？

我的經(jīng)驗(yàn)法則是慢慢從團(tuán)隊級的目標(biāo)開始逐步推廣，直到成功為止。也就是說，隨著團(tuán)隊慢慢接受OKR的使用，看到執(zhí)行團(tuán)隊不斷地提到這些，并且跟他們一起去衡量成功，其他部門的人應(yīng)該就會慢慢對接受這種做法。我們有的CEO只針對最高層級采用OKR，但也有人只針對個人采用。在我們Obvious的小團(tuán)隊里面，我們在團(tuán)隊層面以及個人層面上都運(yùn)用了OKR。硬性規(guī)定：永遠(yuǎn)從上頭做起。

不斷調(diào)整

OKR應(yīng)該看作是活動的文檔。根據(jù)管理團(tuán)隊能力，運(yùn)用的層級以及領(lǐng)域的不同，我建議每季度對OKR進(jìn)行一次審核，并在年中的時候考慮進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整（如果絕對有必要的話）。目標(biāo)設(shè)錯是可能的。這些應(yīng)得到確認(rèn)，分類和調(diào)整。

我發(fā)現(xiàn)利用一些基本的約束性工具有助于保持OKR的精益。我在Google Sheets里面已經(jīng)創(chuàng)建一份簡單的模板，我們的很多投資組合公司都借鑒了，用來創(chuàng)建自己的模板。在下一篇文章中，我會分享這份文檔的詳細(xì)信息以及讓你在前進(jìn)路上不會走偏的一些原則。

編譯作者：boxi ，原標(biāo)題：A Modern Guide to Lean OKRs

譯者：boxi，神譯局是36氪旗下編譯團(tuán)隊，關(guān)注科技、商業(yè)、職場、生活等領(lǐng)域，重點(diǎn)介紹國外的新技術(shù)、新觀點(diǎn)、新風(fēng)向。

來源：https://36kr.com/p/677629659019525

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